娃哈哈平常渠道非?？刂?文庫吧資料
2025-03-12 10:42本頁面
【正文】 無法望其項背，若是開發(fā)同樣的高尖技術(shù)，其他企業(yè)的制造成本將高于諾基亞數(shù)倍。這種“以進求變”的策略，保證其始終站在產(chǎn)業(yè)進步的最前沿，以其技術(shù)優(yōu)勢保證市場的安全并獲取高于產(chǎn)業(yè)平均利潤的超額效益?！笆袌霭踩背蔀榱艘粋€決定企業(yè)長遠(yuǎn)效益的“杠桿”。宗慶后常言：娃哈哈必須鞏固已有的城鎮(zhèn)市場和客戶群，如果做得不好，可能今天所有的導(dǎo)入和努力，都是為明天跨國品牌的進入打前站和付學(xué)費。在沿海的很多鄉(xiāng)鎮(zhèn)，食品營銷商的理貨員平均七天便會巡回到一個零售點，這已經(jīng)成為了一個指標(biāo)性的天數(shù)，若達(dá)不到這個巡回能力，便幾乎意味著棄權(quán)了。 90年代以來，在中國市場上，較具代表性的市場營銷大概可分為五大流派：一是以樂百氏、步步高等廣東企業(yè)為代表的“技巧流”，它們機巧靈活，富有活力，敢于嘗試，十分注重營銷技巧的組合，善于制造市場熱點，順勢而為，在運動中贏取先機； 二是以海爾、長虹等企業(yè)為代表的宇宙流，它們往往目標(biāo)宏大，注重市場的宏觀效應(yīng)，不斤斤計較一時一地之得失，投入豪放，善于算大賬，在營銷中不拘小節(jié)，因而也容易造成市場上的大起大落；三是以寶潔、摩托羅拉等跨國知名品牌為代表的所謂“學(xué)術(shù)流”，它們注重各種營銷要素及手段的整合，具有中長遠(yuǎn)的市場謀劃，在市場戰(zhàn)略的設(shè)定上與國內(nèi)企業(yè)相比更為高遠(yuǎn)，而其市場競爭的后勁更為充足，企圖野心也更大； 四是以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表的“功利流”，它們是市場營銷的投機主義分子，沒有確定的企業(yè)生存理念和整體而長久的市場戰(zhàn)略，營銷模式飄忽不定，市場策略隨機應(yīng)變，以陰謀取勢，從暗處著手，一擊即中，全身而退；五是以娃哈哈、聯(lián)想等為代表的“自然流”，它們注重市場基礎(chǔ)的構(gòu)筑，以品牌帶動市場人氣，以網(wǎng)絡(luò)推進產(chǎn)品銷售，養(yǎng)氣蓄勢，后發(fā)制人，蘊霸氣于無形之中。 ４、營銷安全 如何讓自己的營銷規(guī)避風(fēng)險？很多人認(rèn)為，就是給營銷鏈中的每一個經(jīng)銷商更大的利益誘惑，其實這個理念是有缺陷的。娃哈哈其實通過這種“制度建設(shè)”，實現(xiàn)了市場的制衡。相對于生產(chǎn)商自己招聘人馬、全資編織市場網(wǎng)絡(luò)，娃哈哈的聯(lián)銷體模式似乎更為經(jīng)濟和高效。 當(dāng)然他們也有壓力，首先要有一定的資本金墊底，其次必須全力投入，把本區(qū)域市場做大，否則第二年聯(lián)銷權(quán)就可能旁落他家。而在娃哈哈方面，則“無償”地出人、出力、出廣告費，幫助批發(fā)商賺錢。 這是一種十分獨特的協(xié)作框架。同時，公司還常年派出一到若干位銷售經(jīng)理和理貨員幫助經(jīng)銷商開展各種鋪貨、理貨和促銷工作。一批商在自己的勢力區(qū)域內(nèi)發(fā)展特約二批商與二批商，兩者的差別是，前者將打一筆預(yù)付款給一批商以爭取到更優(yōu)惠的政策。娃哈哈的營銷組織結(jié)構(gòu)是這樣的：總部 ——各省區(qū)分公司 ——特約一級批發(fā)商 ——特約二級批發(fā)商 ——二級批發(fā)商 ——三級批發(fā)商 ——零售終端。廠商與經(jīng)銷商的關(guān)系變得復(fù)雜微妙起來，其存在的弊端便一一浮出水面：首先是多頭經(jīng)銷，公司無法控制市場；二是沖貨現(xiàn)象嚴(yán)重；三是一旦市場出現(xiàn)暫時的滯銷現(xiàn)象，都會造成恐慌性的降價。 到了 1996年前后，隨著中國保健品、飲料市場的繁榮，越來越多的民營企業(yè)加入戰(zhàn)團。 第二個階段，是 90年代中期，隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商以其靈活多變的機制優(yōu)勢把國營糖酒公司原有的渠道網(wǎng)絡(luò)沖得七零八落，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了一個大重組，娃哈哈及時順應(yīng)這一變化，與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個新的、無比靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。 縱觀娃哈哈 15年發(fā)展歷程，其營銷模式經(jīng)歷了三個不同的階段。 ３、聯(lián)銷體 娃哈哈的營銷隊伍走的是一條“聯(lián)銷體”路線。如此一來一往，一縱一收，如果對手的綜合實力和市場基礎(chǔ)原本就不穩(wěn)，主動權(quán)和控制權(quán)很快便又回到娃哈哈手中。娃哈哈會避開直接的對抗，而利用自己的廣告和品牌優(yōu)勢，在別的產(chǎn)品上進行推導(dǎo)。 宗慶后把這一策略比喻為“彈鋼琴”：當(dāng)對手以低價策略進行市場搶奪的時候，娃哈哈往往不會進行針對性的對抗。一年四季，宗慶后的案頭
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