【正文】 同時，許多經(jīng)銷商老板一直在懷疑業(yè)務(wù)人員在隱瞞廠家的新政策，又在懷疑業(yè)務(wù)人員沒有及時地向廠家高層匯報本地市場和當前真實的狀態(tài)，為了解決這個問題，或是為了求證一些東西，經(jīng)銷商也會設(shè)法與廠家高層直接聯(lián)系與溝通，及時地獲得廠家的真實信息。廠家老板視野廣闊，且見多識廣，有較高的能力和水平。也就是說，經(jīng)銷商老板在與廠家的業(yè)務(wù)人員進行溝通時，很難直接獲得可以馬上變現(xiàn)的東西。但是，許多廠家業(yè)務(wù)人員往往是剛踏入社會，閱歷尚淺。若是直接說出來，雖然馬上能提高溝通成效，但大家又認為說直話是沒水平的表現(xiàn)，還有說是童言無忌，小孩子才這么直白說話，大人說話要含蓄，認為這樣才夠有意思，才是有水平的象征。而廠家的業(yè)務(wù)人員只是個工作了幾年的打工者，對一個老板的理解往往只是停留在表層，尚沒有深入下去的本事，一個當了幾十年老板的人和一個只打了幾年工的人能談些什么有深度的話題呢？互相之間經(jīng)歷的巨大差異自然也就導致不可能出現(xiàn)深度理解。而溝通的難點在于，我們在進行面對面的溝通時，不知道對方心里在想什么，往往只能憑借著自己的主觀猜想和已有閱歷，站在己方的視角上來看問題，從自己的位置取代理性的分析判斷。 以筆者的雙重經(jīng)歷來看，經(jīng)銷商老板之所以喜歡直接和廠家高層聯(lián)系，其中原因不難理解。自己在做經(jīng)銷商時，出于各方面的因素，的確是經(jīng)常繞過廠家的駐地業(yè)務(wù)代表，直接聯(lián)系廠家的高層。 5． 社會地位低下帶來的麻煩 經(jīng)銷商之所以不愿意接觸媒體和政府部門，其實還有另外一個方面的考慮，就是在自己的真實經(jīng)營狀況中，許多方面是絕不能說出來的，經(jīng)銷商賺的錢，有一半以上都是來自于桌子下面的東西，要是認真查起來，離關(guān)門 停業(yè) 也就不遠了，導致自己被查的，要么是政府部門，要么是媒體 。對這些廠家業(yè)務(wù)人員所提出的市場策略和方案，經(jīng)銷商們往往一笑置之。 32 3．把廠家業(yè)務(wù)人員當作孩子 經(jīng)銷商有著多年 的 實際 商業(yè) 經(jīng)驗，對人生 、 對社會 、 對商業(yè)等方面的認識已經(jīng)較為成熟，而廠家業(yè)務(wù)人員大多是些年輕人 。但是，在經(jīng)銷商看來，則存在恐懼，出于安全的考慮，許多經(jīng)銷商不愿意接觸媒體和政府部門。那么，經(jīng)銷商的真實狀況又是怎么樣的？ 1．看重安全感 安全感是經(jīng)銷商非?？粗氐?，甚至是放在許多經(jīng)銷商考慮問題的首要點上。 ? 四是從單一的利益形式來理解經(jīng)銷商的經(jīng)營問題，認為經(jīng)銷商只專注 31 于個人利益，沒規(guī)劃、沒系統(tǒng)、沒戰(zhàn)略。 ? 二是絕大多數(shù)廠家的老板和業(yè)務(wù)人員認為，經(jīng)銷商的檔次、層面、水平、能力等遠在廠家之下，無論是軟件還是硬件，都不如廠家的好。在當前的商品流通領(lǐng)域，尤其是份額最大的快速消費品領(lǐng)域，經(jīng)銷商的主要類型為私營性經(jīng)銷商。并且，各色 營銷專家們也給出了不少點子，例如三步法、五招道之類。精細化亦是如此，也只是過程和工具而已，決不能為了精細化而精細化，而應該始終明確，精細化的每一步都要對盈利有幫助。其實，企業(yè)學習營銷精細化有點像 邯鄲學步 ， 學習別人的長處是好事，但不能盲目模仿，前提是要結(jié)合自己的實際情況，沒有把握精細化就別急著精細化，沒有做好事前 29 的充分籌備也別急著進行精細化。 5．精細化有試點 精細化操作的方案設(shè)計很難一次到位，并且還得考慮到內(nèi)外部環(huán)境與人員的適應問題。 營銷精細化，首先是對人的精細，對人員管理的精細。 營銷精細化就是要做更多的事。 2． 誰來幫你精細化 精細化營銷是一項專業(yè)技術(shù)，作為企業(yè)老板，應掌握如何精細化，或者請相關(guān)專家來實施。 1． 精細到什么程度 前面講過，精細化是無限可分的，究竟要細到什么程度，則要看兩個方面的因素：一是精細化的成本是否在可以接受的范圍內(nèi)，分得越細，所投入的成本就越高 。盈利有很多前提，例如銷量 27 的提升、成本的控制、管理的加強、資源的整合、戰(zhàn)術(shù)的到位、戰(zhàn)略的正確和長遠、規(guī)劃的完整等。 什么是精細化？ 操作上的精細化就是把操作過程逐項分開，并且把每個過程都進行量化分解、細化分拆，營銷精細化也就是把營銷工作的各個環(huán)節(jié)以及所牽涉的面，逐一細化分解乃至量化。根據(jù)產(chǎn)品情況，選擇不同的渠道組合模式，制定先后的渠道推進計劃。萬事開頭難，后面的事情就要相對簡單一些，建設(shè)樣板市場，推廣樣板模式，建立根據(jù)地市場，逐步進行大范圍推進。要是你的產(chǎn)品頻頻出現(xiàn)在賣場的市場調(diào)查名單上，那相應進賣場就簡單的多了，現(xiàn)在有些廠家會派駐專人巡回指導經(jīng)銷商如何分析判斷賣場的市調(diào)路線及終端情況，如何進行提前準備與做秀工作，以便減低進入賣場的門檻。這樣操作起來比較復雜 （ 1）利用傳統(tǒng)渠道的低費用且負面影響力小的特性，從傳統(tǒng)渠道切入，這也是保留作為現(xiàn)代渠道萬一出現(xiàn)失利后的退路。同時， B 公司的業(yè)務(wù)人員在此基礎(chǔ)上開始直接以產(chǎn)品進場為目的進行接觸，經(jīng)過一個多月的接觸談判，這家賣場根據(jù)前期的贈品反饋狀況，開出了一個較為優(yōu)惠的進場價位，也是符合 B公司期望值的。同時，為了準確地解釋合作方案和產(chǎn)品， B 公司的業(yè)務(wù)人員還與這三個合作廠家的 KA 業(yè)務(wù)人員一起，拜訪杭州各大賣場的采購人員，表面上是作為贈品的廠家代表來解釋產(chǎn)品情況，其實是通過此種形式來基本摸清各大賣場的采購習慣、特性、采購人員名稱等，并有效地了解杭州各大賣場之間的競爭態(tài)勢。 （ 2）各大賣場都有對新進產(chǎn)品的考量期，若是在規(guī)定時間內(nèi)銷售一直處于一定程度以下將被清場，再進場難度極大，且會造成較大的負面影響。 A 公司兩個 月支付二批商一千塊的倉庫送貨費用，產(chǎn)品經(jīng)銷利潤歸二批商所有，但是要二批商少量現(xiàn)金進貨， A公司的業(yè)務(wù)人員從附近的阜陽市場給這個二批商調(diào)了四千多塊的產(chǎn)品，很快被二批商分送到菜場的六個門店，六個門店又隨即進行免費的顧客品嘗（免費品嘗品由 A 公司提供），在一個多月后，菜場的零售終端效果已初見成效，二批商也已經(jīng)主動重復進貨，并且按照 A 公司的要求，把產(chǎn)品的鋪市率在這兩家菜場內(nèi)由六家提升到十三家（其他菜場 A 公司的業(yè)務(wù)人員有意不讓二批商去鋪貨）終端，二批商的成效出來后， A 公司的業(yè)務(wù)人員掉頭又去找到了那家大的調(diào)味品經(jīng)銷商，打算 一個個約請他們過來看菜市場，與二批商了解情況，結(jié)果第一家經(jīng)銷商在了解過之后馬上確定了合作意向，并答應 A公司的結(jié)算方式（前提是蚌埠市場的總經(jīng)銷）。當時在安徽北部，蚌埠市場的辣椒消費量是最大的。 表 13 幾種渠道進入形式所帶來的對比情況 對 比 點 正 面 負 面 選擇首先進 KA 渠道 對品牌形象能有較好的塑造傳播作用（尤其 是中高端定位的產(chǎn)品），具備一定的平臺和基礎(chǔ)，便于開展各項推廣促銷活動。 具體點說，如何來預防渠道問題并設(shè)計渠道組合呢？一般可從以下幾個步驟進行： （ 1）首先要分析渠道特性。利潤是推動各個商業(yè)流通機構(gòu)經(jīng)銷產(chǎn)品的原動力，沒有利潤，剩下的產(chǎn)品帶貨功能和品牌形象功能也無從談起了，產(chǎn)品在現(xiàn)代渠道及傳統(tǒng)渠道那里都變成一個廢品。其中，從第六種形式到第二種形式，是生產(chǎn)企業(yè)一個不斷上升的過程，為最終達到企業(yè)對市場高度掌控的必經(jīng)之路。如果物流業(yè)這個障礙能被排除的話，生產(chǎn)企業(yè)到 KA 終端到消費者的短渠道銷售模式將很快變成事實。 20 無論大小，這些 KA 機構(gòu)有兩點是統(tǒng)一的，一是擁有數(shù)量不等的數(shù)個連鎖終端；二是可以實現(xiàn)總部統(tǒng)一采購。當然， KA 渠道已經(jīng)不僅是指家樂福、沃而瑪這樣的連鎖零售巨頭，而是泛指那種擁有數(shù)家零售終端，并施行批量化統(tǒng)一采購的商業(yè)機 構(gòu)。 有效的銷售方法包括很多方面，但有個方面是基礎(chǔ)也是前提，就是如何為產(chǎn)品選擇渠道，簡單地說，就是新企業(yè)打算怎么把產(chǎn)品送到最終消 費者的手中。一斤土豆在菜地里只要六毛錢，拉到菜 市場能賣到一塊，送進大賣場的生鮮柜臺能賣到一塊五。當然，這種新型大經(jīng)銷商制的操作對廠家也存在著較高的要 求，出于整體管理水平、產(chǎn)品力、對經(jīng)銷商影響力等因素，目前只有很少數(shù)量的廠家在逐步推廣。并且，這種經(jīng)營形式的組織性和系統(tǒng)性有著較大的提升，具備更加可靠的持續(xù)發(fā)展能力。 廠家方面取消駐外機構(gòu)，尋找實力大，市場管理能力強，具備管理其他經(jīng)銷商的能力，合作基礎(chǔ)好的經(jīng)銷商，合作成立區(qū)域市場運營公司，以經(jīng)銷商為主，但廠家占有一定的股份?？墒?，社會事物發(fā)展總是在進行螺旋式上升的，總是出現(xiàn)驚人的重復和雷同。在這里，筆者有必要提醒企業(yè)老板，企業(yè)的核心價值取向是盈利，至于做品牌、做企業(yè)文化、開發(fā)新產(chǎn)品、搞市場操作精細化、搞通路扁平化等這些都是過程，都是為盈利而服務(wù)的過程。另一方面，駐外機構(gòu)即便是很清楚廠家總 部的指令要求，可是出于缺乏有效的監(jiān)控，執(zhí)行力也就自然得不到保證；或是出于員工自身水平的局限性，工作質(zhì)量離總部的要求尚有較大差距。 3．精細化操作所帶來的內(nèi)耗增加 精細化操作，這就意味著企業(yè)要設(shè)立更多的部門，增加更多的員工。這必然會導致管理有效性的大大降低，資源浪費嚴重，對經(jīng)銷商的實際掌控程度持續(xù)降低。通路扁平化直接導致了經(jīng)銷商數(shù)量的大大增加，管理十個經(jīng)銷商和管理一百個經(jīng)銷商不僅是管理強度的增加，更是管理難度的劇增。 但是，事與愿違。 如此這般折騰下來，渠道通路的 確是扁平化了，經(jīng)銷商的數(shù)量自然也是大大增加。當然了，對于廠家來說，這種大經(jīng)銷商的缺點也是顯而易見的，例如有效覆蓋率低、市場空白區(qū)域大、終端服務(wù)跟不上、無法做到終端生動化、市場信息反映緩慢等。 16 回歸大經(jīng)銷商時代 在很久以前，生產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)銷商群體平均結(jié)構(gòu)要比現(xiàn)在簡單的多，往往全國也就十幾個大經(jīng)銷商。廠家之所以要培訓經(jīng)銷商，其核心點就是確保經(jīng)銷商工具功能的持續(xù)使用。讓經(jīng)銷商明白，他所明白的那點東西是有時效性的，掌握不了最新的變化態(tài)勢和方向，也就掌握不了未來的發(fā)展。 確保執(zhí)行力得到有效貫徹有兩個基本點，一是想不想做，二是會不會做，這兩點的貫徹都得需要通過培訓來實施。 要經(jīng)銷商拿出錢來進行市場投入，就必須要設(shè)法打動經(jīng)銷商，通過培訓告訴經(jīng)銷商投入的收益在哪里，不投入的后果又在哪里，從而促使經(jīng)銷商接受共同投入共同建設(shè)市場方案。面對越來越大的市場，市場營銷建設(shè)所需要的資源投入也越來越大，單純靠企業(yè)出錢，那簡直就是個無底洞，很難保證這些投下去的錢是否都花在自己產(chǎn)品身上。 經(jīng)銷商能發(fā)展到今天，能擁有這么一套銷售網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)是花了不少本錢的。 除了經(jīng)銷商自己主動尋找新企業(yè)新產(chǎn)品外，后進企業(yè)自然也會主動來挖經(jīng)銷商，越有能力的經(jīng)銷商越是被爭取的對象，尤其是后來的企業(yè)最喜 歡挖網(wǎng)絡(luò)成熟的經(jīng)銷商。 2．謹防經(jīng)銷商被競爭對手挖走 當初許多經(jīng)銷商都自己 帶著現(xiàn)金千里迢迢趕到企業(yè)來，搶著要做經(jīng)銷商。 現(xiàn)在那種純粹的產(chǎn)銷分離型廠商合作關(guān)系 已經(jīng)很少了（所謂的純粹產(chǎn)銷分離就是生產(chǎn)企業(yè)只管生產(chǎn)，經(jīng)銷商只管銷售，雙方只有貨款的交易往來）。不難看出，企業(yè)之所以培訓經(jīng)銷商，就是想通過改造經(jīng)銷商的思想從而達到維護企業(yè)利益的目的，這是核心所在。之所以找經(jīng)銷商合作，無非出自減少銷售成本，從而實現(xiàn)利潤最大化的角度。換而言之，作為生產(chǎn)企業(yè)，你手里有什么 好的產(chǎn)品不是最重要的，最重要的是要有順暢通達的渠道，這樣就能比競爭對手更快地把產(chǎn)品鋪到終端，呈現(xiàn)在消費者面前。 經(jīng)銷商是生產(chǎn)企業(yè)的首要客戶，也是接觸市場的第一道關(guān)卡，市場占有率是怎么做上去的？歸根結(jié)底，還是靠經(jīng)銷商做上去的。在產(chǎn)品銷售的整個過程中，基本是由經(jīng)銷商、終端、消費者這三個部分構(gòu)成，缺一不可，生產(chǎn)企業(yè)的外部市場營銷工作都是圍繞這三者為核心來進行的。通過策略設(shè)計，這家東北啤酒企業(yè)為了吸引這些華南地區(qū)的優(yōu)秀啤酒經(jīng)銷商，企業(yè)就在香港地區(qū)注冊了一家投資公司，邀請華南地區(qū)的部分啤酒經(jīng)銷商入股，然后再在華南地區(qū)投資建廠，企業(yè)方負責生產(chǎn)和市場工作，經(jīng)銷商負責銷售。廠家應把這兩方面分開來思考，并運用不同的載體形式，來給經(jīng)銷商提供知識，例如座談 /學習會、內(nèi)部刊物、幫助經(jīng)銷商培養(yǎng)業(yè)務(wù)人員、提供各類管理工具、導入各類適合于經(jīng)銷商的 管理系統(tǒng)等。 許多廠家的業(yè)務(wù)人員，在經(jīng)銷商面前除了會壓貨外，極少去關(guān)心這些方面（經(jīng)銷商內(nèi)部所面臨的管理和經(jīng)營問題）。 而這些動作和趨勢，作為廠家老板，有沒有注意到呢？有沒有意識到這是 10 一個新機會呢？都說市場總是在不斷變化的，那么，廠家的思路有沒有必要變一變呢？別再把產(chǎn)品利益緊抱著不放 了，是不是應該利用這個機會，給經(jīng)銷商來設(shè)計創(chuàng)造一些全新的利益形式呢？ 那么，具體怎么來做呢？ 給經(jīng)銷商提供知識！給經(jīng)銷商提供當前在內(nèi)部管理和經(jīng)營工作中急缺的 知識！ 這些知識應該是以經(jīng)銷商老板自身層面和水平所能理解和運用的知識（不然就變成理論了）?？?而言之，由于經(jīng)銷商老板自身的能力問題，經(jīng)銷商的管理和經(jīng)營成本其實是很高的。舉個簡單的例子，廠家請一個業(yè)務(wù)人員，月薪是三千余元，而經(jīng)銷商請個業(yè)務(wù)人員，月薪只有一千元左右。在這里，應該跳出廠商之間的圈子，從一個更高的高度來看待這個問題。既然廠家給不了復合的利益形式，那么，經(jīng)銷商老板只好自己動手，想方設(shè)法 來獲得其他利益。套用現(xiàn)在流行的話說，就是不斷給經(jīng)銷商新的藍海。 問題總是要解決的，當前，在對待經(jīng)銷商無休止地要費用問題上，廠家老板的常規(guī)解決辦法是四大招： ? 一是洗腦 ，專家來給經(jīng)銷商老板們上課，換個嘴巴勸說經(jīng)銷商聽廠家話，走光明大道。所以，絕大多數(shù)經(jīng)銷商都希望自己在廠家那里得到的利益是復合化和多元化的。 許多廠家老板是這樣想的，也是這樣做的。在一般情況下，廠家和經(jīng)銷商之間，是以某個具體的產(chǎn)品作為合作載體，以產(chǎn)品所帶來的產(chǎn)品利益為紐帶。 為什么要吊死在產(chǎn)品利益這一棵樹上 “合作共贏，共謀發(fā)展 ”、“聯(lián)起手來賺大錢”、“廠商共贏”??這些豪情壯志的標語口號幾乎出現(xiàn)在每一個