某通信公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀診斷報(bào)告-文庫(kù)吧資料
2025-01-05 22:33本頁(yè)面
【正文】 ，服務(wù)質(zhì)量難以保證216。 部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 設(shè)計(jì)溝通渠道，如共同問(wèn)題的網(wǎng)上答疑，管理層溝通培訓(xùn)會(huì)，對(duì)職位職級(jí)和職業(yè)發(fā)展觀的概念進(jìn)行思想統(tǒng)一216。 地市分公司認(rèn)為業(yè)務(wù)部門(mén)工作壓力大，但業(yè)務(wù)部門(mén)一般崗位的職級(jí)并不比其它部門(mén)高216。 數(shù)據(jù)部、計(jì)費(fèi)中心等單位認(rèn)為省公司職能部門(mén)崗位職級(jí)較高，生產(chǎn)中心生產(chǎn)崗位職級(jí)較低，導(dǎo)致新進(jìn)員工待遇差異較大、發(fā)展空間有限216。 對(duì)崗位職級(jí)不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程解決方案20定崗定編工作滯后，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、工作職責(zé)變化需要崗位職級(jí) 客服中心提出在新業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)方面，市場(chǎng)部門(mén)應(yīng)當(dāng)與客戶(hù)服務(wù)中心加強(qiáng)溝通，避免中心人員因?qū)π聵I(yè)務(wù)不熟悉，而無(wú)法回答客戶(hù)提出問(wèn)題，影響移動(dòng)形象的情況發(fā)生216。 在集團(tuán)公司整體組織框架和組織設(shè)置原則下，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)和中心的職責(zé)，厘清部門(mén)、中心和下屬分公司的管控流程解決方案19部分部門(mén)間合作流程尚未理順，對(duì)集團(tuán)客戶(hù)的服務(wù)管理流程亟待建立 部門(mén)職責(zé)應(yīng)當(dāng)隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)發(fā)展需要而改變，如目前客服的工作更多的像 “救火隊(duì) ”，今后應(yīng)當(dāng)在用戶(hù)保健方面，包括高端客戶(hù)的保有和維系上加大力度216。 省公司部門(mén)、中心對(duì)地市公司的監(jiān)督、指導(dǎo)職責(zé)有待進(jìn)一步明晰，如數(shù)據(jù)信息中心由于缺乏對(duì)分公司的指導(dǎo)權(quán)，而導(dǎo)致在業(yè)務(wù)拓展時(shí)遇到一定困難216。 部分部門(mén)負(fù)有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲(chǔ)備薪酬回報(bào) 崗位和編制的設(shè)置沒(méi)有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時(shí)的更新和調(diào)整 三類(lèi)人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵(lì)作用有限 建議與其他省公司進(jìn)行相關(guān)溝通和交流，以獲取操作經(jīng)驗(yàn) 建議成立其它專(zhuān)項(xiàng)小組進(jìn)行有針對(duì)性的改進(jìn)工作252。 設(shè)計(jì)多元的績(jī)效激勵(lì)方案，讓績(jī)效管理結(jié)果與多種回報(bào)方式掛鉤216。 地市公司提到績(jī)效管理的改進(jìn)需要與用工辦法和薪酬激勵(lì)的改革配合執(zhí)行216。 生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工絕大部分的三類(lèi)員工績(jī)效考核操作不規(guī)范，其工作的價(jià)值難以被客觀地認(rèn)可216。 績(jī)效結(jié)果僅僅用于獎(jiǎng)金發(fā)放，激勵(lì)手段單一，激勵(lì)效果有限 優(yōu)化績(jī)效管理辦法，調(diào)整個(gè)人績(jī)效得分和團(tuán)隊(duì)得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊(duì)績(jī)效多次重復(fù)影響個(gè)人績(jī)效結(jié)果216。 絕大多數(shù)被訪(fǎng)對(duì)象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達(dá)到預(yù)期目的，在實(shí)際執(zhí)行中沒(méi)有起到區(qū)分績(jī)優(yōu)、績(jī)劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面216。 客戶(hù)服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標(biāo)，可作為對(duì)職能管理部門(mén)進(jìn)行考核的依據(jù)績(jī)效考核與評(píng)估14考核和評(píng)估階段的主要問(wèn)題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 計(jì)費(fèi)中心、公司高層和地市公司反映班組，部門(mén)，主管，副總的打分層層影響員工的最終績(jī)效得分，層次越多，分?jǐn)?shù)就會(huì)越低216。 對(duì)于員工的績(jī)效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 為突出團(tuán)隊(duì)績(jī)效而采取的層層相乘的考核計(jì)分方式容易造成不必要的負(fù)激勵(lì)作用 啟動(dòng)對(duì)績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門(mén)進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績(jī)效監(jiān)控的記錄解決方案13考核和評(píng)估階段的主要問(wèn)題是考核結(jié)果計(jì)分方式不合理、正態(tài)分布流于形式 被訪(fǎng)者中僅有少數(shù)人提到績(jī)效管理中還要注重對(duì)下屬員工就如何達(dá)成績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控和工作指導(dǎo)216。 對(duì)于員工的日常工作缺乏績(jī)效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)溝通流程，幫助管理者與員工針對(duì)指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識(shí)解決方案12管理層較少對(duì)員工績(jī)效的過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對(duì)績(jī)效溝通的忽視監(jiān)控和指導(dǎo) 選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析216。 地市分公司反映 KPI指標(biāo)分解從集團(tuán)到省公司到地市層層加碼，員工負(fù)擔(dān)過(guò)重216。 對(duì)共保指標(biāo)設(shè)置的有效性觀點(diǎn)不一，一種觀點(diǎn)認(rèn)為共保指標(biāo)的設(shè)置沒(méi)有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否沒(méi)有可控性，且共保指標(biāo)的設(shè)置模糊了主要承擔(dān)職責(zé)的部門(mén)；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為共保指標(biāo)有利于部門(mén)之間工作的協(xié)調(diào)216。 由于綜合管理部門(mén)的考核指標(biāo)無(wú)法體現(xiàn)其對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門(mén)認(rèn)為綜合管理部門(mén)在考核中占優(yōu)勢(shì)，而綜合管理部門(mén)則認(rèn)為目前的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)其工作的價(jià)值11在績(jī)效計(jì)劃和目標(biāo)制定階段的問(wèn)題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)和職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)）訪(fǎng)談意見(jiàn)摘錄和發(fā)現(xiàn)216。 客戶(hù)服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標(biāo)216。 多數(shù)管理者缺乏向員工事先就期望目標(biāo)進(jìn)行明確的溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致事后考核缺乏依據(jù)，易出現(xiàn)主觀評(píng)分現(xiàn)象，同時(shí)
教學(xué)課件相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號(hào)-1