【正文】 ， 倉(cāng)儲(chǔ) ， 配送等活動(dòng)成本控制較為嚴(yán)格 ， 如：建立數(shù)量較多的大型配送中心 ， 形成規(guī)模效益 ， 以降低運(yùn)輸成本和交易成本等等；配送中心還可以作為倉(cāng)儲(chǔ)用地 ， 以減少倉(cāng)儲(chǔ)成本 。 如：因供應(yīng)鏈集成化思想而產(chǎn)生的 VMI供應(yīng)商管理庫(kù)存 （ 從 QR( 快速響應(yīng) ， Quick Response) 和 ECR(有效客戶響應(yīng) ， Efficient Customer Response)基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái) ） ， 降低供應(yīng)鏈的總成本 。 我國(guó)零售行業(yè)的 IT總體投資占零售總額的比例還不到 %， 國(guó)際零售巨頭基本占到 2%以上 。 社會(huì)化和專業(yè)化的物流配送程度低 。 零售企業(yè)物流信息系統(tǒng)并沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的作用 。 （ 二 ） 物流配送規(guī)模小 ， 連鎖規(guī)模較小 ， 統(tǒng)一配送效率相對(duì)不高 我國(guó)目前連鎖企業(yè)配送規(guī)模較小 ， 絕大多數(shù)配送中心沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模 ， 不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益 ， 造成 “ 規(guī)模不經(jīng)濟(jì) ” 的局面 。 統(tǒng)一配送效率低主要體現(xiàn)在與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作 ， 以及與其經(jīng)營(yíng)相適應(yīng)的， 高效運(yùn)轉(zhuǎn)的配送中心 。而國(guó)外的配送中心普遍采用了機(jī)械化和自動(dòng)化作業(yè)，美國(guó)的立體倉(cāng)庫(kù)大部分都建有專業(yè)的通訊網(wǎng)，日本已呈現(xiàn)出采用尖端物流技術(shù)的趨勢(shì)，如電腦控制的機(jī)器人和搬運(yùn)特殊物品的機(jī)械手，高速分揀裝置和特殊運(yùn)貨車輛等。 由于我國(guó)真正意義上的第三方物流形成的時(shí)間還不長(zhǎng) ， 物流服務(wù)水平不高 ，大部分物流企業(yè)是從原來(lái)的儲(chǔ)運(yùn)業(yè)轉(zhuǎn)型而來(lái) ， 大都未形成核心競(jìng)爭(zhēng)力 ， 企業(yè)的技術(shù)水平與管理水平不高 ， 難以承接一個(gè)大型零售企業(yè)的所有物流業(yè)務(wù) 。 第三方物流在國(guó)外的物流市場(chǎng)上已占據(jù)了相當(dāng)可觀的份量 ， 歐洲目前使用第三方物流服務(wù)的比例約為 76%， 美國(guó)約為 58%， 日本約為 80%；美國(guó) IDC公司進(jìn)行的一項(xiàng)供應(yīng)鏈和物流管理服務(wù)研究表明：全球物流業(yè)務(wù)外包將平均每年增長(zhǎng)17%。 零售物流運(yùn)作模式 高效的物流系統(tǒng)， 是連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。具體包括商品采購(gòu)、進(jìn)貨運(yùn)輸、商品儲(chǔ)存、加工配送、門店物流以及為各環(huán)節(jié)提供配套服務(wù)的物流信息系統(tǒng)。 零售企業(yè)從自身發(fā)展需要和整體戰(zhàn)略規(guī)劃的角度考慮， 可以選擇以下幾種物流運(yùn)作模式： （ 1）自營(yíng)配送模式 （ 2）第三方物流配送模式 （ 3）供應(yīng)商配送模式 （ 4）共同化配送模式 自營(yíng)配送模式 目前大型零售企業(yè)多數(shù)采用以自建為主的物流系統(tǒng)發(fā)展戰(zhàn)略， 投巨資建設(shè)自己的現(xiàn)代化物流配送中心， 實(shí)行統(tǒng)一配送。采用此方法，企業(yè)能得到最大的主動(dòng)權(quán)和自由度，它適用于已達(dá)到一定規(guī)模的連鎖企業(yè)。如沃爾瑪超市，它主要是靠自營(yíng)物流系統(tǒng)，來(lái)完成絕大部分商品的配送。 ，自主管理，無(wú)需磋商；企業(yè)能把握物流的每一個(gè)環(huán)節(jié)，對(duì)于市場(chǎng)上的變化做出較快的反應(yīng)，而未能自建物流企業(yè)的公司需要依賴物流企業(yè)才能迎合市場(chǎng)需求，這對(duì)于在競(jìng)爭(zhēng)激烈，時(shí)間較量的比賽中，擁有自建物流的企業(yè)能夠很好的處于競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，維持企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定。 4. 協(xié)調(diào)性強(qiáng)，與其余部門相互配合程度高 5. 專業(yè)性強(qiáng)，單一的物流服務(wù)對(duì)象 缺點(diǎn) ： 1. 增加投資負(fù)擔(dān)，抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力下降。企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，自身業(yè)務(wù)量少，企業(yè)空載造成資源浪費(fèi)，忙閑不均也容易造成資源浪費(fèi)。 3. 不利于核心競(jìng)爭(zhēng)力提高，分身與其余領(lǐng)域，無(wú)法集中精力于主營(yíng)業(yè)務(wù)。但發(fā)展速度不易跟上企業(yè)發(fā)展的步伐。 優(yōu)點(diǎn) （ 1） 適用于資金規(guī)模有限的企業(yè) （ 2） 既避免了由于固定資產(chǎn)的資金占用 （ 3） 又保證了物流運(yùn)作的質(zhì)量 。目前沃爾瑪在中國(guó)經(jīng)營(yíng)多種業(yè)態(tài)和品牌，包括購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員商店等。作為自營(yíng)模式中供應(yīng)鏈核心企業(yè)運(yùn)作形式的典型，全球零售業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) 沃爾瑪 ,其運(yùn)作流程具有一定代表性。沃爾瑪 10多年前在中國(guó)大陸成立全球采購(gòu)中心 ,并將全球 70%的采購(gòu)業(yè)務(wù)落戶中國(guó)就是看中了中國(guó)廉價(jià)的勞動(dòng)力 ,以及低廉的制造成本。 沃爾瑪?shù)牟少?gòu)活動(dòng) 沃爾瑪最常見(jiàn)的采購(gòu)策略可以分為以下幾個(gè)方面 : (1)堅(jiān)持低成本采購(gòu) 沃爾瑪通過(guò)以全面壓價(jià)的方式從供應(yīng)商那里獲得利潤(rùn)以實(shí)現(xiàn)低價(jià) ,并希望以會(huì)員價(jià)提供給顧客 ,主要表現(xiàn)在集中采購(gòu)取得規(guī)模效應(yīng) ,大大提高與供應(yīng)商議價(jià)的空間 ,而沃爾瑪高效的物流與供應(yīng)鏈系統(tǒng)會(huì)輔助降低成本。 (2)全球采購(gòu)策略 借助全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)獲得豐富的供應(yīng)商和產(chǎn)品信息 ,通過(guò)在全球供應(yīng)商屮間貨比三家 ,選擇到優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品和可以長(zhǎng)期合作的供應(yīng)商伙伴。沃爾瑪一直致力于提高自有品牌采購(gòu) ,并在全球門店擴(kuò)大銷量。沃爾瑪選擇供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。同時(shí) ,沃爾瑪推廣供應(yīng)商采用先進(jìn)物流技術(shù) ,減少供應(yīng)商自身的成本 ,而且還能使其整個(gè)供應(yīng)鏈獲益。符合標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商 ,沃爾瑪?shù)牟少?gòu)人員會(huì)將本公司關(guān)于商品出貨前的一系列要求向供應(yīng)商提出。 其次 ,建立了供應(yīng)商會(huì)見(jiàn)制 ,在供應(yīng)商獲得準(zhǔn)入后，沃爾瑪公司為了規(guī)范采購(gòu)和提高談判效率，在同供應(yīng)商接洽中建立嚴(yán)格的供應(yīng)商接待制度，要求所有的供應(yīng)商都到其總部或各地的釆購(gòu)機(jī)構(gòu) ,進(jìn)行包括貨物采購(gòu)以及各項(xiàng)合作在內(nèi)的談判。沃爾瑪?shù)墓?yīng)商數(shù)量眾多 ,公司通過(guò)建立供應(yīng)商檔案 ,統(tǒng)計(jì)其銷售數(shù)量 ,庫(kù)存比例 ,按時(shí)出貨率等數(shù)據(jù)來(lái)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行管理。 ②寶潔公司在接到訂單之后，及時(shí)的將貨物運(yùn)送到沃爾瑪商店，并對(duì)其實(shí)施在庫(kù)管理。通過(guò)集中采購(gòu)的方式，加強(qiáng)與供應(yīng)商的議價(jià)能力，能有效降低采購(gòu)成本。 (1)沃爾瑪總部的集中采購(gòu)以及區(qū)域采購(gòu)難以實(shí)現(xiàn)完全的協(xié)作。 (3)第三、沃爾瑪中國(guó)公司的物流優(yōu)勢(shì)并沒(méi)有被完全發(fā)揮。 (2)食品中心，包括不易變質(zhì)的飲料等食品，以及易變質(zhì)的生鮮食品等，需要有專門的冷藏倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸設(shè)施，直接送貨到店。由于這種商店 1983 年才開(kāi)始建立，數(shù)量不多，有些商店使用第三方配送中心的服務(wù)。 (4)服裝配送中心，不直接送貨到店，而是分送到其他配送中心。 (6)退貨配送中心，接收店鋪因各種原因退回的商品，其中一部分退給供應(yīng)商，一部分送往折扣商店，一部分就地處理，其收益主要來(lái)自出售包裝箱的收入和供應(yīng)商支付的手續(xù)費(fèi)。以大型零售企業(yè)選址在形跡罕至的農(nóng)村和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，選擇“農(nóng)村包圍城市的道路”，幫助沃爾瑪取得了意想不到的成功，也為其日后著名的低價(jià)策略和高速增長(zhǎng)奠定了良好基礎(chǔ)。沃爾瑪一旦在某個(gè)小城落腳，就不可能再有其他的零售商進(jìn)入。 因此沃爾瑪為了保證在一些中小城市的有效供應(yīng)，開(kāi)始建立大型配送中心，成立自己的運(yùn)輸車隊(duì)，自己完成配送，系統(tǒng)地建立從中心往外輻射的配送網(wǎng)絡(luò)，裝滿貨物的運(yùn)輸車輛向各個(gè)門店發(fā)貨，回來(lái)時(shí)也是滿車裝著門店的滯銷商品，再重新配送到其它門店，或是返還給供應(yīng)商。在這些城市建設(shè)配送中心，用地成本高，此外，沃爾瑪早年在搶占優(yōu)勢(shì)地理位置的經(jīng)營(yíng)模式又受到了挑戰(zhàn)。但在 2023 年，萬(wàn)達(dá)與沃爾瑪終止了雙方的戰(zhàn)略合作。沃爾瑪卻在其最需要快速擴(kuò)張的關(guān)鍵時(shí)侯，失去了一個(gè)優(yōu)質(zhì)的商業(yè)地產(chǎn)商的支持，導(dǎo)致了沃爾瑪在中國(guó)門店和配送中心選址方面嚴(yán)重出現(xiàn)問(wèn)題。 沃爾瑪配送中心的服務(wù)范圍 沃爾瑪通常以 320 公里為一個(gè)商圈建立一個(gè)配送中心，所輻射的分店數(shù)量大約為 150 家左右。這樣既可以讓一個(gè)配送中心滿足附近 100 多個(gè)銷售網(wǎng)點(diǎn)的需求，同時(shí)運(yùn)輸?shù)目偩嚯x也可以達(dá)到最短。配進(jìn)中心一般不設(shè)在城市里，而是在郊區(qū)，這樣有利于降低成本。也就是說(shuō)，當(dāng)沃爾瑪以同樣的價(jià)格零售同樣的商品時(shí)，由于沃爾瑪無(wú)與倫比的物流配送中心，就可以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多得 2%的利潤(rùn)。而沃爾瑪則是采用第二種模式，利用商流，物流將物品從總的配送中心運(yùn)往世界各國(guó)的零售商店。供應(yīng)商收到訂單后，就要在約定的時(shí)間內(nèi)將所訂商品送到指定的配送中心，供應(yīng)商將商品送到配送中心后，經(jīng)過(guò)核對(duì)采購(gòu)計(jì)劃和商品檢驗(yàn)等程序，將貨物分別送到貨架的不同位置存放。整包裝的商品直接由貨架送往傳送帶，零散的商品由工作人員取出后也送到傳送帶上。 供應(yīng)商 配送中心 超市門店 進(jìn)貨 采購(gòu) 配送 訂貨 配送中心主要區(qū)域工作流程 每個(gè)配送中心有三個(gè)主要區(qū)域：收貨區(qū)、揀貨區(qū)和發(fā)貨區(qū)。標(biāo)簽在配送中心相當(dāng)重要，在配送中心標(biāo)簽就代表著貨物，標(biāo)簽上有標(biāo)簽號(hào)、商品條碼、商品號(hào)，店號(hào)等信息。沃爾瑪一直堅(jiān)持擁有自己的車隊(duì)和司機(jī)，以保持靈活性為一線提供最好的服務(wù)，不僅為各分店提供了更快捷、更可靠的送貨服務(wù)，而且使公司能更好地控制存貨。沃爾瑪使用一種盡可能大的卡車，大約有 16 米加長(zhǎng)的貨柜。 卡車運(yùn)輸是比較危險(xiǎn)的，有可能會(huì)出交通事故，因此，對(duì)于運(yùn)輸車隊(duì)來(lái)說(shuō)，保證安全是節(jié)約成本最重要的環(huán)節(jié)。在運(yùn)輸過(guò)程中，卡車司機(jī)們都遵守交通規(guī)則。沃爾瑪認(rèn)為，卡車不出事故，就是為公司節(jié)省費(fèi)用，就是最大限度地降低物流成本。 1992 年，沃爾瑪?shù)? 5000 輛運(yùn)輸卡車全部裝備了衛(wèi)星定位系統(tǒng)，司機(jī)可及時(shí)得知最新的路況信息，可據(jù)此調(diào)整車輛送貨的最佳線路。這樣就可以合理安排運(yùn)量和路程，最大限度地發(fā)揮運(yùn)輸潛力，提高整個(gè)物流系統(tǒng)的效率，有助于降低成本。由于沃爾瑪?shù)倪\(yùn)輸成本比供貨廠商自己運(yùn)輸產(chǎn)品的成本低，所以廠商有時(shí)也使用沃爾瑪?shù)目ㄜ噥?lái)運(yùn)輸貨物，從而做到了把產(chǎn)品從工廠直接運(yùn)送到配送中心或商場(chǎng)，大大節(jié)省了產(chǎn)品流通過(guò)程中的倉(cāng)儲(chǔ)成本和轉(zhuǎn)運(yùn)成本。 這顯然只是玩笑話，沃爾瑪雖是零售業(yè)的翹楚，但無(wú)論如何還算不上 IT企業(yè)。 沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統(tǒng)和衛(wèi)星定位系統(tǒng)，擁有世界第一流的先進(jìn)信息技術(shù)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng) 。正是依靠先進(jìn)的電子通信手段，沃爾瑪?shù)母鞑块T溝通、各業(yè)務(wù)流程都可以迅速而暢通地運(yùn)行，大幅提高了資本生產(chǎn)率和勞動(dòng)生產(chǎn)率，從而最終實(shí)現(xiàn)其總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。簡(jiǎn)言之， 就是訂貨數(shù)據(jù)通過(guò)網(wǎng)絡(luò)傳送到物流中心的電腦系統(tǒng)。 自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng) 自動(dòng)補(bǔ)貨系統(tǒng) AR（ Automatic replenishment）是連續(xù)補(bǔ)貨系統(tǒng) CR（Continuous replenishment）的延伸，即供應(yīng)商預(yù)測(cè)未來(lái)商品需求，承擔(dān)起零售商補(bǔ)貨的責(zé)任， 在供應(yīng)鏈中，各成員互享信息，維持長(zhǎng)久穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。 沃爾瑪?shù)纳a(chǎn)供應(yīng)商通過(guò)計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，除了迅速知道沃爾瑪物流中心的商品庫(kù)存情況外，還能及時(shí)了解此類商品在沃爾瑪各店鋪的銷售量、庫(kù)存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)，這樣不僅能使生產(chǎn)供應(yīng)商及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)計(jì)劃和供貨計(jì)劃，同時(shí)也可以對(duì)沃爾瑪?shù)膸?kù)存實(shí)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)滯銷品庫(kù)存太多或暢銷品斷貨的機(jī)會(huì)成本。它使得沃爾瑪在任何一個(gè)時(shí)間點(diǎn)都可以知道，現(xiàn)在這個(gè)商店當(dāng)中有多少貨品，有多少貨品正在運(yùn)輸過(guò)程當(dāng)中，有多少是在