【正文】 博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬(wàn)博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬(wàn)博組織模式的比較 4 組織模式過(guò)渡需考慮的因素及部門(mén)調(diào)整討論 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 市場(chǎng)部 合并 (原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )外包事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部 業(yè)務(wù)人員 (原 )監(jiān)理咨詢事業(yè)部 (原 )市場(chǎng)公關(guān)部 業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員 業(yè)務(wù)人員 客戶關(guān)系、公司形象人員 研發(fā)部 合并 (原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部 研發(fā)人員 研發(fā)人員 (原 )咨詢監(jiān)理事業(yè)業(yè)部 研發(fā)人員 實(shí)施部 合并 (原 )培訓(xùn)事業(yè)部 (原 )信息服務(wù)部 網(wǎng)管人員 教員和教務(wù)支持人員 總 裁 辦 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整要保持業(yè)務(wù)連續(xù)性及萬(wàn)博規(guī)模小的現(xiàn)狀，先建立項(xiàng)目組，然后同時(shí)調(diào)整其他部門(mén)，一步到位 市場(chǎng)部、研發(fā)部、實(shí)施部的組建 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 公司由現(xiàn)狀向適宜的組織模式轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，會(huì)引起短期內(nèi)管理效率和效益的暫時(shí)下降 舊模式 新模式 period performance 這是任何變革都會(huì)帶來(lái)的成本 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 組織不是萬(wàn)能的，組織的成功與經(jīng)營(yíng)的成功之間并沒(méi)有必然的聯(lián)系 成功組織必須在資源等各項(xiàng)因素和條件的共同作下起作用 當(dāng)選擇一個(gè)適應(yīng)市場(chǎng)變化的組織模式時(shí)，公司的其它因素也必須引起相應(yīng)的改變，才能保證公司的整個(gè)運(yùn)作向既定的目標(biāo)發(fā)展 公司的經(jīng)理機(jī)構(gòu) 組織模式 市 場(chǎng) 企業(yè)文化 員工激勵(lì) 管理手段 資 源 員工素質(zhì) 有限性資金 目標(biāo)管理 預(yù)算管理 戰(zhàn)略顧算系統(tǒng) 制度 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述 二、顧問(wèn)組對(duì)萬(wàn)博公司現(xiàn)有問(wèn)題的診斷 三、設(shè)計(jì)和選擇萬(wàn)博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬(wàn)博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬(wàn)博組織模式的比較 4 組織模式過(guò)渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 為了加強(qiáng)對(duì)中高層經(jīng)理人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，萬(wàn)博公司將建立 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系 三 大 基 本 功 能 考 核 ?定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 ?隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況 分 析 、 計(jì) 劃 ?分 析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 ?計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn) 匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) ?向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) ?向 下 指 導(dǎo) 的 方 向 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。 項(xiàng)目成員向項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)，職能部門(mén)負(fù)責(zé)成員的培訓(xùn)并提供一個(gè)平臺(tái)接收項(xiàng)目解散后暫無(wú)去處的員工?？蛻糁С秩藛T與單個(gè)產(chǎn)品單位密切合作 ? 職能經(jīng)理們?cè)谔匦孕〗M里工作并向產(chǎn)品單位的主管匯報(bào)情況。 柔性組織 組織演變實(shí)例： 羅姆（ ROLM）公司 1981年 3 1983年 4 1977年 2 1973年 1 收入 商業(yè) 組織形式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?新的商業(yè)： PBX ?職能式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：能源管理 ?三個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?數(shù)字 PBX ?新的商業(yè)：辦公系統(tǒng) ?混合式：部分職能式 /部分事業(yè)部式 ?（百萬(wàn)美元） ?軍用規(guī)范計(jì)算機(jī) ?PBX辦公系統(tǒng) ?職能式的總體結(jié)構(gòu)； 事業(yè)部式的子結(jié)構(gòu) 基本結(jié)構(gòu)可以是相對(duì)固定的單元，臨時(shí)性的小組是柔性化的，可以迅速覆蓋各個(gè)單元，這樣，可以把有專長(zhǎng)的個(gè)人迅速集中起來(lái)，針對(duì)不同的項(xiàng)目開(kāi)展工作。 不存在最優(yōu)的組織 組織模式可能隨著外部環(huán)境、領(lǐng)導(dǎo)水平和內(nèi)部核心能力的變化而經(jīng)過(guò)幾年就需要改變 存在選擇組織模式的標(biāo)準(zhǔn) 選擇組織模式基于組織所期望的行為模式，而這些行為則基于組織既定的戰(zhàn)略的方向 我們將對(duì)各種組織模式進(jìn)行討論以對(duì)組織模式的選擇取得共識(shí) 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 組織結(jié)構(gòu)的變革和演進(jìn)總是由于企業(yè)運(yùn)作目標(biāo)、環(huán)境等因素變化導(dǎo)致的 矩陣式 事業(yè)部式 職能式 ? 戰(zhàn)略為只向有限市場(chǎng)提供有限品種產(chǎn)品或服務(wù) ? 公司規(guī)模較小或極大 ? 組織目標(biāo)強(qiáng)調(diào)內(nèi)部效率和技術(shù)質(zhì)量 ? 公司戰(zhàn)略趨于多元化，提供更多種產(chǎn)品或服務(wù)，并擴(kuò)展到更多新的市場(chǎng)領(lǐng)域 ? 公司目標(biāo)是強(qiáng)調(diào)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng) ? 公司規(guī)模較大，需要分權(quán)以快速?zèng)Q策和增加靈活性 戰(zhàn)略目標(biāo)同時(shí)強(qiáng)調(diào)提高內(nèi)部效率和外部適應(yīng)性 總 裁 財(cái)務(wù) 開(kāi)發(fā) 市場(chǎng) 制造 總 裁 研發(fā) 財(cái)務(wù) 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 1 總 裁 產(chǎn)品事業(yè)部 1 產(chǎn)品事業(yè)部 2 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 研發(fā) 財(cái)務(wù) 制造 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 羅姆（ ROLM）公司是一家新型的電話通訊公司，于 1984年被 IBM收購(gòu)。 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 為中國(guó)領(lǐng)先的信息技術(shù)服務(wù)商構(gòu)建現(xiàn)代管理平臺(tái) 清華萬(wàn)博網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限公司 TSINGHUA WISDOM 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) 二零零零年元月 北京 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述 二、顧問(wèn)組對(duì)萬(wàn)博公司現(xiàn)有問(wèn)題的診斷 三、設(shè)計(jì)和選擇萬(wàn)博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素 2 基于現(xiàn)有幾種模式設(shè)計(jì)的萬(wàn)博組織機(jī)構(gòu)的比較 3 萬(wàn)博組織模式的選擇 4 組織模式過(guò)渡需考慮的因素 四、考核體系建議 五、下一步工作計(jì)劃 目 錄 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 是否存在最優(yōu)的組織模式？ 組織就是如何安排員工與工作以達(dá)到最優(yōu)績(jī) 效。但是，我們常常陷入一個(gè)誤區(qū)，就是希望通過(guò)設(shè)計(jì)最好的組織框架來(lái)解決所有組織性的問(wèn)題。在其歷史上經(jīng)歷了 4次大規(guī)模的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)的改組。項(xiàng)目結(jié)束后該暫時(shí)的小組即宣告解散 如何建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的框架 ， 使得員工與資源被柔性的配置 這種根本性重組是針對(duì)某些重大形式變化的回應(yīng)，如：高層管理者的改變，戰(zhàn)略的改變，優(yōu)先發(fā)展方向的轉(zhuǎn)變，經(jīng)營(yíng)方向或資源不足等轉(zhuǎn)變 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 環(huán)境 在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，應(yīng)考慮萬(wàn)博戰(zhàn)略所決定的運(yùn)作目標(biāo)以及環(huán)境、技術(shù)、規(guī)模等因素 IT行業(yè)的高度不確定性 1 鼓勵(lì)參與，較多分權(quán) 2 較多的功能更細(xì)分的部門(mén) 3 能很好地整合部門(mén)之間的差異 4 能作出較多的計(jì)劃和預(yù)測(cè) 萬(wàn)博公司規(guī)模較小 1 決策權(quán)應(yīng)較多地集中在高層 2 管理者可以更多地通過(guò)個(gè)人觀察控制 3 組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該簡(jiǎn)單 4 管理人員比例較低 信息技術(shù)服務(wù)要求較多經(jīng)驗(yàn)和積累 1 管理要求一定的規(guī)范 2 傾向于一定的分權(quán) 3 擁有豐富經(jīng)驗(yàn)的員工有較多的決策權(quán) 4 更多的直接的橫向溝通 公司戰(zhàn)略要求有貼近顧客、迅速 反應(yīng)的運(yùn)作目標(biāo) 1 簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)、精簡(jiǎn)的人員 2 分權(quán)化以鼓勵(lì)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)業(yè)精神 3 控制方法權(quán)衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 組織特點(diǎn) 萬(wàn)博現(xiàn)有的企業(yè)文化 會(huì)影響新的組織結(jié)構(gòu) ,反過(guò) 來(lái) ,變革后的組織也將會(huì)帶來(lái) 不同的文化 領(lǐng)導(dǎo)、文化 遠(yuǎn)卓管理顧問(wèn) Bexcel Management Consultants 清華萬(wàn)博 目 錄 一、遠(yuǎn)卓顧問(wèn)組前期工作概述 二、顧問(wèn)組對(duì)萬(wàn)博公司現(xiàn)有問(wèn)題的診斷 三、設(shè)計(jì)和選擇萬(wàn)博公司的組織模式 1 設(shè)計(jì)組織模式時(shí)應(yīng)考慮的因素