【正文】 優(yōu)化任務評價（GS ）金融投資決策流程優(yōu)化計劃價值與目標客戶與評價C 1：確保公司在社會公眾中的良好形象C 2：關注集團戰(zhàn)略客戶的價值主張流程與標準I1：產(chǎn)融結合，提升各產(chǎn)業(yè)投資回報與規(guī)模擴張I2：建立“卓越運營管控模式”X X 集團平衡計分卡維度 戰(zhàn)略目標與主題 核心衡量指標目標值支持計劃 主要責任人編號 時間 計劃要求 負責單位 協(xié)同單位 責任人12 0 0 9 年4 月1 日－5 月1日1 、目標陳述：在2 0 0 9 年5 月1 日以前，成立 文化建設領導小組；2 、成功標志： 經(jīng)過黨政領導認可，公司正式行文下發(fā)。人力資源部 －－ 張偉2 0 1 0 年1 月1 日－2 0 1 1 年1 2 月3 1 日1 、目標陳述：建立內訓師庫，完善相關管理制度，完成1 0 0名內部講師的培養(yǎng)；2 、成功標志：建立M 股份內訓師庫，內訓師管理制度完善；培養(yǎng)公司級內部講師2 0 名、部門/單位內部講師8 0 名。黨委工作部 人力資源部 胡剛2 0 0 9 年5 月1 日－7月3 1 日1 、目標陳述：M 股份優(yōu)良作風宣傳素材收集；2 、成功標志：整理M 股份優(yōu)良作風案例5 0 例以上。人力資源部 －－ 張偉4形成規(guī)范的2 0 0 9 年人才培養(yǎng)計劃2 0 0 9 年3 月2 5 日－6 月1 5 日1 、目標陳述：完成M 股份2 0 0 9 年人才培養(yǎng)計劃；2 、成功標志：形成2 0 0 9 年人才培養(yǎng)計劃，并通過公司領導人力資源部 －－ 張偉2 0 0 9 年2 月1 6 日－4 月3 0 日1 、目標陳述：制定M 股份優(yōu)良作風提煉與傳導規(guī)劃；2 、成功標志：形成M 股份優(yōu)良作風提煉與傳導規(guī)劃，經(jīng)黨政聯(lián)席會議通過。供銷分公司 電氣子公司 馮云、李軍附件6 ：戰(zhàn)略行動計劃表制訂 供銷分公司制訂日期 2 0 0 8 年1 0 月8 日計劃名稱 戰(zhàn)略物資集中采購計劃計劃編號 Z G Y G 2 0 0 9 0 4 7總負責人 第一負責人：X X X （公司常務副總）；第二負責人：馮云（供銷分公司總經(jīng)理）4 X X 原料供應商國內戰(zhàn)略供應商培養(yǎng)Y Y （總經(jīng)理）　　　　　　　　　　　　　　　　　　1國外戰(zhàn)略供應商培養(yǎng)關鍵結點審批3無圖紙備件清理及檔案完善審批日期SBU戰(zhàn)略行動計劃表示例（詳見附件 6） 職能部門戰(zhàn)略地圖示例（詳見附件 7） 職能部門平衡計分卡示例（詳見附件 8） 全年第一季度第二季度第三季度第四季度人均勞動生產(chǎn)率 每一元薪資成本支出勞動生產(chǎn)率 員工總量（根據(jù)業(yè)務預測）業(yè)務收入與員工人數(shù)增長比高級管理人員比例高級技術人員比例關鍵崗位人才任職資格達標率集團平均平均流失率集團人工成本總額員工關懷計劃 R M B :5 0 0 萬“健康月”與保健計劃 R M B :3 0 萬集團薪酬體系改進計劃 C 2 杜絕外部通報外部機構查處、通報次數(shù)“健康月”與保健計劃 I1 精細的人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃評價得分—— ——集團關鍵崗位人均培訓時數(shù)集團關鍵培訓成果轉化評估得分I3 集團戰(zhàn)略人才招聘 集團戰(zhàn)略人才需求平均招聘周期 集團關鍵人才培養(yǎng)計劃 I4 能力素質模型建設與職業(yè)發(fā)展 能力素質模型建設計劃評價得分 能力素質模型建設計劃 I 5 “健康月”與保健計劃 “健康月”與保健計劃評價得分 “健康月”與保健計劃 附件8 ：集團人力資源平衡計分卡維度 戰(zhàn)略主題 核心衡量目標（O ）2023年目標值2 0 1 4 年目標值戰(zhàn)略行動方案 戰(zhàn)略預算支出 主要責任人F 3 降低員工流失率，控制人工成本 集團薪酬體系改進計劃 R M B :2 4 0 0 萬財務與目標F1 提高勞動生產(chǎn)率F 2 建立高效人力資源隊伍 集團人才梯隊建設計劃 集團關鍵人才培養(yǎng)計劃 R M B : 3 8 0 0 萬客戶C 1 提高人力資源滿意度 集團人力資源綜合滿意度內部運營I2 卓越的集團培訓支持編號 關鍵結點 時間 計劃要求 負責單位 協(xié)同單位戰(zhàn)略預算支出責任人1 M 股份人才現(xiàn)狀調研2 0 0 9 年2 月1 6 日－3 月2 5 日1 、目標陳述：對M 股份人才現(xiàn)狀進行調研；2 、成功標志：形成《M 股份人才培養(yǎng)體系實施規(guī)劃設計調人力資源部1 5 個部門、1 4個單位張偉2M 股份人才培養(yǎng)組織機構組建2 0 0 9 年2 月1 6 日－4 月3 0 日1 、目標陳述：建立M 股份人才培養(yǎng)組織機構并明確下屬機構工作職能與工作人員；2 、成功標志：公司正式行文下發(fā)。力爭到2 0 1 0 年7 月3 1 日前，建立供應該關系。供銷分公司 電氣子公司 馮云、李軍2 0 0 9 年3 月1 日－2 0 1 0 年7月3 1 日1 、目標陳述： 制定戰(zhàn)略供方培育計劃；2 、成功標志：A 、2 0 0 9 年5 月3 1 日建立與X X 集團的戰(zhàn)略供方合作關系，簽定合作協(xié)議。電氣子公司 集團供銷公司 馮云、李軍2 0 0 9 年3 月1 日－1 2 月3 1日1 、目標陳述： 制定X X 原料供方考核細則，建立淘汰機制；2 、成功標志： 到2 0 0 9 年1 2 月3 1 日前，全年發(fā)生X X 事故三次的供應商，終止供應合同，強制淘汰。供銷分公司 電氣子公司 李軍2 0 0 9 年1 月1 日－6 月3 0 日1 、目標陳述： 清理電氣子公司無圖紙的重要備件；2 、成功標志： 建立重要備件圖紙目錄，并報公司領導審批。供銷分公司 電氣子公司 馮云2 0 1 0 年7 月1 日－1 2 月3 1日1 、目標陳述： 將資金占用大的重要備件與同類型單位實現(xiàn)共儲；2 、成功標志： 與X X X 、X X X 等同類型單位確定資金占用大的重要備件的種類、型號、品牌及數(shù)量，并簽訂共儲協(xié)議。供銷分公司 電氣子公司 馮云2 0 0 9 年7 月1 日－1 2 月3 1日1 、目標陳述： 通過市場調查，掌握直接供應商信息；2 、成功標志 ：將電氣子公司重要機組備件供方進行確認，并實施采購計劃，培育直接供應商。黨委工作部人力資源部、企管部、總調室82 0 0 9 年、2 0 1 0 年、2 0 1 1 年1 2 月1 5 日－1 2 月3 1 日1 、目標陳述：根據(jù)計劃組織進行年度檢查考核；2 、成功標志：形成年度 文化達成評價書，使員工認同度2 0 0 9 年達到9 0 % ，2 0 1 0 達到9 3 % ，2 0 1 1 達到9 5 % 。工會黨委工作部、安監(jiān)部，其它所有車間和部62 0 0 9 年、2 0 1 0 年、2 0 1 1 年3 月3 1 日、6月3 1 日、9 月3 0 日、1 2 月3 1 日1 、目標陳述：以 為主題，在2 0 0 9 年、2 0 1 0 年和2 0 1 1 年每個季度對化工“大輪班”進行勞動競賽評比；2 、成功標志：讓廣大員工能夠規(guī)范操作行為，提高工作責任心，確保裝置穩(wěn)定生產(chǎn)。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部 安全教育2 0 0 9 年6 月1 日－6 月30日1 、目標陳述：在“安全生產(chǎn)月”期間，開展以 為主題的安全教育，增強 安全文化的觀念；2 、成功標志：接受教育人員覆蓋面大于8 0 % 。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部，其它1 4 車間和1 2開展征文活動2 0 0 9 年8 月1 日－1 2月3 1 日1 、目標陳述：在2 0 0 9 年1 2 月3 1 日以前，在《集團公司報》上開展以 文化為主題的征文活動；2 、成功標志：征文總數(shù)不少于5 0 篇。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部形成階段2 0 0 9 年7 月1 日－7 月31日1 、目標陳述： 醞釀、討論，形成通俗易懂的，廣大員工認可的理念；2 、成功標志： 公司正式行文下發(fā)。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部22 0 0 9 年5 月1 日－5 月31日1 、目標陳述：在2 0 0 9 年5 月3 1 日以前，制定出 文化建設具體工作計劃；2 、成功標志：計劃經(jīng) 文化建設領導小組通過。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部 安全教育2 0 0 9 年6 月1 日－6 月30日1 、目標陳述：在“安全生產(chǎn)月”期間，開展以 為主題的安全教育，增強 安全文化的觀念；2 、成功標志：接受教育人員覆蓋面大于8 0 % 。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部，其它1 4 車間和1 2個部門開展征文活動2 0 0 9 年8 月1 日－1 2月3 1 日1 、目標陳述：在2 0 0 9 年1 2 月3 1 日以前，在《集團公司報》上開展以文化為主題的征文活動；2 、成功標志：征文總數(shù)不少于5 0 篇。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部形成階段2 0 0 9 年7 月1 日－7 月31日1 、目標陳述： 醞釀、討論，形成通俗易懂的，廣大員工認可的理念；2 、成功標志： 公司正式行文下發(fā)。黨委工作部工會、安監(jiān)部、企管部22 0 0 9 年5 月1 日－5 月31日1 、目標陳述：在2 0 0 9 年5 月3 1 日以前，制定出 文化建設具體工作計劃；2 、成功標志：計劃經(jīng) 文化建設領導小組通過。 20% 2 本季度 銷售費用降低為上季度的 95% 4月 ， 通過促銷費用控制在 XXX萬元 。 30% 6月 ， 兒童節(jié)活動 ， 推廣 新式 產(chǎn)品 ， 確保月銷售額再增長 30萬 元 。 OKR與傳統(tǒng)績效管理工具的差異 序號 目標（ O） 關鍵成果（ KRs） KR 權重 KR 分值 O分值 1 本季度銷售額每月實現(xiàn) 40%增長 4月 ， 通過促銷 ， 銷售 庫存 產(chǎn)品 8000份 ， 實現(xiàn)增長 20萬 元收入 。 在戰(zhàn)略績效管理體系建設時，如何實現(xiàn)短期與長期的利益平衡？ 目標與責仸 BSC 第一代 BSC:平衡計分卡 (19881990)。 ?典型代表工具為 BSC ? EVA經(jīng)濟增加值 ?互聯(lián)網(wǎng) +時代OKR 頭腦風暴認論（ 1）：李彥宏反思：失去堅守，百度離破產(chǎn) 只有 30天 《 勿忘初心 不負夢想 》 然而今天呢？我更多地會聽到 不同部門為了KPI分配 而爭吵不休，會看到一些高級工程師在平衡商業(yè)利益和用戶體驗之間糾結甚至妥協(xié)。 ?開始打破平均主義 ?依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距 ?但是人情化管理色彩仍然濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配沒有科學對應 “ 績效管理 ” ?強調客觀、量化的考核 ?用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。 ?不能真正反映員工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高 ?往往結合 360度進行評估 “ 德能勤績” ? 幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。 術業(yè)必有專攻 業(yè)精于專 方顯卓越 基于戰(zhàn)略目標的 BSC+OKR績效管理 課程議題 第一講 訃識 BSC+OKR 第二講 多層級戰(zhàn)略地圖與 BSC開發(fā) 第三講 確定部門季度的 O,認論支持部門 O的 KR 第三講 分解部門內部崗位的 O，認論崗位 KR 第五講 BSC+OKR戰(zhàn)略績效管理 流程制度 第六講 BSC+OKR實施切換注意問題 單項選擇 : 您認為企業(yè)應當將什么置于管理的核心？ 產(chǎn)品 或 服務 財務 預算 市場 營銷 人力 資源 管理 1 2 3 4 戰(zhàn)略 5 頭腦風暴 企業(yè)管理核心與本質是什么？ 佐佳咨詢丏項調查統(tǒng)計 1). 2023年由科研院所改制為民營，是我國第一批投身于民族鋰電事業(yè)的民營企業(yè)，迄今已有 11年發(fā)展歷史； 2). 屬于新能源行業(yè)，旗下?lián)碛幸簯B(tài)鋰電、聚合物鋰電、圓柱鋰電、鋰鐵磷酸鹽動力電池和儲能電池五大系列產(chǎn)品； 3. 主要客戶結構分類： A類客戶（國際大客戶）； B類客戶（國內大客戶）； C類客戶（國內渠道客戶）。 案例 ABP股仹戰(zhàn)略執(zhí)行 股份公司 高層 采購 中心 銷售 中心 研發(fā) 中心 生產(chǎn) 制造 子公司 人力 等職能 部門 圖： ABP股份組織架構 “ 有 70％的企業(yè)失敗的原因不是戰(zhàn)略制定的錯誤而是執(zhí)行的障礙！” 《 財富》 產(chǎn)品開發(fā)流程 供應商管理流程 質量管理流程 生產(chǎn)計劃管理流程 …… 戰(zhàn)略遠景 企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行障礙 企業(yè)管理本質是通過管理行為確保戰(zhàn)略有效執(zhí)行 ,支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)；管理是鏈接「戰(zhàn)略」與「執(zhí)行」的橋梁 戰(zhàn)略執(zhí)行的三大決定性因素