【正文】 立在預(yù)防哲學(xué) 、 “ 零 ” 目標(biāo) 、 全員參與和小集團活動這三大管理思想基礎(chǔ)之上的 。不管是 5S還是 TPM， 都是通過持續(xù)的 、 踏踏實實的工作來培養(yǎng)企業(yè)的文化 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 培養(yǎng)積極進取的企業(yè)文化 TPM將有助于培養(yǎng)積極進取的企業(yè)文化 。 提高員工的技能水平 TPM活動的開展 ， 使得員工有機會不斷地改善自身的工作技能 ， 如操作機器的技能 、 觀察機器是否正常運作的技能 、 維護機器的技能等 。 他們了解到企業(yè)追求的目標(biāo)是零損耗 ， 意識到需要無休止的努力 ， 因而會將不斷改善的信念牢記于心 。 無形效果有企業(yè)體質(zhì)革新 、 工廠形象改善 、 創(chuàng)新文化的形成和員工改善意識的增強等 。 企業(yè)推行 TPM活動后 ， 能夠比較明顯地提高人力和設(shè)備的生產(chǎn)效率 ， 降低產(chǎn)品的不良率 ， 并能夠縮短生產(chǎn)及管理周期 ， 減少各類不必要的損耗 ， 節(jié)約成本 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 1． 有形效果 有形效果可以幫助企業(yè)贏得更多的利潤 ， 取得好的綜合效益 。 其中 ， Q、 C、D、 S、 M分別是指品質(zhì) （ Quality） 、 成本 （ Cost） 、 交期 （ Delivery） 、安全 （ Safety） 和員工的精神面貌 （ Moral） 。 只有以此四大目標(biāo)為改善的終極目標(biāo) ， 才能減少故障 ， 縮短 PM時間 ， 提高效率和人均生產(chǎn)量 。 在 TPM活動過程中 ， 要把需改善的事務(wù)變成一個個具體的管理項目 ， 再根據(jù)這些管理項目是否朝著好的方向變化和發(fā)展 ， 對管理目標(biāo)做出不斷的調(diào)整與優(yōu)化 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 表 31 TPM的八大活動支柱 八大支柱 具 體 內(nèi) 容 和 要 求 1 自主保全 提倡員工培養(yǎng)主人翁的敬業(yè)精神， “設(shè)備誰使用，誰負(fù)責(zé)保養(yǎng) ” 2 專業(yè)保全 培養(yǎng)一批專業(yè)人士，專門解決企業(yè)面臨的設(shè)備管理問題 3 個別改善 也稱焦點改善。 在實際管理過程中 ， 企業(yè)內(nèi)各部門的分割必然帶來管理效率的整體下降 ， 而八大支柱通常需要跨部門的機制來實現(xiàn) 。 八大支柱包括了工廠管理中方方面面的內(nèi)容 ， 具體分別是指 自主保全 、 專業(yè)保全 、 個別改善 、 品質(zhì)改善 、 初期改善 、 事務(wù)改善 、 環(huán)境改善和人才培育等 ， 如表 31所示 。 如果缺乏這種小集團活動機制 ， 企業(yè)的 TPM活動也就失去了活動基礎(chǔ) ， 這是很難成功的 。 小集團是實施改善項目或革新項目的基本單位 。 因此 ， 5S和 TPM都非常重要 ，兩者之間相輔相成 、 缺一不可 。 5S活動的作用是基礎(chǔ)性的 ， 任何有 TPM意圖的企業(yè)都應(yīng)先推行 5S。 如圖 34所示 ， 以徹底的 5S活動為基礎(chǔ) ， 通過不間斷的小集團 PG改善活動 ， 以分科會的形式倡導(dǎo) 各部門 、 全員工的參與 ， 在自主保養(yǎng) 、 專業(yè)保全 、 個別改善 、 品質(zhì)保全 、事務(wù)改善 、 環(huán)境改善以及人才培育等八個方面 做出改善 ，并以 QCDSM等指標(biāo)加以評估 ，打造出有良好效益和持續(xù)發(fā)展動力的一流企業(yè) 。 目前 ， TPM活動的內(nèi)容得到了進一步的擴展 ， 從生產(chǎn)部門擴展到整個企業(yè)范圍內(nèi) ，形成全員參與的工廠全面改善活動 。 如圖 33所示 ，在最初的階段 ， TPM活動的開展主要是為了加強對生產(chǎn)設(shè)備的管理和維護 。 顯然 ， 這家企業(yè)的員工已經(jīng)被充分激活 ， 積極性被充分地調(diào)動了起來 。 簡單地說 ， TPM活動就是全員參與的工廠全面改善活動 ， 如圖 32。 TPM的目的是達(dá)到設(shè)備的最高效益 ， 它以小組活動為基礎(chǔ) ， 涉及到設(shè)備全系統(tǒng) 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 TPM活動定義 TPM是工廠全面改善活動 （ Total Productive Maintenance） 的英文縮寫 ， 1971年首先由日本人倡導(dǎo)提出 。 6． 全員參與改善活動時代 （ TPM） 進入 20世紀(jì) 80年代之后 ， TPM活動已經(jīng)超出了設(shè)備管理的范疇 ， 開始擴展到整個公司的改善活動 。 在全員保養(yǎng)時代與保養(yǎng)預(yù)防時代的區(qū)別就在于所有的員工都應(yīng)該對設(shè)備保養(yǎng)負(fù)責(zé) 。 通過對設(shè)備的運行情況進行記錄 ， 根據(jù)設(shè)備的運行情況 （ 比如聲音 、 顏色的變化 ） 可以判斷設(shè)備是否正常工作 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 4． 保養(yǎng)預(yù)防時代 （ MP） 從 1960年開始 ， 進入了保養(yǎng)預(yù)防時代 。 3． 改良保養(yǎng)時代 （ CM） 1957年 ， 人們開始對原來的保養(yǎng)方法進行改良 ， 根據(jù)設(shè)備零件的使用周期定期更換零件 ， 使設(shè)備運轉(zhuǎn)更加正常 。預(yù)防保養(yǎng)主要對機器設(shè)備進行一些簡單的維護 ， 比如定時上油 、 經(jīng)常擦拭灰塵 、 更換螺絲螺母等 。 因此 ， 這種保養(yǎng)方法亟待改善 。 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 圖 31 TPM的發(fā)展歷程 第 3講 TPM的發(fā)展及其作用 1． 事后保養(yǎng)時代 （ BM） 1951年以前 ， 工廠對設(shè)備幾乎沒有什么保養(yǎng) ， 人們對設(shè)備只是使用 ， 并不進行精心的維護 ， 一直使用到設(shè)備出現(xiàn)故障 ， 再進行維修 。 1951年以前稱為事后保養(yǎng)時代 ， 以后又經(jīng)歷了預(yù)防保養(yǎng) 、 改良保養(yǎng) 、 保養(yǎng)預(yù)防 ， 繼而出現(xiàn)全員生產(chǎn)保養(yǎng) ， 到 20世紀(jì) 80年代又被稱作預(yù)知保養(yǎng)時代 。 隨著設(shè)備復(fù)雜程度的增加 ， 企業(yè)對設(shè)備維修能力的要求逐步提高 ， 設(shè)備維修逐漸成為一個獨立的工作 。 國內(nèi)很多企業(yè)對工廠管理感到無能為力的原因在于缺乏良好的管理工具和方法 ， 而 TPM正是適合于國內(nèi)企業(yè)的優(yōu)秀管理工具 。 卓越的工廠管理必須是能讓人一目了然的 。 您認(rèn)為這種想法正確嗎 ？ 導(dǎo)致推行失敗的真正原因可能是什么 ？ 請根據(jù)您的理解 ， 結(jié)合實際經(jīng)驗 ， 簡要闡述您的觀點 。 但是 ， 管理者發(fā)現(xiàn)員工們往往不能按照自己的意圖執(zhí)行 。 【 自檢 】 請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題 。這樣的管理沒有執(zhí)行力 ， 也不可能有效果 。 面對這樣的上司 ， 員工就會 “上有政策下有對策 ”， 以空對空 。 有些管理者不知道管什么 ， 提要求的時候只是講空話 、 套話 ， 如 “要加強內(nèi)部管理 ”、 “加大管理力度 ”這樣的語言在企業(yè)管理中隨處可見 ， 這與空泛的報告并無二致 。 如果沒有把握這些內(nèi)容 ， 管理就成為空談 。 改變觀念 、 學(xué)習(xí)方法 、 快速行動 管理項目是用以評價工作狀況的指標(biāo) 。 企業(yè)可以在各種各樣的場合提供展示 ， 包括管理項目 ， 比如成本 、 交貨期 、 效率 、 品質(zhì)狀況等 ，使得企業(yè)為這些管理項目的實施所做的努力能被外界看到 。 圖 27 某企業(yè)的會議紀(jì)律 第 2講 如何提升我們的管理 因此 ， 卓越的現(xiàn)場管理還表現(xiàn)為對管理項目的有效控制 。如圖 27所示 ， 某企業(yè)規(guī)定會議期間不許打手機 ， 如果手機響當(dāng)場沒收 ， 但實際上卻無人執(zhí)行這項規(guī)定 ， 反而讓員工覺得可以無視公司所有的制度 。 從本質(zhì)上講 ， 工具柜的整潔程度與企業(yè)的管理方法有密切關(guān)系 。 圖 25 這樣的現(xiàn)場還不算最差的 第 2講 如何提升我們的管理 如果想真實了解一個企業(yè)的管理現(xiàn)狀 ， 我們可以留意一下員工的工具柜 。 這樣的工廠能否制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品是很值得懷疑的 。 圖 24 用廢物創(chuàng)建的休息場所 第 2講 如何提升我們的管理 2． 臟亂的現(xiàn)場案例 如圖 25所示 ， 設(shè)備周邊有各種各樣的包裝材料 、 各種各樣產(chǎn)品的堆積 ， 還有掃把等物品 。 圖 23 廢棄材料制作的美麗墻 第 2講 如何提升我們的管理 圖 24所示的這家企業(yè)員工用廢料為自己創(chuàng)造了保健休息椅 ， 當(dāng)客戶看到這樣的場景時 ， 也會感動不已 。 圖 22 員工的改善墻 第 2講 如何提升我們的管理 圖 23是一家公司員工制作的美麗墻 ， 實際上這是個垃圾處理廠 。 圖 21 整潔有序的工作現(xiàn)場 第 2講 如何提升我們的管理 管理有序的現(xiàn)場還體現(xiàn)在各種各樣的看板上面 。 如圖 21中的企業(yè)運作現(xiàn)場 ， 有锃亮的通道 ， 所有物品都按照規(guī)則擺放 ， 每個員工都在緊張有序地工作 。 因此 ， 管理者如果期望員工發(fā)揮智慧 ， 就必須尊重他們 。 把一線員工視為簡單勞動力 （ 工具 ） 有些企業(yè)的管理者通常會把一線員工視為簡單的勞動力 ， 甚至把他們當(dāng)成工具 ， 經(jīng)常制定一些不太人性化的制度 ， 例如上廁所不能超過多少時間 ，等等 。 企業(yè)管理過度依賴制度 ， 就會約束員工的手腳 ， 壓制員工的創(chuàng)造力 。 管理制度以罰為主 很多企業(yè)的墻上張貼著這樣的懲罰制度： “ 如果不 ?? 要罰款 ?? ” 。 第 2講 如何提升我們的管理 2． 一般企業(yè)的表現(xiàn) 反觀國內(nèi)一些企業(yè)的管理者 ， 他們在管理思想上還很落后 ， 沒有意識到蘊藏在普通員工中的巨大智慧的能量 ， 過度依賴于懲罰制度 ，不注重機制的運用 ， 不善于充分發(fā)揮員工的主觀能動性和創(chuàng)造性 ，具體表現(xiàn)為以下幾個方面： 第 2講 如何提升我們的管理 抱怨員工知識少 ， 素質(zhì)低 不少企業(yè)的管理者或經(jīng)營者把抱怨員工素質(zhì)低 、 知識少當(dāng)作一種口頭禪 。 把員工真正作為現(xiàn)場管理的主體 管理一流的企業(yè)都把員工真正視作現(xiàn)場管理的主體 ， 主人翁精神在這些企業(yè)中提到了充分的體現(xiàn) 。 管理制度以獎為主 一個優(yōu)秀企業(yè)的管理制度可能有很多形式 ， 但基本上很少有懲罰的制度存在 ， 特別是現(xiàn)金罰款 ， 而通常以激勵制度為主 。 認(rèn)識差距，立即行動 從員工待遇看差距 1． 卓越企業(yè)的表現(xiàn) 管理卓越的企業(yè)必須采取一系列做法來發(fā)掘員工的智慧 ， 使他們真正成為企業(yè)的主體 ， 具體表現(xiàn)為： 第 2講 如何提升我們的管理 充分發(fā)掘員工智慧 ， 廣泛開展提案活動 管理一流的企業(yè)勢必會廣泛開展各種各樣的自主管理活動 、 提案活動 ， 充分發(fā)揮員工自主改善的智慧 。 這些都是卓越工廠的體現(xiàn) 。 2． 設(shè)備完好 、 環(huán)境整潔 、 管理有序的現(xiàn)場 卓越的工廠管理還表現(xiàn)為設(shè)備完好 、 環(huán)境整潔 、 管理有序的現(xiàn)場 。 當(dāng)員工的積極性和創(chuàng)造性被充分喚醒時 ， 就能營造良好的改善革新氛圍 ，培育積極向上的企業(yè)文化 。 【 心得體會 】 _______________________________________________________ 第 2講 如何提升我們的管理 【 本講重點 】 從事例看卓越工廠管理 認(rèn)識差距 立即行動 正確選擇和運用管理工具 從事例看卓越工廠管理 企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重品質(zhì)管理 、 效率管理以及成本控制 ， 而這些管理工作僅靠企業(yè)高層的描述是無法讓客戶信服的 ， 卓越的工廠管理必須能夠看得見 ， 才會讓客戶真實感受到企業(yè)的管理水平 。 TPM倡導(dǎo)全員的參與 ， 引導(dǎo)自主的工作 ， 追求最高的生產(chǎn)效率 ， 營造 “ 綠色 ” 的工作環(huán)境 ， 努力實現(xiàn)故障為零 、 事故為零和缺陷為零的管理目標(biāo) 。 銷售商的代表全部參加會議 ， 發(fā)表會結(jié)束之后 ，所有的銷售商代表都很激動 ， 認(rèn)為工人都具有如此高的水平 ， 企業(yè)生產(chǎn)出來的產(chǎn)品絕對不會有問題 。 最后 ， 總裁決定：就把最樸素的一面展示給這些總裁 ， 選擇工人自己主持的改善發(fā)表大會 。 第 1講 我們離世界工廠有多遠(yuǎn) 當(dāng)時 ,員工們提出了很多建議 ， 包括如何將公司最優(yōu)秀的一面展示給歐洲的銷售商總裁們 。 ?___________________________________________________________ 【 案例 】 20世紀(jì) 90年代初 ， 歐洲對 “ Made in China”的產(chǎn)品始終抱有深深的疑慮 ， 整個歐洲的銷售商都抵制來自中國的產(chǎn)品 ， 甚至要求理光公司把 “ Made in China”改成 “ Made in Japan”。反觀國內(nèi)的企業(yè)在這方面做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，因此，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)當(dāng)向索尼公司好好學(xué)習(xí) 第 1講 我們離世界工廠有多遠(yuǎn) 【 自檢 】 請您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問題 。 這值得企業(yè)的經(jīng)營者深思 。 索尼公司前任總裁在接受采訪時說過： “ 日本的國民很接受我們的創(chuàng)新理念 ， 也接受我們創(chuàng)新的努力 ， 為我們的創(chuàng)新愿意付出 15%的高價格 ， 所以索尼的產(chǎn)品在日本所有的同行里價格通常是最高的 ” 。 第 1講 我們離世界工廠有多遠(yuǎn) 3． 做產(chǎn)品創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者