【正文】 能部門 制訂和分發(fā) 業(yè)績信息報表 GSM業(yè)績指標階段性目標值 匯總各個業(yè)績信息報表，得出各指標的實際業(yè)績 收集數(shù)據(jù)填寫業(yè)績信息報表 業(yè)績指標設定流程 初步分析業(yè)績指標的達成狀況與原因 GSM管理團隊經(jīng)營會議，深入分析業(yè)績差異的根本原因 GSM管理團隊經(jīng)營會議，制訂業(yè)績改進計劃 是否需要修訂績效指標或目標？ GSM管理團隊共同修改績效指標或目標值，并備案 制訂績效監(jiān)控的分析報告，報送GSM管理團隊 否 是 績效考核流程 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 績效指導（ Coaching） 績效指導是指日常工作中上級主管通過提供建議、指示或信息來幫助下屬員工提高績效表現(xiàn)。 月度回顧 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 績效監(jiān)控工具 GSM業(yè)績指標 階段目標值 階段實際值 偏差比例 警示燈 原因分析 改進方案 ? 警示燈可以比較形象地表示該業(yè)績指標在這個階段的達成狀況，如果該業(yè)績指標達成或超過期望值，用綠燈顯示；如該指標未完全達成，但比較接近達成，容易改進，則為黃燈；如該指標離達成目標有較大距離，且不容易快速改進，則為紅燈，需要最多的關注； ? 對出現(xiàn)黃燈和紅燈的業(yè)績指標，都需要進行深入的分析，明確偏差原因，及時制定改善舉措； ? 在整體月度業(yè)績指標的表現(xiàn)以及對警示指標進行分析的基礎上可以制訂月度的 GSM績效監(jiān)控報告。 核心價值觀 管理/ 領導層的行為模式定義 一般員工的行為模式定義正直誠信 嚴 格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德 不 拉幫結派,不搞 公司政治 對 下屬保持公正公平的評價和指導 切 實履行對客戶和下屬作出的承諾 倡 導以事實為基礎的工作作風 鼓 勵誠信的員工行為,決不 姑息違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為 嚴 格遵守法律法規(guī)、職業(yè)操守和社會公德 在 客戶前建立自己的職業(yè)形象，對自己的言行勇于負責 實 事求是地執(zhí)行和反饋公司業(yè)務活動 不 管事情多小，如果有損公司形象，堅決不做 切 實履行對客戶的承諾，杜絕虛假承諾 敢 于舉報違反職業(yè)道德或者惡意欺騙的商業(yè)行為客戶導向 組 織建立對各個級別客戶的服務標準，并及時維護 定 期檢閱客戶服務標準的執(zhí)行狀況 參 與并指導一線員工為客戶設計優(yōu)秀的解決方案 及 時對客戶的建議和意見組織研究和討論，制定并實施改進方案 定 期拜訪重要客戶，獲取最直接的客戶意見反饋 遵 循公司設定的對各個級別客戶的服務標準 依 據(jù)標準建立客戶的檔案，及時更新客戶重要信息 在 每一次接觸中主動傾聽客戶的需求，做到真正理解客戶的真實需求 為 客戶設計和提供解決問題的方法，幫助客戶取得成功 站 在顧客的立場思考問題，與客戶建立長期的良好關系 主 動收集和反饋客戶對公司的建議和意見恒守人本 尊 重每位同事，不擺官架子 兼 容文化差異，允許與公司目標相一致的個性化發(fā)展 指 導下屬設立團隊以及個人的工作目標和衡量標準，并與公司策略目標相聯(lián)系 依 據(jù)事實客觀地評價下屬，對能力和業(yè)績突出的下屬給予及時的肯定 協(xié) 助下屬規(guī)劃他們在公司的發(fā)展方向和發(fā)展方式 尊 重每位同事，以公司和同事為榮 持 續(xù)為自己設立更高的工作目標和衡量標準 相 互信任，詢問并傾聽同事的觀點和建議 快 速反應同事的求助 積 極規(guī)劃自己的發(fā)展方向，主動尋求提高能力的機會創(chuàng)新進取 闡 述創(chuàng)新的必要性和迫切性，并影響同仁觀念和行為 容 忍員工在嘗試新的工作方式時所犯的錯誤，并給予及時的正確指導 鼓 勵同仁以各種思維模式提出建設性意見 善 于評估創(chuàng)新的機會和風險，敢于做出決定 組 織學習新的工作方式和解決問題的做法 組 織團隊持續(xù)改進當前的工作流程和方法 保 持思想和行動的熱情與活力,樂于 對現(xiàn)狀進行挑戰(zhàn) 努 力學習新的工作方式和解決問題的做法 與 團隊一起對當前的工作流程和方法進行改進 積 極地提出自身的創(chuàng)意以供團隊討論高效執(zhí)行 熟 悉公司業(yè)務流程和管理流程之間的關聯(lián)作用 對 團隊的工作開展有條理的計劃，并預見可能的結果 堅 持以結果為導向，不斷回顧總結工作過程中的經(jīng)驗和心得，并及時調(diào)整計劃 杜 絕官僚做法，明確責任歸屬 組 織團隊尋求提高效率的方法，并勇于在實踐中應用 熟 悉團隊及自己工作相關的業(yè)務流程和管理流程 快 速有效地作出工作相關的基本決策 根 據(jù)工作目標和計劃開展工作，在工作過程中根據(jù)實際情況及時調(diào)整計劃 在 自身的工作領域注重投入產(chǎn)出比，做最有價值的事 勇 于承擔責任，不推諉逃避 有 效地安排自身的時間，不浪費團隊的時間規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 目 錄 I. 績效管理體系設計范圍、方法和基本框架 II. **GSM當前績效管理體系的診斷分析 III. **GSM績效管理體系設計方案 ? 績效指標與目標設定 ? 績效監(jiān)控和指導 ? 績效考核 ? 績效結果應用 ? 績效管理體系的維護 IV. **GSM績效管理體系實施計劃 V. 對應未來 GSM組織調(diào)整的績效管理調(diào)整方案 VI. 附錄： ? **GSM績效指標庫 ? 績效管理應用表格 績效監(jiān)控方法 ? 績效監(jiān)控是對 GSM經(jīng)營狀況的定期檢討，是對 GSM層面業(yè)績指標體系的回顧； ? 定期經(jīng)營檢討的依據(jù)來自于初始設定的績效指標目標值、階段性工作計劃對應的目標值以及階段性的實際業(yè)績； ? 絕大部分 GSM層面業(yè)績指標可以每個月進行回顧，但并非所有業(yè)績指標都能每月進行回顧（比如目標客戶的滿意度）； ? 通常情況下， GSM的各個相關部門需要每月以經(jīng)營會議的方式對 GSM績效狀況進行分析討論。 業(yè)績指標的權重設定操作指導 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 GSM業(yè)績指標設定的流程圖 GSM業(yè)績指標設定流程 負責年度經(jīng)營計劃分解部門 （通常為企業(yè)發(fā)展部門或財務部門） 總部 /分公司各層業(yè)務部門和職能部門 各級 人力資源部 建議 GSM層面的業(yè)績指標 開始 GSM戰(zhàn)略規(guī)劃及年度經(jīng)營目標 組織各部門會議，共同確定 GSM層面及各部門的業(yè)績指標 提供員工業(yè)績指標設定的培訓和技術支持 績效監(jiān)控流程 部門年度 /月度業(yè)務規(guī)劃 填寫“員工績效評估與發(fā)展表”的設定業(yè)績指標部分 組織部門員工討論設定崗位的績效指標 注 : 1，本流程中提到的設定績效指標都包括了績效指標的定義、目標值以及各指標之間的權重分配； 2，部門的績效指標等同于部門負責人的績效指標； 3，各級部門的指標分解順序： GSM目標 GSM各相關部門 （大區(qū)）分公司 辦事處 將表格交各級人力資源部備查 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 能力指標的設定 能力指標反映的是該崗位實現(xiàn)績效結果所需的關鍵能力，基本可分為管理能力和專業(yè)能力，原則上每個崗位需要評估的關鍵能力不超過 10項，每個關鍵能力所占權重不再作區(qū)分。 業(yè)績目標及權重設定 目標值 關鍵業(yè)績指標 /工作目標 1. 2. 3. 4. 5. 6. 權重 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 業(yè)績指標的權重分配（續(xù)） 業(yè)績指標的權重分配可以參考遵循下列的操作指導。 ? 權重的設置受崗位性質(zhì)、營運特點及對營運成果的控制和影響等多方面因素影響，需要做具體的分析； ? 每個年度由于戰(zhàn)略重點的調(diào)整而使工作的輕重緩急有所不同，所以需要相應調(diào)整； ? 權重設置每年核定一次，原則上一經(jīng)設定就在考核周期內(nèi)不作改動，但如果業(yè)績指標在中期作了調(diào)整，則需調(diào)整相應的權重比例。 ? 關鍵業(yè)績指標（ KPI）往往包含企業(yè)或部門的重要經(jīng)營成果，其目標值的設定直接關系到企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，涉及到企業(yè)計劃和預算過程，因此需經(jīng)過正式的測算予以慎重確定； ? 實踐證明具體的和富有挑戰(zhàn)性的目標能創(chuàng)造出最好的結果，要避免設定模糊的目標及衡量標準，同時又避免設定太容易實現(xiàn)的目標（經(jīng)理們經(jīng)常犯的一個錯誤）； ? 對于波動性較強的指標，應設定較高的挑戰(zhàn)目標值，反之亦然； ? 績效目標及衡量標準的設定需要各級主管檢查一致性，如在橫向上檢查相近類型部門 /崗位的標準設定是否維持統(tǒng)一的標準，在縱向上檢查績效目標的達成難度與任職資格的對應關系是否一致（通常對于一個相同的人而言，越是高級的職務，其績效目標的達成難度越高；高級的職務所對應的任職資格也越高）； ? 對于同類型崗位，其目標值可以因自然條件、業(yè)務環(huán)境或所得資源等原因而有所不同，但不能由于個人能力以及過去的業(yè)績水平不同而產(chǎn)生差異，否則會造成不公平對待。 業(yè)績目標及衡量標準設定表 關鍵業(yè)績指標 /工作目標 未達目標 （ 2分） 1. 2. 3. 4. 5. 6. 遠未達目標 （ 1分） 達到目標 （ 3分） 超出目標 （ 4分） 非常優(yōu)秀 （ 5分） 注：業(yè)績衡量標準是“員工績效評估和發(fā)展表”的一部分，完整表格請參見附錄部分。 1. 結合公司 /單位的發(fā)展戰(zhàn)略及年度工作計劃，理解該部門的工作使命； 2. 對目標崗位進行工作分析： ? 如是部門經(jīng)理崗位，需確定該部門的具體職責，以及與其他部門間的關系 ? 如是部門員工，需分析該崗位為完成部門目標而應從事的工作活動內(nèi)容，以及與其他崗位間的關系 3. 歸納合并工作活動，寫出工作職責描述； 4. 分析下道工序或客戶（內(nèi)、外部）對該崗位的產(chǎn)出所抱有的期望，分析該崗位關鍵結果領域； 5. 對關鍵結果領域設定衡量標準； 6. 檢查一致性 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 業(yè)績指標目標值及衡量標準的制訂 業(yè)績指標的目標值及衡量標準是用來考核被評估者工作是否達到公司期望的參照標準，是確?？冃Ч芾眢w系公平客觀性的關鍵。 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 個人業(yè)績指標設定時需注意關鍵業(yè)績指標(KPI)與工作目標設定 (GS)的結合 關鍵業(yè)績指標 ?針對目標崗位的工作職責與工作性質(zhì)設定 ?由對公司戰(zhàn)略目標分解得出，基于關鍵價值驅動因素 ?反映關鍵經(jīng)營活動的效果，而非全部操作過程 ?由主管經(jīng)理設定，并經(jīng)員工認同 共同點 工作目標設定 ?定量衡量經(jīng)營活動量化結果 ?由客觀計算公式得出 ?側重考察當期業(yè)績 ?側重考察最終成果 ?側重考察對經(jīng)營成果有直接控制力的工作 差異點 ?定性衡量主要工作不易量化的效果 ?由主管經(jīng)理評分得出 ?可以考察長期性工作 ?可以考察工作的過程 ?可以考察對經(jīng)營成果無直接控制力的工作 關鍵業(yè)績指標與工作目標設定相互結合 ? 主管領導對公司價值關鍵驅動活動的清晰了解 ? 主管領導對經(jīng)營中存在問題的及時發(fā)現(xiàn) ? 各層各類人員對各職位使命與工作重點的明確認識 ? 業(yè)績管理的客觀基礎與全面衡量標準 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 工作目標的適用崗位特點和舉例 工作目標設定最適用的崗位是承擔一些相對長期性、過程性、輔助性、且難以量化的關鍵任務的崗位，具體表現(xiàn)為職能支持部門內(nèi)以及一些基礎性的工作崗位 。 實施和控制 公司發(fā)展戰(zhàn)略目標和年度計劃 公司關鍵成功因素 公司關鍵業(yè)績指標 各級部門關鍵業(yè)績指標 各級部門的目標和策略 各級部門關鍵成功因素 實施和控制 崗位績效指標 各級部門 公司 崗位 組織績效 員工績效 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 監(jiān)控和指導 關鍵成功要素網(wǎng)絡圖以及關鍵業(yè)績指標建議 率 營收成長 效率提升 通過開創(chuàng)新的 產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源 提升現(xiàn)有市場 /產(chǎn)品的營收 降低成本 滿足目標客戶的需求 終端客戶的需求 ? 產(chǎn)品多樣 ? 價格 ? 衛(wèi)生質(zhì)量 ? 產(chǎn)品更新 直供店的需求 ? 利潤 ? 產(chǎn)品 ? 售前 /后服務 ? 帳期 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力 吸引和留住優(yōu)秀員工機制 信息技術基礎架構和應用系統(tǒng) 財務 內(nèi)部流程 學習與成長 No 關鍵業(yè)績指標 資本