【正文】 以送，有些東西甚至比經(jīng)銷商直接拿到錢 更有價值，其中的關鍵當然取決于你是否真正迎合經(jīng)銷商的需要?，F(xiàn)實中不少的經(jīng)銷商都把還沒有拿到手的獎勵提前用作變通讓利。 不少企業(yè)以為，花大力氣整頓所在地區(qū)統(tǒng)一的產(chǎn)品出廠價、統(tǒng)一的代理商批發(fā)價，就能穩(wěn)定價格市場。有時候這個熱點還能帶動周邊的產(chǎn)品市場啟動。 你認為這種觀點是正確還是錯誤？ ●另一種觀點認為，關于經(jīng)銷商彼此讓利所導致的“竄貨”現(xiàn)象，其實，不管市場上的貨來自何方，只要都是我們的產(chǎn)品，總是在消化同一家企業(yè)所生產(chǎn)的量。于是，僧多粥少，利潤自然就不多。 正誤判斷 ●有一種觀點認為，雖然“返利”因素導致你的產(chǎn)品市場價格混亂，但至少說明市場在關注你的產(chǎn)品。本來，任何促銷都難免利弊共存的。 究竟孰是孰非，有待雙方辯家作出決斷。 有人說，這樣做有利于鼓勵經(jīng)銷商擴大銷售，擴大市場占有率，從而達到增加企業(yè)利潤的目的。 辯論擂臺賽之二：制造商對經(jīng)銷商實行商品返利是利于刺激銷售，還是導致價格混亂 為了提高產(chǎn)品的市場競爭力，制造企業(yè)開始嘗試年終甚至季度的銷售額返利促銷手段，其比率從 1%至 5%不等，有的甚至更高。 ●其三：這樣做，在如何使你的產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)量由多縮小的工作，具有極大的挑戰(zhàn)性和藝術性，否則開局容易收局難。 重要結論：類似上述這類充分利用中間商的藥方，有三個非常禁忌： ●其一：這樣做，對制造商營銷人員的需求量會增加，營銷指標的壓力也應同時上升。于是，他們就不斷地希望張經(jīng)理能夠多分配一些得到支持“二批”幫他們出貨，以幫助他們擴大商品流通。 最終一個令人皆大歡喜的結果是，制造商在調(diào)動“二批”的過程中，不但絲毫沒有影響一級代理商的積極性，還大大激發(fā)了一級代理商的危機感。為了調(diào)動“二批”的積極性，筆者和合適的二級代理商也簽訂了供銷合約，如果他們能夠完成預定的銷售目標，除了能夠享受到一級代理商所給予的獎勵之外，還能取得制造企業(yè)兌現(xiàn)的額外收獲。更重要的 是，使制造商從一個被動的地位轉變?yōu)榱四軌蛘瓶亟?jīng)銷商的主動地位； 其二，筆者不得不感謝眾多的經(jīng)銷商（最多時曾達到三十多家），他們都有意無意地為張經(jīng)理的產(chǎn)品市場注了不少水，從而為產(chǎn)品打下了比較所扎實的市場基礎。不過，這是建筑于在一年以后要從這眾多經(jīng)銷代理商中最終通過優(yōu)勝劣汰篩選至六至八家，并以符合筆者們制定的規(guī)則的前幾名為限。 于是筆者建議他大規(guī)模擴大產(chǎn)品的代理商，目的很簡單：往他的產(chǎn)品市場基礎里灌水。但要他們擴大鋪貨面，他們卻擔心這家壞帳而不送貨，那家只做現(xiàn)款交易，筆者還真不知下一步該怎么辦？ 此時此刻，一個大膽的計劃在筆者的腦海中萌生。有些‘二批’你一和他接觸，他就希望與你進貨，否則興趣不大?！? 半年以后，這一次張經(jīng)理在筆者辦公室內(nèi)呆了很長時間：他們公司已經(jīng)投了幾百萬的廣告，可產(chǎn)品市場還是沒法與其匹配，分析其中的主要原因是產(chǎn)品的市場輔貨率不廣?？涩F(xiàn)實是，此類經(jīng)銷商的“商品轉批”過分發(fā)達，而真正支撐市場向零售點做直銷的都是分散的“二批”。當時，筆者們建議是：這主要取決于你的候選代理商的市場活動能力。橫向發(fā)展的中間環(huán)節(jié)的價值遠超過縱向的發(fā)展。而產(chǎn)品的鋪貨對于剛入市的新產(chǎn)品來說，單靠少數(shù) 幾家經(jīng)銷商孤軍奮戰(zhàn)是很難擴大整個市場的。 重要結論 不少產(chǎn)品之所以不賺錢，往往并非是競爭對手導致的，更多的是同類產(chǎn)品不同經(jīng)銷商之間競爭的結果。這意味著，也許你的產(chǎn)品的出廠價很有競爭力，可到了零售商手中時就一點沒有競爭力了。 ●也有人說，適當增加中間環(huán)節(jié)會有利于低知名度產(chǎn)品在市場上推波造勢，從而加速產(chǎn)品市場的成熟。雙方統(tǒng)一組合成專一品牌的零售點銷售管理隊伍，有專一的品牌銷售經(jīng)理和品牌訪銷人員，由于經(jīng)銷商控制服務、開票和發(fā)貨，由制造商負責策略、培訓和產(chǎn)品營銷??這樣做的最大好處是有利于充分提高經(jīng)銷商的網(wǎng)絡價值和制造商的市場營銷力度，在沒法使經(jīng)銷商做到單一品牌專賣的情況下，“銷售聯(lián)合體”這種形式不失為一種既降低制造商的直銷成本，又 避免單純的代理命運完全被經(jīng)銷商掌控的過渡辦法。 ●為了做到了上述有一點，勢必會出現(xiàn)同一家零售點，同一個銷售產(chǎn)品，至少會有兩個業(yè)務人員同時拜訪管理 的重復拜訪現(xiàn)象。首先，經(jīng)銷商把貨送到哪里，你的銷售人員就應該跟進服務到哪里。唯一的不足是你得額外給出二級經(jīng)銷商的獎勵，不過，所換來的是得大于失。 小組討論：有效掌控營銷網(wǎng)絡的矛盾 ● 如果制造商過多地與二級批發(fā)商接觸，引發(fā)二級傾向于向廠家直接進貨，而影響一級批發(fā)商的積極性，怎么辦？ 從單一地管理一級批發(fā)商到進一步直接管理二級批發(fā)商，既能夠直接掌控第一線市場，又有效管理產(chǎn)品的市場價格體系，還加快商品的市場流通。在這種情況下，人力、物力和財力都不集中，經(jīng)銷商的市場開發(fā)和維持、管理能力遠遠低于制造企業(yè)所要求的水平。然而，幾乎很少有制造企業(yè)把經(jīng)銷代理商當作“自己人”來看待，其真正 原因是，經(jīng)驗告訴他們：你對經(jīng)銷商的過多投資，極有可能是為他人做“嫁衣”，哪怕這一件“嫁衣”不一定由你的競爭對手來穿，也有可能為其他產(chǎn)品的制造商所享用。所謂“共享”指的是競爭對的之間可以使用同一個批發(fā)商。這種獨立性意味著經(jīng)銷商與制造商具有不同的利益，當有更大的利益誘惑時，經(jīng)銷商的忠誠度就會發(fā)生動搖。既能盡快有效地掌控市場，又能彌補經(jīng)銷商的積極性不足； ●通過搭載現(xiàn)成經(jīng)銷商的成熟網(wǎng)絡輻射市場，是讓毫無 知名度的新品牌迅速擴大與消費者接觸面的有效手段。同時，在考察市場的過程中，也有一些小型或 新型的經(jīng)銷企業(yè)向你拋出了“彩球”，他們期望能夠取得你的產(chǎn)品的代理權?？僧斈氵M一步了解以后，你發(fā)現(xiàn)萬事有利也有弊：這家經(jīng)銷商的生意的確做得不小，有著成熟的銷售網(wǎng)絡，不過，他們已經(jīng)同時經(jīng)營了好幾個與你們產(chǎn)品同類的競爭品牌。 現(xiàn)在，為了整頓華中市場，你有三種選擇： ●繼續(xù)維持你產(chǎn)品的原有代理商，幫助其整頓和改善； ● 終止原有代理商，另尋新經(jīng)銷商，以求脫胎換骨； ●不終止現(xiàn)有的代理商，不過，同時開發(fā)第二家經(jīng)銷商。至今你的產(chǎn)品在華中地區(qū)的知名度并不高，至于銷量，顯然離公司的目標差得很遠。 經(jīng)銷商管理完全手冊 4 202023 1 主題之 五：健全營銷網(wǎng) 案例討論：新任區(qū)域經(jīng)理的困惑（一） 假設你剛接到公司上層的調(diào)令，調(diào)任你赴華中地區(qū)任區(qū)域銷售經(jīng)理。 實地網(wǎng)絡管理 重要反思：大多數(shù)的企業(yè)只有銷售意識，欠缺網(wǎng)絡意識 不少企業(yè)經(jīng)營者的心目中，生產(chǎn)性的廠房、設備是企業(yè)的資產(chǎn)，因而，比較值得在這方面進行投資。當筆者連喊三次，無人再出高價的時候，錘子就會落下，這項資產(chǎn)就屬于你了。 筆者現(xiàn)在象征性地賦予你們每人 100 萬元，您可以用您自己手中的錢購買百樂門公司的這些資產(chǎn)（實際上每項資產(chǎn)的原有價值都超過 100 萬元）。 拍賣游戲：百樂門飲水有限公司資產(chǎn)拍賣 有著近十年歷史的百樂門飲用水有限公司由于經(jīng)營不善，連年虧損，負債累累，于近日宣布倒閉。于是，經(jīng)銷商為了自身的利益，不自覺地充分利用制造商的資源優(yōu) 勢（比如廣告品）去作為零售點貨款回籠的誘餌。 ●制造商在設計產(chǎn)品促銷方案時，除了應考慮零售點從經(jīng)銷商處的進貨量，還要兼顧零售商對經(jīng)銷商的貨款回籠情況。 ●對于不熟悉的零售點，應盡量實行小批量、多品種、優(yōu)惠價 格現(xiàn)結帳的形式，這要比大批量、少品種、高利潤、月結帳來得穩(wěn)妥。因此，制造商的業(yè)務人員在開拓市場時，應注意把接來的定單謹慎地安排經(jīng)銷商去送貨。 ●所以，制造商在與經(jīng)銷商的合作過程中，在強調(diào)產(chǎn)品的市場鋪貨率的同時，不能忽視經(jīng) 銷商在零售點的應收帳款風險。如果店家經(jīng)理又屬于爽快人，業(yè)務人員就會本能地放松警惕。該業(yè)務員事后才知道，這家酒家是一個“臭名昭著”的“坑子”酒店，不知多少供貨商的貨款被坑在了其中，只是看在酒家還在經(jīng)營的面子上，不得不繼續(xù)與其做生意，隨著新進貨的同時還能陸續(xù)取回些貨款，否則?? 問題是，從沒 與該酒家發(fā)生過往來的捷源貿(mào)易公司掉進了這個坑，結果，以后該經(jīng)銷商不得不只對其熟悉的零售點鋪貨，當制造商業(yè)務員新開發(fā)的陌生網(wǎng)點，他再也不愿送貨了。幾個循環(huán)下來，一切還算順利，該酒家由于玻璃杯破損厲害，該業(yè)務員順水推舟地答應贊助三個樓面的廣告啤酒杯之后，開始讓這家指定的經(jīng)銷商送貨了。 案例分析：一波三折，危機四伏（四） 綜觀 上述，好不容易開發(fā)了一家大客戶，無中生有地擱淺了。 ●可是，任何業(yè)務的成交總要有人跨出第一步，讓零售商支付一定的押金，甚至讓經(jīng)銷商有條件地事先作一定的擔保，都不失為一個比較保險的方法。 不知作為旁觀者的你，是否發(fā)現(xiàn)了什么？如果當初是你，會怎么做，才不至于今日如此之被動?，F(xiàn)在是“進”也不是：沒法換經(jīng)銷商，他們的經(jīng)銷本來就是定區(qū)域來管理的，經(jīng)銷商之間不得跨區(qū)域經(jīng)銷。此時此刻，啤酒公司的業(yè)務員數(shù)次上門協(xié)調(diào)，所是到的答復是：如果要重新合作，請另換經(jīng)銷商。 案例分析：一波三折，危機四伏（三） 不幸的事還是發(fā)生了。 ●這樣做的好處： 有效的利用了產(chǎn)品的市場投資；為經(jīng)銷商 鞏固其生意渠道帶來莫大幫助。二個月以后，該酒家收貨款時，節(jié)外生枝的事發(fā)生了。 你能猜得出他是怎么做的嗎？ 重要結論 制造商給經(jīng)銷商的幫助立足點應該在哪里？ 如果說制造商比經(jīng)銷商在實力和素質(zhì)上更為專業(yè)的話，制造商所應給予經(jīng)銷商的幫助不應該僅僅是利潤的多少，而應立足于創(chuàng)造利潤的方法。而該經(jīng)銷商倒是可以出帳，只是，就這酒店的這點生意，其投入與產(chǎn)出比不相匹配。這事可難壞了制造商的業(yè)務員。有一次，工商二家的業(yè)務代表應約來到一家市口很好、剛開張不久的酒家洽談該啤酒進場的可能性。 ●一旦經(jīng)銷商自身的市場競爭力得到提升，真正借光的往往是后來與其合作的其他制造商。 ●如果你看中一家作風很正、各方面條件很不錯的經(jīng)銷商，極有可能你的產(chǎn)品的推廣會受阻于該經(jīng)銷商的市場競爭力還不高。問題是如何才能找到一種投資有限，但能真正有助于提高經(jīng)銷商競爭力的方法？ 如果你有 10 萬元的預算，你會在下列項目中，選擇哪一項或哪幾項組合用于改善或提升你與經(jīng)銷商之間的關系？ ●贊助其硬件設備（如電腦等），以改善管理水平； ●贊助其軟件設備（如定單處理軟件、庫存管理軟件等）； ●為經(jīng)銷商的銷售隊伍提供一系列的培訓計劃，提升其市場部分力； ●贊助經(jīng)銷商的促銷活動 ，以加快商品的流通； ●為經(jīng)銷商購買一些較大的零售點客戶（贊助進場費等）； ●在經(jīng)銷商完成一定的銷售目標以后，給予其額外的獎勵； ●其它方案（請詳述）。雖然市場叵測，如果你的籬笆 把得緊一些，壞的就不一定是你家的帳。以松懈其防備心理，甚至適當讓他嘗到你的糊涂行為所帶來的利益，一旦時機成熟，收回貨款后還是敬而遠之為好。那么，究竟該如何防備別有用心的客戶？ 如果明知某經(jīng)銷商的作風是明顯存在問題的，但由于種種原因（比如有哪些零售點，還只有他愿意送貨和收帳），而不得不 與其發(fā)生貨款往來，為了安全起見，可以易貨交易的方式實行賒帳，即你在給他貨的同時，或者你自己，或者委托其他可信任的經(jīng)銷商，再從其處賒銷相應價值的其他商品以作防范。實際上，只要有一筆應收款放在外面，對企業(yè)來說就像埋了一顆地雷，隨時隨地會爆炸。因為經(jīng)銷商的任何經(jīng)營變化，事先總有跡象。這樣做，看上去企業(yè)會損失相應的銷量，但是企業(yè)所可能引起的壞帳損失將遠遠大于 這點銷量所能帶來的利潤。其用意很直接，經(jīng)銷商希望多利用廠商的資金來做生意。但是，在實際的業(yè)務交往中，有時為了競爭的需要，有時為了一筆勢在必得的業(yè)務，甚至有 時是一頓飯以后的一時興起，而在付款條件上做出無原則的讓步。造成這種情況的根源，大多數(shù)是由于某幾家經(jīng)銷商的應收款實在太多了，偶爾收回一些，都不是全額回款，只不過是杯水車薪而已，于是越積越多。再如，制定好企業(yè)對各類客戶不同的信用控制額度和賒帳信用期，盡量以較小的信用額度和較短的信用周期 換得對客戶少量多次的進貨，多次少量的收款，更顯得安全。同時，這對客戶本身來說也是一種約束的行為。比如，你可以要求你的客戶在與你發(fā)生貨款往來之前，尋找第三者（或其上級企業(yè)）做賒帳擔保和公證。因 為，即使你遵守規(guī)則，而你的競爭對手也不一定會遵守規(guī)則。 ●有沒有可能逐步創(chuàng)造消除貨款賒銷的宏觀環(huán)境？ ●為什么有些企業(yè)年年都完成或超額完成銷售任務，卻會在若干年后被死帳和呆帳拖垮？ ●要考察經(jīng)銷商的信用程度，有時候比向其推銷產(chǎn)品還要困難。雖然他們對你的銷量貢獻相關不大，但你如果也能夠像關注經(jīng)銷商業(yè)務的財務主管，其效果往往在關鍵時刻就能呈現(xiàn)出來。 ●在每次帳款周期到來之前，制造商的業(yè)務員象征性地幫助經(jīng)銷商去回收幾筆他的應收款，有可能此貨款是屬于制造商的業(yè)務人員曾為其開發(fā)的零售點，也有可能是經(jīng)銷商自己來不及去催收的款項，不管是哪種情況，你這樣做了，會對你的收款工作起聯(lián)動作用。”雖然開始時，其動機不一定完全是為了貨款，但當你真正涉及到收款時，對經(jīng)銷商就是一種無形的壓力。 記住：一個純粹的討債人是不可能與商人合作成功的。曾經(jīng)有個制造商的業(yè)務人員每次去收款都不太順利，后來在一次與經(jīng)銷商一起喝酒的時候，經(jīng)銷商無意中提及：如果有事要找到該業(yè)務人員，只要打電話叫他來收款，保證他準時趕到。 ●在平時就多多關心經(jīng)銷商，不要等到收款時，才想起他們。關鍵是，你要每次比其他生產(chǎn)企業(yè)能領先一步拿到應收的帳款。但實際上，經(jīng)銷商在外的應收款沒有及時收回來，那么，等經(jīng)銷商覺醒過來，業(yè)務人員以后的收款工作難免就不會順利。 ●制造商的業(yè)務人員為了收款而多次白跑，除了有經(jīng)銷商的經(jīng)營作風或管理體制存在問題這種因素之外 ，也有一部分是業(yè)務人員自身種下的后遺癥。 ●進貨付款，從某種意義上來說是天經(jīng)地義的事，但從另外一個角度上來說：一旦貨在人家手上，收款的主