【正文】 評估的標(biāo)準(zhǔn)。4）主管領(lǐng)導(dǎo)審核計劃完成率和計劃完成質(zhì)量評分。2）每月4日前,個人根據(jù)《月計劃進度/實際進度表》填寫上月度計劃完成率,根據(jù)崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的月度KPI評分標(biāo)準(zhǔn),填寫《員工月度考評表》數(shù)據(jù),計算得分,交考核專員。4）總裁審批計劃完成率和計劃完成質(zhì)量評分,進行打分,并簽署考評意見。2）每月4日前,個人根據(jù)《月計劃進度/實際進度表》填寫上月度計劃完成率,根據(jù)崗位職責(zé)指導(dǎo)書中的月度KPI評分標(biāo)準(zhǔn),填寫《員工月度考評表》數(shù)據(jù),計算得分,交考核專員。部門(子公司)月度考評分計算公式：部門(子公司)月度得分=工作計劃完成率評分60%+《部門(子公司)月度考核表》得分40%+ (+1分)考評組長審批各部門(子公司)考核分、簽署考評意見后，由人力資源部將考核結(jié)果反饋至各部門(子公司)負(fù)責(zé)人，由組長在2個工作日內(nèi)安排與各部門(子公司)負(fù)責(zé)人進行績效面談，在部門(子公司)負(fù)責(zé)人填寫完反饋意見后，交至人力資源部歸檔。如爭議雙方人數(shù)相同時，由組長裁決；、通過各部門(子公司)提交的下月《月計劃進度/實際進度表》。(三)、考評會議議程： (子公司)負(fù)責(zé)人用5分鐘作本月度工作計劃總結(jié)匯報和下月工作計劃；(子公司)作3分鐘計劃完成情況和加減分建議說明；、副組長分別對該部門(子公司)進行2分鐘點評；(子公司)負(fù)責(zé)人退場； 《部門(子公司)月度考核表》和計劃督辦提交的加減分建議，討論各部門(子公司)月度考核得分,如有不同意見可提出修改各部門(子公司)月度考核得分建議；，采用少數(shù)服從多數(shù)的原則，如修改意見未獲半數(shù)評委通過,則繼續(xù)維持考核專員核對過的各部門(子公司)月度考核分?jǐn)?shù)。:負(fù)責(zé)評部門管理費用控制分；負(fù)責(zé)員工月度、年度績效工資、獎金核發(fā)。 評部門(子公司)管理分；員工月度、年度績效工資、獎金計算。5)職能部門職責(zé):負(fù)責(zé)集團績效管理組織實施。做好考評會議記錄、完成考評會議紀(jì)要。核查、匯總、統(tǒng)計各部門(子公司)月、年度質(zhì)量考評分?jǐn)?shù)。核對各部門(子公司)月度、年度計劃完成率、計劃完成得分；根據(jù)各部門(子公司)月度、年度計劃完成質(zhì)量打加減建議分。對相關(guān)事項提出建議。3) 評委職責(zé):. 對分管部門的月度工作進行評議。簽發(fā)部門(子公司)、員工月度、年度考績獎金分配表；簽發(fā)各部門(子公司)、全體員工績效考核月度、年度成績排行榜。對投訴經(jīng)核實有效的部門的考核分進行調(diào)整。集團考評小組組長在每月3日,負(fù)責(zé)主持召開集團考評會議，對各部門(子公司)完成的月度計劃和計劃完成質(zhì)量進行考評。3． 各部門(子公司)在每月30日前，由經(jīng)理將填寫完的《月計劃進度/實際進度表》交給計劃督辦復(fù)核計劃完成率,將填寫的《部門(子公司)月度考評表》交給考核專員復(fù)核、填寫相關(guān)數(shù)據(jù)、計算得分。三、部門(子公司)月度考核方法(一)、考評程序:每月27日,各部門(子公司)經(jīng)理根據(jù)年度績效目標(biāo)計劃、填寫下個月《月計劃進度/實際進度表》報主管領(lǐng)導(dǎo)審核,30日前報行政部。通過這種月度考評形式,及時分析計劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)各種偏差的原因。次月初，集團考評小組召開考評會,根據(jù)各部門(子公司)上月《月計劃進度/實際進度表》實際完成率和《部門(子公司)月度考評表》內(nèi)容進行考評。二、業(yè)績跟綜和反饋輔導(dǎo)程序:步驟1:編制部門(子公司)周計劃,召開部門(子公司)周例會為了確保月度重要工作計劃的順利完成,各部門(子公司)要建立周例會制度,如工程部門為了準(zhǔn)確掌控工程進度,在制定了部門月度計劃的基礎(chǔ)上,又進一步制定內(nèi)容更加詳細(xì)的周工作計劃,并且每周召開部門例會,分析、處理計劃執(zhí)行過程中的各種問題,確保月度計劃的完成。4．清單檢驗法績效計劃制定是否已完成以下內(nèi)容是否q 是否已經(jīng)找到能夠反映崗位貢獻的量化指標(biāo)? q 如果缺乏可量化的指標(biāo)，是否可找到反映該崗位貢獻的質(zhì)量指標(biāo) ？q 上下級是否對指標(biāo)有相同的理解？q 上下級是否已對指標(biāo)值達成共識? 值達成共識？q 找到的量化指標(biāo)是否具有數(shù)據(jù)采集渠道？可由哪個部門提供？q 考核辦法與得分計算方法是否合理、明確？q 權(quán)重設(shè)定是否反映了最重要的指標(biāo)？q 該目標(biāo)的實現(xiàn)是否對公司和部門目標(biāo)的實現(xiàn)有幫助作用？q 目標(biāo)值是否既具有挑戰(zhàn)性，又具有可行性？q 是否找到了克服困難或障礙的方法？流程二:業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)檢查績效目標(biāo)實施進度分析績效目標(biāo)偏差原因制定調(diào)整目標(biāo)的計劃召開公司協(xié)調(diào)會績效跟蹤反饋部門周例會月考評會部門協(xié)調(diào)會跨部門協(xié)調(diào)一、業(yè)績跟蹤與反饋輔導(dǎo)的目的為了確保公司年度績效目標(biāo)計劃的順利實施,公司一方面需要通過設(shè)立專職計劃督辦負(fù)責(zé)全程跟蹤檢查項目的總體進度,通過由公司領(lǐng)導(dǎo)主持召開各部門協(xié)調(diào)會及時處理執(zhí)行過程中發(fā)生的各種偏差。經(jīng)理與員工提出的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率的建議，必須獲得職能部門的總經(jīng)理(或指定負(fù)責(zé)人)的確證。如果數(shù)據(jù)收集涉及建立新的渠道，則應(yīng)與相關(guān)負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)探討建立該渠道的必要性及成本。雙方應(yīng)提出建議的數(shù)據(jù)收集部門、方式、頻率。C、數(shù)據(jù)收集法:數(shù)據(jù)平臺的設(shè)計是在績效管理體系中確保指標(biāo)值按時、正確獲得的重要步驟，也是促進公司制度化規(guī)范管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。4 業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)當(dāng)加大，非業(yè)務(wù)指標(biāo)權(quán)重應(yīng)減少。權(quán)重的分配應(yīng)該保持相對的均衡，即某個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)過高或過低，通常來講，任何一個目標(biāo)的權(quán)重不應(yīng)超過30%，或低于5%。B．權(quán)重分配法:權(quán)重的作用是為體現(xiàn)不同目標(biāo)對公司/團隊/個人整體業(yè)績的重要程度，它幫助員工確立工作重點。(TimeBased)：為適應(yīng)企業(yè)生存和日常管理的需要，所設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)必須是有時限性的。過高或過低的目標(biāo)都不能起到激勵及改進績效的作用。當(dāng)然，可衡量并不是完全量化，有些目標(biāo)只能通過定性標(biāo)準(zhǔn)來衡量。(Measurable)：所設(shè)定目標(biāo)必須是可衡量的，而且衡量成本不能太高。四、制定公司、部門、個人績效目標(biāo)的方法:績效目標(biāo)中制定的每一個目標(biāo)必須是“聰明的(SMART)”，都具備以下特點：(Specific)：所設(shè)定目標(biāo)必須是具體的工作任務(wù)和活動的集合，對于目標(biāo)完成結(jié)果應(yīng)該有事先的具體預(yù)期。3． 在目標(biāo)完成后,雙方應(yīng)對照年初制定的目標(biāo)值、評價標(biāo)準(zhǔn),逐一打分評價,遇有指標(biāo)不明確的,上級應(yīng)主動與員工溝通、商協(xié),盡可能達成一致意見。要使這種承諾對雙方具有約束力,達到理想的效果,必須:1． 雙方應(yīng)在責(zé)任書簽定以前,就目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)、計算方法、權(quán)重等重要指標(biāo)“事先”達成共識,避免“事后”評價爭議。步驟4:編制實現(xiàn)個人年度績效目標(biāo)的年度工作計劃根據(jù)部門經(jīng)理審批的個人《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》,制定個人《年度工作計劃》,分別交部門經(jīng)理和個人存檔。步驟3:簽定員工年度績效目標(biāo)責(zé)任書部門經(jīng)理在審批完員工《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》后,召開部門會議,與每一個員工簽定《年度績效目標(biāo)責(zé)任書》，作為每個員工月度、年度業(yè)績和綜合素質(zhì)考核的主要依據(jù)。步驟2：部門經(jīng)理與下屬共同制定員工個人年度績效目標(biāo)在12月中旬，直接主管應(yīng)該與下屬員工完成一對一談話，對下一年度的業(yè)績目標(biāo)、發(fā)展目標(biāo)及達成業(yè)績/發(fā)展目標(biāo)的評價標(biāo)準(zhǔn)進行達成共識。 2)明確跨部門協(xié)作中最難界定的責(zé)任主體。二、制定個人績效目標(biāo)程序:步驟1：召開部門績效目標(biāo)計劃協(xié)調(diào)會部門經(jīng)理在12月初左右組織員工參加部門會議，溝通部門的年度績效目標(biāo)和工作重點，檢查員工對部門和公司目標(biāo)的理解程度，幫助員工了解來年部門的工作方向。一般以每年確定2至3個目標(biāo)為宜。2 發(fā)展目標(biāo)：發(fā)展目標(biāo)往往與員工的任職技能、或公司倡導(dǎo)的某種核心勝任能力相關(guān)。個人績效目標(biāo)通常由以下兩部分組成:1．業(yè)績目標(biāo)：反映崗位職責(zé)中最重要、部門目標(biāo)分解中最關(guān)鍵的部分，通常每年制定5至7個關(guān)鍵績效目標(biāo)為宜。因此高層必須對其績效目標(biāo)的實現(xiàn)情況密切關(guān)注（是否有關(guān)注的具體措施）。根據(jù)部門關(guān)鍵職責(zé)確定的工作重點。維度關(guān)鍵領(lǐng)域關(guān)鍵指標(biāo)財部/成本部營銷/客服部設(shè)計/工程部行政人事部財務(wù)主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助協(xié)助客戶協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助協(xié)助內(nèi)部流程協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)協(xié)助成長能力協(xié)助協(xié)助協(xié)助主導(dǎo)當(dāng)集團平衡計分卡中的所有指標(biāo)分解到各個部門以后，每個部門仍需要進一步分析其它關(guān)鍵的部門業(yè)績目標(biāo)。行政部應(yīng)參與該會議,保證集團平衡計分卡指標(biāo)分解到部門(子公司)的合理性。在討論集團績效目標(biāo)分解時,應(yīng)確定對目標(biāo)實現(xiàn)承擔(dān)最主要責(zé)任的主導(dǎo)部門(子公司)，然后確定哪些部門(子公司)將參與、協(xié)助目標(biāo)的實現(xiàn)。