【正文】 宣告衰落。這些經(jīng)銷商一度達到 3000多人，將娃哈哈產(chǎn)品滲透到了大江南北的每一個角落。這就是 最后一公里的利益分配 的提出。迅速調(diào)整了自己的通路策略，構(gòu)架起新的銷售體系。目前，娃哈哈在全國各地有 1000多家經(jīng)銷商（一批），這些直接向娃哈哈打抵押款的核心經(jīng)銷商同娃哈哈的 2023多銷售人員一起，構(gòu)成了娃哈哈的一張銷售大網(wǎng)，娃哈哈全系列的產(chǎn)品正是通過這個密如蜘蛛網(wǎng)的 通路 遍布神州。寶潔公司的各個合資企業(yè)、中國區(qū)總部、以及 4個區(qū)域分銷中心都通過這一系統(tǒng)進行聯(lián)系寶潔公司的銷售人員已直接對 A級店進行銷售業(yè)績考察，而訂單仍通過分銷商進行處理說明1231112312 天區(qū)域分銷中心上海 廣州 成都 北京一級分銷商二級批發(fā)商JV1JV2JV3JV4JV5JV6JV7JV8K/A A B C D 售貨亭零售商訂貨至交貨時間K/A = 關(guān)鍵客戶12 天4寶潔公司總部產(chǎn)品計劃部門4利用 IT 網(wǎng)絡的優(yōu)勢，使信息流的傳遞相當便捷有效模式 A－ 發(fā)揮分銷商能力的模式－舉例 2：西安楊森的渠道戰(zhàn)略生產(chǎn)廠商提供的服務價格控制激勵手段付款方式網(wǎng)絡發(fā)展業(yè)務聯(lián)絡庫存控制送貨退貨換貨上架費用培訓客戶需求嚴格控制一級批發(fā)商的數(shù)量，每省不超過 3－ 5個客戶，依靠自己控制的銷售人員覆蓋和管理二級網(wǎng)絡－分銷商：允許 30天內(nèi)還款；提供銷售額 15％－ 20％的信用額度，有 90天的期限；不允許有超過 120天以上的欠款 。除了那些主要的零售商比如百貨商店及當?shù)剡B鎖超市進行直接跟蹤服務，寶潔公司的銷售人員將不直接覆蓋這些小的零售客戶寶潔公司關(guān)鍵客戶的連鎖商店管理層發(fā)送訂單給寶潔公司在一級分銷商處的業(yè)務人員，他們通過傳真來對訂單進行處理。主要選擇貨車方式進行運輸。從訂貨至交貨的平均時間在 7天之內(nèi)。寶潔公司負責對存貨進行監(jiān)控。寶潔公司同時也培養(yǎng)一支專業(yè)的銷售隊伍促銷活動設計 ? 寶潔公司負責對促銷活動的全盤規(guī)劃促銷活動實施 ? 寶潔公司僅提供活動指導原則產(chǎn)品損耗返還率價格控制? 寶潔公司產(chǎn)品的容許損耗量為銷售價值的 %， 并由分銷商對返還產(chǎn)品進行處理? 批發(fā)及零售價格都由寶潔公司銷售人員制定，并由其嚴格調(diào)控市場價格寶潔公司向分銷商輸出先進的管理模式，而分銷商提供銷售的渠道資源以及配送服務35寶潔公司的貨運都外包給第三方運輸公司，貨運計劃均需由寶潔公司制定通過。同時也對二級批發(fā)商制定產(chǎn)品覆蓋率目標? 寶潔公司對主要的零售商，包括百貨商場以及當?shù)氐倪B鎖超市直接進行業(yè)績跟蹤，并利用分銷商的銷售能力來進行對其他零售點的業(yè)績跟蹤，包括對 A/B 級網(wǎng)點每周一次的業(yè)務報告考察， C/D 級網(wǎng)點每月一次的業(yè)務報告考察。寶潔公司每個季度對分銷商進行評估，標準包括分銷商的市場覆蓋率，業(yè)務目標完成情況，客戶服務質(zhì)量等，由此對業(yè)績突出的分銷商予以嘉獎，分銷商發(fā)展基金（ DDF） 可達 %的年銷售額存貨管理 ? 寶潔公司在其 350個分銷商處都安裝了分銷商業(yè)務系統(tǒng)進行管理 。通常，一個寶潔公司的銷售代表負責管理兩個分銷商的業(yè)務，每周分別與每個分銷商共同工作 3天。一旦占有了一定的銷售份額，寶潔公司即促成其銷售模型的改變，以鼓勵分銷商的內(nèi)部競爭以提高效率。他們負責制定業(yè)務指標，促銷策劃等? 制造商對分銷商制定覆蓋率指標 具體的零售網(wǎng)點覆蓋率指標 具體的二級批發(fā)商覆蓋率指標? 對二級批發(fā)商沒有覆蓋率指標。他們的工資由制造商支付。一級分銷商負責發(fā)票，送貨和貨款回籠“ 專營分銷 ” 模式描述“ 直接覆蓋 ” 模式“ 發(fā)揮分銷商能力 ” 模式ABC具體方法? 合資廠的所有產(chǎn)品運到地區(qū)分銷中心，總部只開一張發(fā)票給分銷商? 一級客戶均為分銷商，而非批發(fā)商。商業(yè)客戶缺乏積極性沖貨現(xiàn)象傷害商業(yè)客戶利益沒有控制下游商業(yè)和終端28內(nèi)容提要項目進展回顧XXX醫(yī)藥貿(mào)易公司渠道管理現(xiàn)狀分析消費品、醫(yī)藥行業(yè)渠道管理成功模式分析零售終端和商業(yè)企業(yè)分類建議渠道策略建議29從全球范圍來看，建立在優(yōu)質(zhì)全面的專業(yè)服務基礎(chǔ)上，生產(chǎn)商和客戶之間的關(guān)系也正在由傳統(tǒng)的純粹貨款交易關(guān)系逐漸向互惠互利、共謀發(fā)展的合作伙伴關(guān)系演變傳統(tǒng)模式 發(fā)展趨勢貨款交易 互惠互利購買者客戶部 經(jīng)理管理信息系統(tǒng)市場調(diào)研管理信息系統(tǒng)市場調(diào)研物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理陳列物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理促銷物流分銷網(wǎng)絡零售運作財務管理陳列財務管理促銷物流分銷網(wǎng)絡零售運作客戶服務小組主管 品類管理管理信息系統(tǒng)管理信息系統(tǒng)市場調(diào)研 市場調(diào)研30我們研究了在中國的五家制造商（包括寶潔、可口可樂、雀巢、娃哈哈和西安楊森）。目前 XXX公司各片區(qū)間就這兩種手段如何組合未能形成清晰的思路這兩種手段究竟如何組合，各片區(qū)還未形成統(tǒng)一的認識，紛紛對究竟如何去做終端工作的手段提出問題，迫切需要總部制定出一個統(tǒng)一連貫的思路，來指導渠道改革工作的進行。做法有兩種，一種是給末端的商業(yè)一些刺激，讓他們幫我們開發(fā)終端，但是執(zhí)行不下去；另外一種是由代表一個一個終端去跑，像以前跑二級客戶一樣，然后把這些終端往二級客戶那兒牽。 ”n “ 以前我們覆蓋終端主要是靠二級客戶。 ”n “ 現(xiàn)在我們的商業(yè)經(jīng)銷網(wǎng)絡已經(jīng)能夠覆蓋基本所有終端，要想進一步增加銷售只能靠終端開發(fā)。 ”n “ 從長遠看，終端和下游商業(yè)的投入一定要做，剩下的問題是投入的方式和對象怎么確定 .”n “ 摸清直接覆蓋終端的商業(yè)客戶的能力 ,找到要爭取和擴大的重點下游客戶 ,對之進行渠道歸并。藥店代表人數(shù)有限，每人負責的藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量n 目前藥店代表所能拜訪的藥店僅限于中心城市或二級城市，外圍城市和郊縣鄉(xiāng)鎮(zhèn)的藥店沒有足夠的人員開展工作n 試點片區(qū)專設的渠道專員是負責終端的進貨渠道和末端商業(yè)客戶的工作 ,目前每個試點片區(qū)各設立一個渠道專員 ,相對于龐大的末端商業(yè)數(shù)量 ,人力資源太少 評述資料來源 : XXX內(nèi)部資料 “ 藥店人員和控制數(shù)量 ” ， XXX公司人員訪談藥店數(shù)目 (家 )各片區(qū)藥店數(shù)目和 OTC人員設置情況 OTC代表人數(shù)3 4 6 6 5 2 9 10 10 7 11 2 7 3 4 3 5 11 7 8 11藥店代表人數(shù)渠道專員人數(shù)0 1 3 2 1 0 3 5 4 3 5 0 2 0 1 1 2 4 2 3 70 1 0 0 1 0 1 1 1 1 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 125因而渠道信息收集、商業(yè)客戶選擇、商業(yè)客戶管理、零售覆蓋計劃、理貨要求等流程也幾乎不存在渠道信息收集– 對連鎖藥店可通過打單獲得信息，對單體藥店進行走訪， 1人負責 100家左右– 借助分銷商力量收集渠道信息商業(yè)客戶選擇／管理零售覆蓋計劃– 中心城市作終端工作，而地級市純粹依靠自然覆蓋 理貨要求– 絕大多數(shù)零售終端無專人管理理貨– 工作設想是：希望能在外圍城市增多藥店的理貨員，增加小品種的覆蓋率– 理貨工作的目標是：品種結(jié)構(gòu)完整，不但重點品種，所有品種都要進去；藥品擺放要合理，不能在不顯眼的位置上；店員不反對我們的產(chǎn)品 – 我們對商業(yè)的選擇看其純銷能力、配送 /物流的網(wǎng)絡是否健全、銷售外勤的力量是否具備、是否具有長遠的發(fā)展眼光 /有提升管理水平的愿望等，而不僅僅是看規(guī)模– 我們看重商業(yè)客戶的配送能力、資金實力、還希望商業(yè)客戶愿意幫我們壓點貨，沖沖任務；最后才是分銷網(wǎng)絡，因為如果前面的條件滿足，分銷網(wǎng)絡不健全我們可以幫他開拓– 對國營主渠道，著重人性化管理，針對人開展工作；對個體戶，著重對分銷商的支持 資料來源 : XXX公司人員訪談26n “ 小的品種我們打算從商業(yè)做起，提高鋪貨率。n 以茶陵縣和長沙縣為例，同未做終端工作的長沙縣相比，茶陵縣由于開展了終端工作，銷售額增長，證明了長期做終端工作對銷售額的確有作用評述注：茶陵縣開展了很多的終端工作，而長沙縣一直未做終端工作資料來源 : 湖南片區(qū) XXX品種銷售情況技術(shù)分析圖 單位：萬元湖南片區(qū)終端工作前后銷售情況試點地區(qū) XXXOTC產(chǎn)品終端覆蓋情況18n 盡管藥品分類管理制度以在逐步實施，但在我國醫(yī)藥市場目前的這個階段， 非處方藥除了在藥店銷售以外，在醫(yī)院藥房仍占有很大的比例，約占 30％～ 40％n 醫(yī)院開設 OTC藥方的優(yōu)勢：– 醫(yī)院憑借患者對醫(yī)院、對醫(yī)務人員的信任，在原來的藥房旁或醫(yī)院內(nèi)外開設 OTC藥房，由藥師或其他醫(yī)務 人員參與咨詢指導，加上計算機多媒體查詢系統(tǒng)幫助，病人可在獲得正確指導后購買 OTC藥品，這樣優(yōu)勢就遠遠大于商場設立的藥品專柜和社會藥房n 上海目前的所有 OTC藥品銷售量在醫(yī)院占了 80％，藥店只占 20％，而 XXXOTC藥品的銷售情況正好相反， 80％的醫(yī)院銷售這塊沒有得到開發(fā) 項目組還注意到目前 OTC產(chǎn)品忽略了對醫(yī)院終端的推廣，而在中國市場的這個發(fā)展階段，醫(yī)院推廣對于 OTC產(chǎn)品的銷售有很強的推動作用資料來源 : 邁博健康資訊－醫(yī)藥管理， XXX公司人員訪談19渠道管理方面存在的問題除了終端覆蓋率不夠高以外，二級及二級下游的分銷商銷售 XXX產(chǎn)品積極性不高也是制約銷售增長的一個因素資料來源 : XXX公司人員訪談n XXX的品種被不少商業(yè)客戶作為搭配的品種，是可以帶動其他產(chǎn)品的銷售的一個配角n XXX公司在簽定銷售協(xié)議的談判中很難使得二級商業(yè)接受 “ 提供產(chǎn)品流向 ” 、 “ 協(xié)助 XXX開發(fā)和服務零售終端 ” 等條款n XXX的品種給分銷商帶來的利潤空間較小n XXX公司目前針對商業(yè)客戶的服務和獎勵政策主要集中在經(jīng)銷商（ VIP客戶），而二級及下游的商業(yè)客戶幾乎沒有資源投入20另外，為了完成銷售任務，片區(qū)銷售人員可用的手段不多，往往導致沖貨，更加傷害了商業(yè)客戶的利益廠家引起的沖貨建議零售價 C建議批發(fā)價 B建議出廠價 A終端二級分銷商XXX 一級經(jīng)銷商一級經(jīng)銷商利潤 批發(fā)價的 810%100%B115%B終端利潤年終返點 %其他商業(yè)促銷費用 3%%A3%A58%B建議零售價 C建議批發(fā)價 B建議出廠價 A三級分銷商二級分銷商XXX一級經(jīng)銷商一級利潤為批發(fā)價的 37%100%B115%B終端利潤%A3%A58%B二級利潤為批發(fā)價的 58%終端二級分銷商XXX 一級經(jīng)銷商終端利潤二級分銷商利潤一級經(jīng)銷商利潤渠道利潤空間建議零售價 C建議批發(fā)價 B建議出廠價 A二級分銷商引起的沖貨基本渠道價格結(jié)構(gòu)建議零售價 C建議批發(fā)價 B建議出廠價 A終端二、三級 分銷商XXX 一級經(jīng)銷商100%B115%B醫(yī)院利潤%A3%A58%B一級經(jīng)銷商利潤 批發(fā)價的%二、三級分銷商利潤 批發(fā)價的 58%一級經(jīng)銷商引起的沖貨一級經(jīng)銷商沒有主動意愿要去沖貨 ,但有時迫于考核等原因 ,不得不壓低價格二級分銷商不考慮XXX品種利潤因素，壓低價格賣出 XXX產(chǎn)品，帶動整體銷售XXX的業(yè)務員可能為了完成銷售任務，會主動引起沖貨21而大部分的沖貨問題和銷售任務制定缺乏依據(jù)相關(guān)；相比之下，處方藥銷售預測較為準確，說明不了解藥品的流向是 OTC產(chǎn)品銷售計劃不夠準確的重要原因2023年 5月產(chǎn)品經(jīng)理銷售預測、片區(qū)銷售預測和實際銷售情況比較單位：萬元資料來源 : XXX公司人員訪談三組數(shù)據(jù)的最大值實際完成銷售產(chǎn)品經(jīng)理預測和片區(qū)預測的平均誤差為 (24)%和 25%；誤差的方差分別為 – OTC產(chǎn)品 – 處方藥產(chǎn)品 三組數(shù)據(jù)的最小值產(chǎn)品經(jīng)理預測和片區(qū)預測的平均誤差為 14%和 22%；誤差的方差分別為 和 22流向不清晰的根本原因還是對零售終端極其缺乏了解資料來源 : XXX整理 “ 藥店人員和控制數(shù)量 ” ， 2023年底各省藥店監(jiān)督管理局n 對藥店零售終端，雖有 OTC藥店小組專門負責，但藥店數(shù)量眾多，而藥店工作小組的人數(shù)有限n 藥店代表每人負責的目標藥店數(shù)量太多，不能保證拜訪的頻率和質(zhì)量n 對于目標藥店的信息收集由于缺乏各種資源，仍然不是很完備n 對目標藥店以外的藥店、診所、廠礦醫(yī)院等終端信息更是無法收集評述各片區(qū)實際藥店數(shù)與目標藥店數(shù)比較單位：家23然而，畢馬威－ XXX項目組認為目前的片區(qū)業(yè)績考核辦法和對于短期銷售業(yè)績／利潤的過分強調(diào)恰恰阻礙了銷售人員加強終端工作目前片區(qū)業(yè)績考核的主要指標還是銷售量的增長，而同樣的費用如果用于鼓勵商業(yè)調(diào)撥所取得的銷售結(jié)果，將遠遠好于終端（包括下游商業(yè)客戶）促銷，從而導致片區(qū)銷售人員沒有積極性去做終端工作。 資料來源 : XXX