【正文】 業(yè)務(wù)初創(chuàng)時期特定的歷史背景而形成的，但隨著業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，它已越來越不適應(yīng)未來環(huán)境的要求了 協(xié)信目前的薪酬體系 協(xié)信將來的薪酬體系 形成背景 / 設(shè)置目的 ? 建立一部分關(guān)系資源網(wǎng)，滿足業(yè)務(wù)開展的公關(guān)需要 ? 組織結(jié)構(gòu)和人員素質(zhì)為適應(yīng)業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展而作不斷調(diào)整 ? 確保和維持員工的基本生活需要 ? 激發(fā)員工的工作積極性，提高員工素質(zhì) ? 建立公平、合理的報酬分配制度，促進(jìn)組織發(fā)展 ? 維持組織的正常秩序，創(chuàng)造一個良好的合作環(huán)境 ? 圓滿處理人際關(guān)系，求得管理者與被管理者之間的相互信任 體現(xiàn)方式 ? 全部反映在固定收入上，由于沒有完善的工資等級制度和考評制度的支持，無法實現(xiàn)客觀規(guī)范的獎懲措施 ? 根據(jù)實際情況合理調(diào)整工資收入固定與浮動部分的比例，這樣既能保證員工的基本需求，也能通過浮動收入部分反映員工貢獻(xiàn)的大小 員工處于被動的、附屬的地位，工作缺乏積極性、主動性和創(chuàng)造性，易形成“短期行為”效應(yīng)，人人都在為“今天”而活著 以人為中心、理性化的團(tuán)隊管理， 充分體現(xiàn)員工的活動主體地位 協(xié)信現(xiàn)行的業(yè)績考評與薪金收入之間沒有建立有效的聯(lián)系，因而不能起到激勵員工發(fā)揮主觀能動性的作用 內(nèi)部員工的評價 ? “對員工實行考評計分制，并與薪金直接掛鉤，這種行為主要加強(qiáng)員工的工作力度及服務(wù)質(zhì)量，也能同實際管理相互配合，是比較合理的結(jié)合方針” ? “干好干壞一個樣，全憑自覺” ? “現(xiàn)在沒有實施業(yè)績考評，也未與薪金待遇掛鉤，主要是沒有做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一考慮” ? “考評分形式雖然與薪金待遇掛鉤，但只是一種形式，并未真正認(rèn)真落實” ? “目前公司對業(yè)績考核只落實到操作層，對部門的考核還未到位， … ” ? “一個沒有激勵體系的公司絕不會成為一個有活力的集體” ? “ (現(xiàn)有業(yè)績考評 )不公平，對職工起不到激勵作用” 內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 *：從 問 卷來源分析，選擇此項的大多是天驕物業(yè)或營銷中心的員工 5%12%15%29%39%部門內(nèi)有一定形式的考評，在某種程度上反映到工資收入上 * 有一定形式的考評，但與工資收入并不掛鉤 沒有任何形式的考評，也無從與工資收入掛鉤 不清楚是否存在考評，是否與工資收入掛鉤 未作回答 [問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計： 98份有效問卷 ] [內(nèi)部員工訪談匯總及問卷調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計 ] 由于缺乏定性定量并且有針對性的考核標(biāo)準(zhǔn)，人員考評更多地還是依賴上級領(lǐng)導(dǎo)的主觀判斷 規(guī)范做法 協(xié)信目前的做法 考核 方法 ? 通過職務(wù)分析確定客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)，并通過制定職能資格標(biāo)準(zhǔn)及考核標(biāo)準(zhǔn)將組織對成員的要求公開地表示和規(guī)定下來，使之具有總體性和全局性的特點(diǎn) ? 將考核活動公開化，進(jìn)行上下級直接對話，并將能力開發(fā)與發(fā)展的要求和內(nèi)容引入考核體系之中 ? 引入自我評價機(jī)制，幫助員工發(fā)現(xiàn)自身差距，彌補(bǔ)自身不足 ? 人員考評采用非透明形式，隨意性較大，考核標(biāo)準(zhǔn)不明確 ? 單一的自上而下的單向考評，將業(yè)績考核與能力考評混在一起，憑上級的主觀印象來評判優(yōu)劣 考核 結(jié)果 ? 及時反饋考核結(jié)果，發(fā)揚(yáng)優(yōu)秀，糾正和彌補(bǔ)不足 ? 與薪金收入不直接掛鉤 ? 無及時的信息反饋，對結(jié)果未做檔案化跟蹤管理 考核 時間 ? 定期對員工能力、工作績效、工作態(tài)度作出評價，并對員工未來行為表現(xiàn)作出預(yù)測，形成一個定期化、制度化的連續(xù)的管理過程 ? 年終考評 考核 質(zhì)量 ? 保證考核過程中所有信息具有穩(wěn)定性和一致性，評價具有準(zhǔn)確性 ? 無監(jiān)督機(jī)制來審核、控制人員考評的準(zhǔn)確性和完整性 可行性 ? 制定測評方案時根據(jù)測評目標(biāo)合理設(shè)計方案，并對測評方案進(jìn)行可行性分析 ? 根據(jù)不同測評目的來設(shè)計測評工具，根據(jù)不同部門、不同崗位的特點(diǎn)和要求來設(shè)計測評方案 ? 在下屬集團(tuán)或分公司范圍內(nèi)對不同業(yè)務(wù)性質(zhì)相應(yīng)采用了對年度收支計劃完成情況或年度計劃指標(biāo)完成情況的考核，但尚未形成統(tǒng)一完整的系統(tǒng)性考核指標(biāo) 由于缺乏詳盡的業(yè)績考評與人員能力評估的信息為人員選拔提供科學(xué)的可靠的依據(jù)，導(dǎo)致一定程度上抑制了優(yōu)秀人才進(jìn)一步拓展其個人發(fā)展空間 員工對個人發(fā)展空間的滿意程度 (98份樣本 ) 員工選擇加入?yún)f(xié)信的主要原因 (98份樣本 ) 10%4%18%30%38%資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 個人發(fā)展空間 良好的公眾形象及管理層令人信服的經(jīng)營能力 選擇的主業(yè)發(fā)展 前景良好 收入高 工作環(huán)境良好 絕大多數(shù)員工因為期望協(xié)信能提供一個個人發(fā)展的良好舞臺而選擇加入?yún)f(xié)信，但大多數(shù)員工又不同程度地感到實際情況與想象中不符，形成一種強(qiáng)烈的失落感 14%19%50%17%基本滿意 一般 不滿意 未作回答 員工對協(xié)信提供的個人發(fā)展空間的評價及建議 ? “企業(yè)內(nèi)部沒有一套完善的個人晉升機(jī)制和競爭制度，使有抱負(fù)和有意為協(xié)信更好服務(wù)的員工有一定的局限性，找不到合適的路徑來展示自身的潛力，從而埋沒了一些人才” ? “請領(lǐng)導(dǎo)給我們一個發(fā)展空間，屬于自己發(fā)揮能力的場所的部門” ? “營造一個輕松的工作氛圍，同時對工作應(yīng)下放更充分的自主決策權(quán)” ? “工作環(huán)境 (人文環(huán)境 )較復(fù)雜，不象一個講效率的民營企業(yè)，倒象一個內(nèi)耗嚴(yán)重的國營單位，關(guān)鍵是職責(zé)不清，結(jié)構(gòu)不明所致“ ? ”自己對自己的工作崗位應(yīng)有充分的自主決策權(quán)，不應(yīng)受人牽制…... “ 許多國際著名的跨國企業(yè)都將績效考評與人員評估結(jié)果作為人才選拔的基本參照標(biāo)準(zhǔn) 愛立信公司完善的績效評價系統(tǒng) 摩托羅拉公司獨(dú)特的績效評價系統(tǒng) 資料 來 源： 羅蘭 ?貝格 訪談 案 例 建立 前提 ? 大多數(shù)員工為報酬而努力工作，除非可以獲得更高的報償他們才會關(guān)心績效評價 ? 績效評價過程是對管理者和下屬同時評估的過程，因為雙方對下屬發(fā)展均負(fù)有責(zé)任 操作 流程 ? 人力資源部通過職位分析形成規(guī)范的職位說明書，明確任職員工的責(zé)任，并據(jù)此確定員工的工作目標(biāo)或任務(wù) ? 通過職位評估判斷職位的相對價值，建立公司薪酬福利結(jié)構(gòu)及政策，使員工產(chǎn)生清晰的期望 ? 有效完成部門績效，由管理者對下屬進(jìn)行評價與管理 評價 內(nèi)容 ? 結(jié)果與成績 (目標(biāo)、應(yīng)負(fù)責(zé)任、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域 )： 一般以量化指標(biāo)進(jìn)行衡量，應(yīng)負(fù)責(zé)任的成績一般以責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)來考核 ? 績效要素 (態(tài)度表現(xiàn)、能力 )：主動性、解決問題、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊合作和溝通，領(lǐng)導(dǎo)、授權(quán)等 ? 將以上兩方面結(jié)果加權(quán)后總和，前者占 60%，后者占 40% 評估 目的 ? 使個人、團(tuán)隊業(yè)務(wù)和公司目標(biāo)密切結(jié)合 ? 提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為 ? 提高對話質(zhì)量 ? 增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊和個人在實現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任 ? 在工作要求和個人能力、興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn) 評估 目標(biāo) ? 戰(zhàn)略方向：包括長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略和優(yōu)先考慮的目標(biāo) ? 業(yè)績：包括員工在財政、客戶關(guān)系、員工關(guān)系和合作伙伴之間的一些作為，也包括員工的領(lǐng)導(dǎo)能力、戰(zhàn)略計劃、客戶關(guān)注程度、信息分析能力、人力發(fā)展、過程管理等 ? 每 3個月考核員工的目標(biāo)執(zhí)行情況 評估 結(jié)果 ? 年終評估 (每年 1月份 )，每季一次個人評估，一年一次部門評估，年底對業(yè)務(wù)進(jìn)行總結(jié) ? 公司根據(jù)評估情況年底決定員工個人薪水的漲幅，也根據(jù)業(yè)績晉升員工 ? 每年集中在 3月份選拔干部，公司挑選管理精英到總部考察學(xué)習(xí)，到 6月份正式任命管理人才 培訓(xùn)、加強(qiáng)福利和增加收入是三個協(xié)信員工最為關(guān)注的激勵手段 描述 ? 培訓(xùn)是員工最為關(guān)注，也是被認(rèn)為最有效的一種激勵手段 ? 員工普遍認(rèn)為完善福利機(jī)制 (特別是住房和醫(yī)療 )不僅對穩(wěn)定員工有重要作用，還能起到提高企業(yè)凝聚力的作用 ? 多數(shù)員工期望收入能與公司形象達(dá)成統(tǒng)一，即提高收入水平，以求更符合協(xié)信在行業(yè)中的地位與聲譽(yù) ? 相對來講，組織認(rèn)同感與授權(quán)對員工的激勵性稍遜于前三項 ? 部分員工認(rèn)為晉升是十分有效的激勵手段 員工認(rèn)為最有效的激勵手段 (98個樣本 ) 資料 來 源： 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析，羅蘭 ?貝格 訪談 5% 14% 21% 22% 24% 14% 培訓(xùn) 加強(qiáng)福利 增加收入 組織認(rèn)同感 授權(quán) 晉升 由于尚未形成一套系統(tǒng)化的人員長期發(fā)展體系，現(xiàn)有的培訓(xùn)并不能滿足大多數(shù)員工個人發(fā)展的愿望，從而起到激勵效果 現(xiàn)有培訓(xùn)情況 (98份樣本 ) 資料 來 源： 協(xié)信， 內(nèi)部 問卷 調(diào)查 結(jié)果 分析， 羅蘭 ?貝格 訪談 1)： 包括 保 安 人 員 2)： 統(tǒng)計 人 數(shù) 為 28人 3)： 統(tǒng)計 人 數(shù) 為 27人 ? … 現(xiàn)有員工結(jié)構(gòu) 員工對培訓(xùn)的期望 ? 總公司下屬分公司員工 1)中 35%為大專以上學(xué)歷 ? 總公司中層以上人員 2)中 7%為碩士以上學(xué)歷，39%為本科學(xué)歷， 50%為大專學(xué)歷 ? 總公司中層以上人員 3)平均年齡為 40歲 ? ” … 特別是中層以上管理人員，公司應(yīng)撥出部分資金，讓他們參加培訓(xùn)，使得每位管理人員都能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，各方面素質(zhì)能夠得到全面提高“ ? ”與先進(jìn)企業(yè)溝通太少“ ? ”培訓(xùn)計劃只是階段性的，對員工長期發(fā)展前景并不樂觀“ ? ” … 需要經(jīng)費(fèi)” ? “對專業(yè)知識的培訓(xùn)和人員素質(zhì)的培訓(xùn)欠缺” ? “建議在培訓(xùn)與學(xué)習(xí)方面定期化，深入化和實際化 11%17%16%15%40%有員工培訓(xùn)，但不多，只涉及技能培訓(xùn)和極少部分的管理培訓(xùn) 所在部門有類似的計劃或設(shè)想，但還未具體實施 沒有任何培訓(xùn) 未作回答 不太清楚是否有培訓(xùn)安排 C. 協(xié) 信 集團(tuán) 組織 結(jié)構(gòu) 設(shè)計 的 基本 思 路 和 原則 C1. 競爭 對 手 和 成功 企業(yè) 的 組織運(yùn) 行 模 式 分析 在近一個月間，羅蘭貝格公司項目組成員和協(xié)信工作人員對全國十幾家房地產(chǎn)公司進(jìn)行訪談 ? 中鴻天房地產(chǎn)開發(fā)有限責(zé)任公司 ? 萬通集團(tuán) ? 萬科企業(yè)股份有限公司 ? 銀都房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 ? 倍特新時代置業(yè)有限公司 ? 新希望集團(tuán) ? 廣東金業(yè)集團(tuán) 重慶以外 ? 中建科置業(yè)有限公司 ? 南方花園 ? 廣廈重慶置業(yè)發(fā)展有限公司 ? 華宇集團(tuán) ? 渝海集團(tuán) * ? 重慶市城市建設(shè)綜合開發(fā)管理辦公室 重慶本地 訪 談 名單 列 表 * 由于工作安派問題，尚未訪談。 人： 協(xié)信需要把權(quán)威型的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲氖跈?quán)型和目標(biāo)管理型的管理風(fēng)格，同時中高層干部要改變責(zé) 任厭惡型、權(quán)力導(dǎo)向型的行為風(fēng)格。 單項目運(yùn)作 多項目運(yùn)作 ? 管理成本相對較高 ? 資金壓力大 ? 風(fēng)險以累計的概率呈現(xiàn) ? 品牌延續(xù)性較弱 ? 對開發(fā)商組織結(jié)構(gòu)的要求高 (混合型或矩陣型組織結(jié)構(gòu) ) ? 對土地獲得的要求高 (在逐步成熟的市場中 , 獲得大片地理位置相對優(yōu)越的土地將越來越困難 ) ? 發(fā)展速度相對較慢 ? 一次性風(fēng)險集中 ? 滾動開發(fā)新的項目后，容易造成原有項目的工作前后協(xié)調(diào)脫節(jié) ? 對一次性大面積土地獲得的要求相對較低 , ? 在資金有保障的前提下容易實現(xiàn)迅速擴(kuò)張 ? 更符合住宅消費(fèi)區(qū)域觀念很強(qiáng)為特征的市場 (重慶 ) ? 在細(xì)分市場競爭過度時 , 更容易通過實施針對不同細(xì)分市場的多品牌戰(zhàn)略來分散風(fēng)險 ? 品牌延續(xù)效應(yīng)高 ? 小區(qū)容易形成規(guī)模效應(yīng) ? 資金壓力相對較小 ? 開發(fā)商的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置可以相對簡單 (功能型組織 ) ? 管理成本低 ? 物業(yè)管理便于集中管理 協(xié)信集團(tuán)需要建立適應(yīng)多項目操作的組織結(jié)構(gòu)體系 協(xié)信集團(tuán)高層認(rèn)為協(xié)信集團(tuán)可以籌集到足夠的現(xiàn)金流來支持現(xiàn)有各項業(yè)務(wù)的發(fā)展 現(xiàn)金流入 （單位：萬元） 現(xiàn)金支出 （單位：萬元）房地產(chǎn)版塊 ：二安項目 5000 – 1000 0天驕駿園 9 0 0 0 – 1 0 0 0 0天驕年華 2 0 0 0 0 – 2 5 0 0 0時代天驕 3 0 0 0 – 6 0 0 0南坪項目 6 0 0 0 1 0 0 0 0小計 4 3 0 0 0 – 6 1 0 0 0商業(yè)物業(yè)版塊 :協(xié)信商廈 2800機(jī)動車交易市場 /涪陵項目 1200汽車交易 1500運(yùn)輸公司