【正文】 合： 眾包物流平臺(tái) +超市生鮮 O2O平臺(tái)。 此役合作的戰(zhàn)略價(jià)值及運(yùn)營模式： 1）永輝全國近 400家門店； 2）京東已經(jīng)在布局全國 O2O商業(yè)； 3）模式上永輝門店將成為京東的末端倉儲(chǔ)； 4）京東眾包快遞員直接在永輝門口等單 ... 京東 O2O的 “京東到家” + “達(dá)達(dá)” 今年 4月 15日，京東集團(tuán)對(duì)外宣布，旗下 O2O平臺(tái)京東到家和達(dá)達(dá)全面整合，打造眾包物流平臺(tái) +超市生鮮 O2O平臺(tái)新模式。模式：用大數(shù)據(jù)，將京東太原會(huì)員精準(zhǔn)推向便利店；打通品類、供應(yīng)鏈、支付和會(huì)員系統(tǒng)；顧客掃海報(bào)二維碼可在京東 APP下單 +支付；便利店送貨上門。亮點(diǎn)：每天 11時(shí)下單，貨物當(dāng)天送到，送貨上門或到門店自提，推出鮮食配送，將免費(fèi)送貨門檻設(shè)在 188元。 POS系統(tǒng) 電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng) EDI ECR、 QR系統(tǒng) 條形碼技術(shù) 射頻技術(shù) 沃爾瑪?shù)耐素浌芾? 海格物流公司的“逆向物流” 柯達(dá)沃爾瑪聯(lián)手展開回收計(jì)劃 沃爾瑪未來發(fā)展？ 發(fā)展共同配送？ 與電商合作？ 自己試水電商，推出 O2O平臺(tái)？ 縮退戰(zhàn)略，繼續(xù)銳減門店？ 沃爾瑪跟上電商潮流，推 O2O平臺(tái) 人們手機(jī)上已經(jīng)安裝了京東、亞馬遜、天貓超市 ........他們還會(huì)接受沃爾瑪嗎？ 2023年 5月 26日，沃爾瑪中國推出大賣場(chǎng) O2O服務(wù)平臺(tái) “速購 ”，包括一系列的服務(wù)：沃爾瑪移動(dòng)端 APP，顧客到店里自提貨物的 “速購服務(wù)中心 ”，以及可以在線下門店使用支付寶等移動(dòng)支付方式。零售企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人與生產(chǎn)企業(yè)的相關(guān)負(fù)責(zé)人就某些產(chǎn)品進(jìn)行各種數(shù)據(jù)的交換，雙方共同對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，最后形成一致的商品生產(chǎn)和銷售預(yù)測(cè)的決策，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)一步制定商品生產(chǎn)、銷售、物流等計(jì)劃。 通過零售鏈接 ， 供貨商們就可以了解賣的情況 ， 來決定生產(chǎn)的狀況 ， 根據(jù)沃爾瑪每天賣的情況 ， 他們可以對(duì)將來賣貨進(jìn)行預(yù)測(cè) ， 以決定他們的生產(chǎn)情況 ， 這樣他們產(chǎn)品的成本也可以降低 ， 從而使整個(gè)過程是一個(gè)無縫的過程 。 在中國 ， 沃爾瑪有三百多家供貨商 ， 在深圳他們也可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)牧闶坻溄赢?dāng)中 ， 可以了解他們的商品賣得如何 。 他們可以知道這種商品賣了多少 ， 而且他們可以在 24小時(shí)之內(nèi)就進(jìn)行更新 。 降低供應(yīng)鏈的總成本 。 這樣的優(yōu)勢(shì)就可以大大降低成本 。 在供應(yīng)鏈中 ， 每一個(gè)供應(yīng)者都是這個(gè)鏈當(dāng)中的一個(gè)環(huán)節(jié) ， 沃爾瑪必須要使整個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)非常平穩(wěn) 、 光滑的過程 ， 一個(gè)順暢的過程 。 這種 “無縫 ”的意思指的是 ， 使整個(gè)供應(yīng)鏈達(dá)到一種非常順暢的鏈接 ， 沃爾瑪所指的供應(yīng)鏈?zhǔn)钦f產(chǎn)品從工廠到商店的貨架 ， 這種產(chǎn)品的物流應(yīng)當(dāng)是盡可能平滑 。 “無縫點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”系統(tǒng) 物流方面 ， 沃爾瑪盡可能降低成本 。沃爾瑪之所以認(rèn)為所有這種代碼都是非常必要的，是因?yàn)榭梢詫?duì)它進(jìn)行掃描，可以對(duì)它進(jìn)行閱讀。商場(chǎng)當(dāng)中所有的產(chǎn)品都要有一個(gè)統(tǒng)一的產(chǎn)品代碼叫 UPC代碼。同時(shí)它也使沃爾瑪可以了解，沃爾瑪某種貨品上周賣了多少，去年賣了多少，而且可以預(yù)測(cè)沃爾瑪將來可以賣多少這種貨品。 自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng) AR 每一個(gè)商店都有這樣的系統(tǒng)，包括在中國的商店。自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng)能夠使 供應(yīng)商對(duì)其所供應(yīng)的所有分門別類的貨物及在其銷售點(diǎn)的庫存情況了如指掌，從而自動(dòng)跟蹤補(bǔ)充各個(gè)銷售點(diǎn)的貨源， 提高了供應(yīng)商供貨的靈活性和預(yù)見性。 EOS 的最大優(yōu)勢(shì)不僅在于操作簡(jiǎn)便，更在于能夠準(zhǔn)確地幫助零售商和制造商掌握訂購和批發(fā)的趨勢(shì)以及緊俏商品等相關(guān)信息，使訂貨業(yè)務(wù)的管理走向規(guī)范化、電子化、標(biāo)準(zhǔn)化、并使企業(yè)的日常訂貨作業(yè)更迅速、更準(zhǔn)確、成本更低。 獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的衛(wèi)星通信系統(tǒng) 電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng) 電子自動(dòng)訂貨系統(tǒng) EOS（ Electronic ordering system） ,是指企業(yè)間利用通信網(wǎng)絡(luò)和終端設(shè)備，以在線聯(lián)結(jié)方式，進(jìn)行訂貨作業(yè)和訂貨信息交換的系統(tǒng)。 如今的沃爾瑪已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了四個(gè)一，即：“天上一顆星” ——通過衛(wèi)星傳輸市場(chǎng)信息；“地上一張網(wǎng)” ——有一個(gè)便于用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行管理的采購供銷網(wǎng)絡(luò)；“送貨一條龍” ——通過與供應(yīng)商建立的計(jì)算機(jī)化連接，供貨商自己就可以對(duì)沃爾瑪?shù)呢浖苓M(jìn)行補(bǔ)貨；“管理一棵樹” ——利用計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)把顧客、分店和供貨商像一棵大樹一樣有機(jī)地聯(lián)系在一起。沃爾瑪公司的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)規(guī)模在美國僅次于美國五角大樓，甚至超過了聯(lián)邦航天局。不過，沃爾瑪對(duì) 信息技術(shù)的 執(zhí)著追求卻是有目共睹，正是緣于此，沃爾瑪?shù)统杀? 戰(zhàn)略才得以屢試不爽。 沃爾瑪先進(jìn)的信息技術(shù)支持 蘋果公司總裁喬布斯曾經(jīng)說過，如果全球的 IT企業(yè)只剩下三家，那一定是微軟、 Intel和戴爾，如果只剩下兩家，將只有戴爾和沃爾瑪。 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸車隊(duì)利用夜間從出發(fā)地到目的地的運(yùn)輸，充分利用時(shí)間，從而做到了當(dāng)日下午進(jìn)行集貨，夜間進(jìn)行異地運(yùn)輸，能很好的避開道路運(yùn)輸高峰，次日上午即可送貨至門店，保證在 1518 個(gè)小時(shí)內(nèi)完成整個(gè)運(yùn)輸過程，這是沃爾瑪在速度上取得優(yōu)勢(shì)的重要措施。在任何時(shí)候，調(diào)度中心都可以知道這些車輛在什么地方，離商店有多遠(yuǎn)，還需要多長(zhǎng)時(shí)間才能到達(dá)商店，這種估算可以精確到小時(shí)。山姆稱貨物司機(jī)為“沃爾瑪?shù)墓反笫埂保麄儾粌H為公司分布在全美的數(shù)千家商店提供盡職盡責(zé)的服務(wù)，而且會(huì)將每日在門店看到的情況向公司報(bào)告，如員工士氣、工作態(tài)度、商店對(duì)商品的處置情況等。沃爾瑪定期在公路上對(duì)運(yùn)輸車隊(duì)進(jìn)行調(diào)查，卡車上面都附有公司的號(hào)碼，如果看到司機(jī)違章駕駛，調(diào)查人員就可以根據(jù)車上的號(hào)碼向公司報(bào)告，以便進(jìn)行懲處。沃爾瑪?shù)目谔?hào)是“安全第一，禮貌第一”，而不是“速度第一”。沃爾瑪把卡車裝得非常滿，產(chǎn)品從車廂的底部一直裝到最高，這樣有助于節(jié)約成本。 沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸策略主要通過集裝箱運(yùn)輸，盡量加大車輛載貨量，提高裝載率。 收貨區(qū) 收貨暫存 區(qū) 揀貨區(qū) 發(fā)貨暫存 區(qū) 發(fā)貨區(qū) 配送中心基本的布局 運(yùn)輸與分撥 沃爾瑪迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)是其物流系統(tǒng)的核心部分，正是靠著這一快速的運(yùn)輸體系，沃爾瑪?shù)呐渌偷靡愿咝н\(yùn)行。在收貨區(qū)，用叉車卸貨，先把貨堆放在暫存區(qū)，收貨員工用手持式掃描器識(shí)別運(yùn)輸單和貨物上的條形碼，確認(rèn)匹配無誤后，再根據(jù)每個(gè)商品品種去往各商場(chǎng)的箱數(shù)打出相應(yīng)的標(biāo)簽。一般情況下，商圈內(nèi)的商店要貨，當(dāng)天就可以將商品送出，幾乎不積壓庫存。當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來；一旦門店提出要貨計(jì)劃后，電腦系統(tǒng)將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。 基本流程是采購部收到門店的訂單進(jìn)行處理后，確定所要訂的商品是什么商品，要多少數(shù)量，然后通過系統(tǒng)查詢現(xiàn)有庫存，如果庫存量尚且足夠，則可以直接進(jìn)入分揀作業(yè)；如果沒有該商品庫存，或者庫存量不足以保證供貨，則要向供應(yīng)商及時(shí)發(fā)出訂單要求。 配送中心職能 配送中心基本操作流程 目前物流的配送模式主要有商流、物流一體化的配送模式，商流和物流相分離的配送模式。沃爾瑪把貨品送到門店的配送成本只相當(dāng)于銷售額的 3%，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做同樣的事情一般要付出 5%。 一個(gè)配送中心負(fù)責(zé)一定區(qū)域內(nèi)多家商場(chǎng)的送貨，從配送中心到各家商場(chǎng)的路程一般不會(huì)超過一天行程，以保證送貨的及時(shí)性。為降低配送成本，沃爾瑪極其慎重地選擇營業(yè)區(qū)域內(nèi)的最合適地點(diǎn)建立配送中心，配送中心一般設(shè)立在 100 多家零售店的中央位置，也就是配送中心設(shè)立在銷售主市場(chǎng)。由于選址不合理，造成門店銷售不理想，配送貨物量不能達(dá)成規(guī)模效應(yīng)，又反過來增加配送成本，形成惡性循環(huán)。因?yàn)殡S著萬達(dá)的發(fā)展壯大，萬達(dá)開始具備了價(jià)格強(qiáng)勢(shì)的權(quán)利，再也不用跟沃爾瑪做這種“半租半送”的賠本買賣了。 早年，沃爾瑪與中國萬達(dá)集團(tuán)等商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商合作，迅速占領(lǐng)一、二線重點(diǎn)城市，萬達(dá)集團(tuán)與沃爾瑪?shù)穆?lián)合，意義不僅在于給了沃爾瑪較長(zhǎng)的免租期，節(jié)省租金成本，更重要的是，萬達(dá)作為本土企業(yè)比沃爾瑪更了解中國的城市和商圈情況，也比沃爾瑪擁有更好的政策優(yōu)勢(shì)，免去了沃爾瑪?shù)倪x址困難，幫助沃爾瑪成功地融入中國一、二線重點(diǎn)城市。 沃爾瑪在中國的選址 選址思路有所不同，由于剛進(jìn)入中國時(shí)，我國的高速公路發(fā)展水平還處于比較低的水平，沃爾瑪配送中心多建在大城市，沃爾瑪?shù)呐渌椭行姆植荚趶V州、深圳、廈門、杭州、天津、嘉興、成都、昆明、沈陽，都是些大城市。沃爾瑪?shù)倪x址思想一直是秉承先發(fā)制人的戰(zhàn)略思想，即先搶占有利地勢(shì)，特別是一些原本并不受重視的中小城市，走“農(nóng)村包圍城市”的道路，這樣使得沃爾瑪在一些中小市場(chǎng)中優(yōu)先獲得了壟斷地位。 眾所周知，沃爾瑪早期的成功就是在于他的壟斷市場(chǎng)戰(zhàn)略。 沃爾瑪配送中心的選址 地點(diǎn)定位是造就沃爾瑪早期在美國取得成功的一個(gè)重要因素。 (5)進(jìn)口商品配送中心，為整個(gè)公司服務(wù)，主要作用是大量進(jìn)口以降低進(jìn)價(jià)，再根據(jù)要貨情況送往其他配送中心?？紤]到第三方配送中心的服務(wù)費(fèi)用較高，沃爾瑪公司已決定在合同期滿后，用自行建立的山姆會(huì)員店配送中心取代。 (3)山姆會(huì)員店配送中心，這種業(yè)態(tài)批零結(jié)合，有三分之一的會(huì)員是小零售商，配送商品的內(nèi)容和方式同其他業(yè)態(tài)不同，使用獨(dú)立的配送中心。 沃爾瑪六大類物流配送中心 (1)“干貨 ”配送中心，主要用于生鮮食品以外的日用商品進(jìn)貨、分裝、儲(chǔ)存和配送。 (2)采購和營運(yùn)兩個(gè)部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)作力并沒有充分實(shí)現(xiàn)。但這樣也造成了一定的問題。 ③沃爾瑪和寶潔之間的結(jié)算系統(tǒng)采用了 EFT 即電子基金轉(zhuǎn)換系統(tǒng)，即通過計(jì)算機(jī)以及 POS 終端等現(xiàn)代電子設(shè)備來完成結(jié)算 沃爾瑪從最初來到國內(nèi)就果斷地采取了“營采分離”的采購方式，采購系統(tǒng)與零售系統(tǒng)是兩個(gè)相對(duì)獨(dú)立的系統(tǒng)。 典型的成功案例為 沃爾瑪 —寶潔模式 的建立，該模式的具體運(yùn)作流程主要包括以下三個(gè)步驟： ①沃爾瑪商店首先已分別制定了安全庫存水平，當(dāng)商品的庫存量一旦低于這個(gè)水平的現(xiàn)有庫存時(shí)，通過自動(dòng)化的通信系統(tǒng)，沃爾瑪?shù)挠?jì)算機(jī)便自動(dòng)向?qū)殱嵐居嗀洝? 最后 ,定期評(píng)價(jià)供應(yīng)商表現(xiàn)。對(duì)方能夠接受 ,方可準(zhǔn)入。 (5)與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系 供應(yīng)商參與了沃爾瑪價(jià)值鏈的形成過程 ,與全球供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系是沃爾瑪采購戰(zhàn)略的重點(diǎn)。誠信經(jīng)營 ,遵紀(jì)守法 ,具備一定生產(chǎn)規(guī)模 ,是行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè) ,生產(chǎn)質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn)等。 (4)全球篩選優(yōu)秀供應(yīng)商 優(yōu)