【正文】 只要批發(fā)商達到最小訂單規(guī)模（每次訂貨約 40,000元），該模型也允許對一些批發(fā)商直銷 為迎合大都市中現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的快速發(fā)展，制造商在北京，上海和廣州建立重要客戶隊伍，服務(wù)于國際大零售商和當?shù)氐倪B鎖超市 3 4 1 2 5 具體方法 評估 要點 每個城市一家專營分銷商從而保證分銷商的忠誠度，使制造商能集中有效管理 與分銷商的密切合作使制造商能得到第一手的市場信息。這個結(jié)構(gòu)可能會隨業(yè)務(wù)增長而轉(zhuǎn)化成前一種結(jié)構(gòu) 可口可樂的客戶服務(wù)的特點在于全力配合客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，通過給予資信、控制價格、協(xié)助覆蓋、多考核因素的激勵等積極的手段進行管理；管理投入大 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 首先召開分銷商協(xié)調(diào)會，制定價格政策，如發(fā)現(xiàn)降價、沖貨現(xiàn)象則用斷貨來控制 －分銷商： 一律采取月底結(jié)清的方式 對一些長期合作值得信賴的客戶給予一定的信用額度但也必須年底結(jié)清 －零售商 一律 30天的付款期限 給予主要客戶一定信用額度，但也必須 30天結(jié)清 激勵手段 付款方式 －根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予一定的返利，半年一次 －向分銷商免費提供送貨車 幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務(wù)員介紹給客戶，起到橋梁作用 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)和監(jiān)督作用 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費用 培訓(xùn) 將庫存保持在 15天的水平 公司在當?shù)毓蛡蚺R時工為理貨員，并負擔費用以便于控制 市內(nèi) : 24小時 市外 : 3天 一個月內(nèi)解決 由公司替分銷商負擔 －對客戶經(jīng)常進行銷售技巧、產(chǎn)品知識和公司文化方面的培訓(xùn) －送客戶經(jīng)理赴國外培訓(xùn) 客戶需求 評估 要點 ?利用為數(shù)眾多的各地加工廠（ 23家）迅速展開直銷 ?加工廠提供現(xiàn)有的分銷網(wǎng)絡(luò)，也加強了分銷的速度 ?產(chǎn)地近能提供快速服務(wù)和與零售商的緊密聯(lián)系 ?直銷城市一級批發(fā)商間，其他城市 2－ 3級批發(fā)商間仍有競爭，導(dǎo)致毛利只有 1－ 3％ ?直銷比例上升會提高理貨，促銷和存貨管理的效率 ?但直銷模型要求最高的物流和銷售成本 ?因為加工廠，而非制造商直接管理銷售，難以使所有加工廠的生意目標與制造商一致，并且在整個渠道中完成分銷和服務(wù)要求需要更長的時間（制造商－加工廠－分銷商） 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的優(yōu)點在于對大城市的零售店能提供最快速的服務(wù)，但是所需銷售成本也最高 超市、 倉儲式大型 超市、便利店 大中型食雜店 百貨店 小食雜店、售貨亭 小食雜店、售貨亭 3級批發(fā)商 (市外 ) 2級批發(fā)商 （有送貨能力） (2%) 30% 零售商 零售商 3級批發(fā)商 2級批發(fā)商 (批發(fā)市場 ) 20% 倉儲式大型超市 連鎖超市 便利店 34 零售商 零售商 2級批發(fā)商 1級批發(fā)商 （達到每次訂貨 4萬元） 5% 顧客 50% (5%) 一級專營分銷商 70% 25% 直接重要客戶覆蓋只在北京、上海和廣州 6 地區(qū)分銷中心 合資廠 1 合資廠 2 合資廠 3 合資廠 8 . . . 1 制造商 2 3 3 3 4 5 ＃ 1 模式 C－ 專營分銷模式 舉例：雀巢公司的渠道戰(zhàn)略 ? 每個城市指定一家專營分銷商，制造商對其設(shè)定地域范圍和零售覆蓋率指標。 所有銷售（直銷加分銷）由各加工廠進行。在小城市也可能用獨家分銷商 一級分銷商到渠道的第二級，直銷目前只占 30％。這一過程會較長 渠道管理 零售網(wǎng)絡(luò)的直接覆蓋 一級分銷商 /批發(fā)商之間最少競爭 渠道不同層次間最少競爭 價格控制 店鋪內(nèi)管理 貨架擺放 促銷執(zhí)行 主要客戶服務(wù) 成本效益 整個分銷渠道中最小存貨 最低營運成本 －倉儲和運輸 －銷售成本 最好 最差 該模式的綜合評價較好，只是銷售成本較高 3 4 5 各非直銷城市指定 1－ 2位一級分銷商。投資于品牌的同時給分銷商軟硬激勵，使其與制造商的目標吻合。 “聯(lián)銷體”制度 娃哈哈客戶服務(wù)模式的特點在于同經(jīng)銷商共同成長，創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局，形成獨特的 “ 聯(lián)銷體 ” 模式 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 激勵手段 付款方式 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 庫存控制 送貨 貨架陳列 培訓(xùn) 客戶需求 專門成立了一個機構(gòu)，嚴厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場價格，嚴格保護各地經(jīng)銷商的利益 經(jīng)銷商拿貨必須給娃哈哈提前打款，娃哈哈先付利息，銷售結(jié)束后，娃哈哈返還抵押款，并給經(jīng)銷商提取返利 公司對鋪貨的二、三級批發(fā)商有一定獎勵，除了提供隨貨贈品外，還可提供 2元／戶的開戶費 (或其他獎勵 ) 廠家不在一地找多家經(jīng)銷商，而是主要扶植一個一級經(jīng)銷商 精選二批：所有特約二級批發(fā)商同時也都掌握在娃哈哈手中 廣開三批：在二批處廣泛展開有獎促銷，吸引三批商前來進貨 聯(lián)銷體模式，派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用 各省分公司派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù) 由經(jīng)銷商負責(zé)倉庫管理 娃哈哈的經(jīng)銷商也是物流商，負責(zé)倉儲、資金和送貨到終端等 分別針對經(jīng)銷商及其業(yè)務(wù)員實行標準陳列獎勵政策。 市場環(huán)境變化 娃哈哈的通路維新 “終端掌控型” 通路競爭日趨激烈，零售業(yè)態(tài)不斷變化。 娃哈哈抓住變化，開始與各地市場中的大戶聯(lián)手，很快編織起一個全新的靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。這種改變，并不是完全放棄經(jīng)銷商 ， 而是精選經(jīng)銷商，進行有效的整合和約束，并建立起一套更為完備的控制體系和利益分配體系。 90年代后期 90年代中期 模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式 －舉例 3：娃哈哈的渠道戰(zhàn)略 大戶制“ 隨著沿海省份各種專業(yè)及農(nóng)貿(mào)市場的興起，個體私營的批發(fā)商（俗稱大戶）以其靈活多變的機制優(yōu)勢沖擊了國營糖酒系統(tǒng)和供銷社二三級批發(fā)系統(tǒng)原有的渠道網(wǎng)絡(luò)，中國農(nóng)村城鎮(zhèn)市場出現(xiàn)了大變局。鼓勵客戶提前還款， 14天內(nèi)付款返回 %, 1525天內(nèi)返回 1％， 25－30天內(nèi)返回 % －根據(jù)銷售指標完成情況、回款能力和客戶發(fā)展情況給予核心用戶一定的返利 －提供市場開發(fā)費用 ,根據(jù)客戶大小不等，約在 %之間（ 90天回款） －提供 %人才開發(fā)基金給核心客戶，由楊森和客戶對等投入，用于人員培訓(xùn) 幫助分銷商發(fā)展客戶，然后將分銷商的業(yè)務(wù)員介紹給客戶，起到橋梁作用 派業(yè)務(wù)人員常駐于分銷商處，起到協(xié)調(diào)管理和監(jiān)督作用 將庫存保持在 15天的水平 急件 : 1天 普通 : 4－ 5天 近期產(chǎn)品（離失效期 6個月內(nèi)）由楊森調(diào)換或退款 由公司替分銷商負擔 －對客戶經(jīng)常進行銷售技巧、產(chǎn)品知識、管理能力和公司文化方面的培訓(xùn) －送客戶經(jīng)理到廠家參觀，介紹 GMP、 GSP，赴國外培訓(xùn) ? 西安楊森發(fā)展一級批發(fā)商非常小心，對于它們的運營的管理非常嚴格 ,但是給與他們的條件非常優(yōu)惠 ? 和大多數(shù)品牌企業(yè)傾心自建銷售網(wǎng)絡(luò)不同，娃哈哈更注重和本土經(jīng)銷商共同成長和創(chuàng)造一個雙贏的營銷格局。所有的一級分銷商和區(qū)域分銷中心都通過訂貨處理系統(tǒng)進行聯(lián)系 訂單通過區(qū)域分銷中心內(nèi)的 SAP 系統(tǒng)進行處理。 說明 1 2 3 K/A = 關(guān)鍵客戶 產(chǎn)品流 1 2 3 30 天 12 天 7 天 Kiosks 區(qū)域分銷中心 上海 廣州 成都 北京 一級分銷商 二級批發(fā)商 JV 1 JV 2 JV 3 JV 4 JV 5 JV 6 JV 7 K/A A B C D 售貨亭 零售商 JV 8 訂貨至交貨時間 與分銷商的合作能確保通暢的產(chǎn)品流，并進一步增加產(chǎn)品的市場覆蓋率和滲透率 每周 立即 需求信息 零售商店的訂單由寶潔公司一級分銷商處的銷售代表或者二級批發(fā)商處的寶潔公司銷售代表收集。 一級分銷商安排其向 A, B, C, D 級商店和二級批發(fā)商的貨運計劃。從 RDC向分銷商以及關(guān)鍵客戶處的貨運主要通過貨車，貨運計劃由寶潔公司直接安排。向區(qū)域分銷中心（ RDC） 的運輸都使用鐵路和貨車來進行 區(qū)域分銷中心（ RDC） 的倉儲都外包給倉庫所有者。寶潔公司同時還幫助分銷商發(fā)展二級客戶，并控制小型零售商以及城郊農(nóng)村區(qū)域客戶的產(chǎn)品覆蓋率 產(chǎn)品配送 ? 分銷商負責(zé)對當?shù)亓闶凵踢M行產(chǎn)品配送 寶潔公司銷售模型更新 倉庫 ? 由分銷商負責(zé)倉庫管理 賒欠賬款 ? 由分銷商來進行對零售商 /批發(fā)商的賒欠賬款管理 銷售規(guī)劃 ? 寶潔公司提供銷售規(guī)劃，由分銷商銷售隊伍來進行實施。 這一舉措改善了分銷商端的存貨管理水平 零售商覆蓋率 ? 在大多數(shù)城市中，預(yù)期的 A/B/C級零售點的產(chǎn)品覆蓋率至少達到 95%。其業(yè)務(wù)發(fā)展目標由寶潔公司銷售代表與分銷商共同制定。 1992的改進模型 ? 實施初期 ， 這一改進的銷售模型毫無例外地削弱了銷售覆蓋質(zhì)量 ? 寶潔公司對批發(fā)商進行了投資 ， 對其整個組織機構(gòu)進行培訓(xùn) ， 安裝了存貨控制系統(tǒng)等 ， 為批發(fā)商帶來了很多的益處 ? 隨著對各品牌產(chǎn)品的投資不斷跟進 ， 寶潔公司利用各種因素驅(qū)使批發(fā)商與寶潔公司建立比之其他制造商更為緊密的合作關(guān)系 模型的發(fā)展利用 ? 現(xiàn)在，在一些大型的批發(fā)商（現(xiàn)稱為分銷商）內(nèi)部 , 建立了獨立的業(yè)務(wù)部門并應(yīng)用特別的銷售覆蓋手段為寶潔公司提供服務(wù)，每一個寶潔公司的銷售代表，管理 9個分銷商的銷售代表 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 覆蓋 寶潔公司銷售代表 3個分銷商督導(dǎo) 9個庫存商銷售代表 大約 90年代初期 ? 這一模型創(chuàng)建了一個較短的、直接的，自有的銷售渠道 ? 批發(fā)商提供倉儲、貨物配送、以及帳款賒欠服務(wù) ? 寶潔公司利用其銷售代表直接覆蓋到零售點，它利用傳統(tǒng)的銷售模式開發(fā)市場 ? 在零售業(yè)規(guī)模較小的環(huán)境中，這一模式被驗證為成本過高 寶潔公司 批發(fā)商 /銷售人員 零售商 直接覆蓋 寶潔公司銷售模型的演變過程 寶潔公司客戶服務(wù)模式的特點在于對客戶管理的全面介入，利用嚴密的監(jiān)控考核、成立聯(lián)合經(jīng)營部、提供資信以及嚴格的管理程序來進行管理；管理投入大，管理人員要求高 生產(chǎn)廠商提供的服務(wù) 價格控制 建議批發(fā)價、零售價，市場業(yè)務(wù)員和經(jīng)理密切監(jiān)督市場，并及時協(xié)調(diào)處理 要求 40天內(nèi)結(jié)清貨款 － 7天之內(nèi)：獎勵 3％ － 8－ 20天內(nèi)：獎勵 % 激勵手段 付款方式 每年提供 ％的分銷商發(fā)展資金 業(yè)務(wù)人員積極幫助分銷商發(fā)展二級客戶 網(wǎng)絡(luò)發(fā)展 業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò) 與分銷商成立經(jīng)營部，密切合作，共同開發(fā)市場 庫存控制 理貨 送貨 退貨 上架費用 培訓(xùn) 與分銷商建立庫存數(shù)據(jù)庫，隨時監(jiān)控 分銷商有專門的理貨員，由廠家培訓(xùn)理貨標準 嚴格執(zhí)行廠商按公里數(shù)制定的標準送貨時間表 廠商提供給分銷商 ％銷售額的貨物殘損基金，具體操作由分銷商執(zhí)行 廠商積極參與談判，由于提供了高質(zhì)量的客戶服務(wù)，所以基本上不用付上架費 為客戶提供全面且高質(zhì)量的培訓(xùn) 客戶需求 渠道活動 寶潔公司 分銷商 說明 業(yè)務(wù)計劃 ? 寶潔公司銷售隊伍的功能職責(zé)在于管理每個分銷商的寶潔公司產(chǎn)品銷售業(yè)務(wù)。 商業(yè)客戶缺乏積極性 沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益 沒有控制下游商業(yè)和終端 內(nèi)容提要 項目進展回顧 XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析 消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析 零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議 渠道策略建議 ? 這一演進推動寶潔公司擴大了銷售規(guī)模，并鼓勵分銷商自己的投資。目前 XXX公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路 這兩種手段究竟如何組合，各片區(qū)還未形成統(tǒng)一的認識，紛紛對究竟如何去做終端工作的手段提出問題，迫切需要總部制定出一個統(tǒng)一連貫的思路，來指導(dǎo)渠道改革工作的進行。做法有兩種，一種是給末端的商業(yè)一些刺激，讓他們幫我們開發(fā)終端，但是執(zhí)行不下去；另外一種是由代表一個一個終端去跑，像以前跑二級客戶一樣，然后把這些終端往二級客戶那兒牽?！? ? “以前我們覆蓋終端主要是靠二級客戶。” ? “現(xiàn)在我們的商業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)能夠覆蓋基本所有終端，要想進一步增加銷售只能靠終端開發(fā)?！? ? “從長遠看，終端和下游商業(yè)的投入一定要做，剩下的問題是投入的方式和對象怎么確定 .” ? “摸清