【正文】 運用報酬率 總銷售收入 凈利潤 人均銷量 新產(chǎn)品收入 /利潤占比 /利潤占比 現(xiàn)有市場收入 /利潤占比 現(xiàn)有市場新產(chǎn)品收入 /利潤占比 關鍵成本要素占銷售的比例 DSO 資產(chǎn)負債率 目標客戶滿意度 渠道 /客戶毛利率 設備有效利用 原物料控 物流成本控制 1人力資源管理體系 目標市場品牌認可度 國際 /內(nèi)影響力品牌機構認證 供應商管理體系 新品研發(fā) \處理體系 人均培訓時數(shù) 員工滿意度調(diào)查得分 核心員工流失率 SAP項目實施進度 客戶及合作伙伴 提高資產(chǎn)利用率 優(yōu)化銷售渠道 評估 /優(yōu)化現(xiàn)有營銷渠道 ? 六大銷售渠道的市場份額 ? 各大渠道的利潤貢獻 評估 /優(yōu)化現(xiàn)有區(qū)域市場網(wǎng)點 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 ? 重點城市的市場份額 采購成本控制 供應商管理 管理規(guī)范化 本控制 發(fā) /改良 /物流基地轉移 術支持 構面 關鍵績效領域 關鍵業(yè)績指標 考核對象 考核關鍵業(yè)績指標 財務構面 資本運用報酬率 資本運用報酬率 總銷售收入 凈利潤 人均銷量 CEO， COO 資本運用報酬率 總銷售收入 凈利潤 人均銷量 通過開創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場來開辟新的營收來源 新產(chǎn)品收入 /利潤占比 /利潤占比 產(chǎn)品行銷部 新產(chǎn)品收入 /利潤占比 銷售管理部 新產(chǎn)品收入 /利潤占比 新渠道收入 /利潤占比 大區(qū) 區(qū)域新產(chǎn)品 /渠道收入占比 分公司 分公司新產(chǎn)品 /渠道收入占比 /產(chǎn)品的營收 現(xiàn)有業(yè)務收入 /利潤占比 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入 /利潤占比 產(chǎn)品策略部 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入 /利潤占比 銷售管理部 現(xiàn)有業(yè)務收入 /利潤占比 現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入 /利潤占比 大區(qū) 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務收入占比 大區(qū)現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入占比 分公司 分公司現(xiàn)有業(yè)務收入占比 分公司現(xiàn)有業(yè)務新產(chǎn)品收入占比 運營商管理部 運營商業(yè)務收入占比 GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）－ 財務構面（ 1） 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 構面 關鍵績效領域 關鍵業(yè)績指標 考核對象 考核關鍵業(yè)績指標 財務構面 降低成本 關鍵成本要素占銷售的比例 銷售部 銷售費用比率 分公司 單臺銷售費用 人力資源部 人員工資支出比率 財務部 整體預算準確率 各個部門 部門費用實際支出比率 提高資產(chǎn)利用，控制資產(chǎn)風險 DSO 資產(chǎn)負債率 銷售管理部 DSO 大區(qū) 大區(qū)平均 DSO（注意大區(qū)市場的差異性） 分公司 分公司 DSO（注意分公司市場的差異性） 財務部 DSO 資產(chǎn)負債率 GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）－ 財務構面（ 2） 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 構面 關鍵績效領域 關鍵業(yè)績指標 考核對象 考核關鍵業(yè)績指標 客戶及合作伙伴構面 滿足目標客戶的需求 目標客戶滿意度 經(jīng)銷商毛利率 CEO， COO 目標客戶滿意度 銷售管理部 目標客戶滿意度 經(jīng)銷商毛利率 大區(qū) 大區(qū)目標客戶滿意度 分公司 分公司目標客戶滿意度 市場部 市場調(diào)研完成進度（必須在保證質(zhì)量的前提下） 合作伙伴“雙贏”合作 運營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例 運營商管理部 運營商捆綁產(chǎn)品占終端放號比例 GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構） 客戶及合作伙伴構面 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 構面 關鍵績效領域 關鍵業(yè)績指標 考核對象 考核關鍵業(yè)績指標 內(nèi)部運營構面 產(chǎn)品選擇和組合管理 新品上市計劃達成率 產(chǎn)品策略部 新品上市計劃達成率（必須在保證質(zhì)量的前提下） 物流配送 送貨及時率 庫存周轉天數(shù) 單臺物流費用 物流部 送貨及時率 貨物缺損率 單臺物流費用 銷售管理部 庫存周轉天數(shù) 市場推動和監(jiān)控管理 市場推廣的投入產(chǎn)出 市場部 市場推廣的投入產(chǎn)出 銷售和銷售支持 銷售計劃偏差率 目標客戶直供比 串貨投訴次數(shù) 銷售管理部 銷售計劃偏差率（偏差大會引起存貨積壓或缺貨） 串貨投訴次數(shù) 營銷策略部 各地差異化的渠道策略完成率（目標客戶確定及策略方案） 分公司 目標客戶直供比（指一級和二級市場） 售后服務 售后服務標準達成率 天音科技 售后服務標準達成率 GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）－內(nèi)部運營構面 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 構面 關鍵績效領域 關鍵業(yè)績指標 考核對象 考核關鍵業(yè)績指標 學習和成長構面 培養(yǎng)戰(zhàn)略所需能力 人均培訓時數(shù) 培訓部 人均培訓時數(shù) 培訓課程的建設進度 各部門 部門人均培訓時數(shù) 吸引和留住優(yōu)秀員工的機制 員工滿意度調(diào)查得分 核心員工流失率 CEO， COO 員工滿意度調(diào)查得分 財務 /人力資源 /信息管理 /培訓 /總裁辦 職能服務滿意度調(diào)查得分 人力資源部 核心員工流失率 信息技術基礎架構和應用系統(tǒng) ERP項目實施進度 信息管理部 ERP項目實施進度（關鍵節(jié)點的完成率） GSM業(yè)務相關部門的關鍵業(yè)績指標建議（現(xiàn)有組織架構）－ 學習和成長構面 注：對各項關鍵業(yè)績指標的具體定義請參見附錄一“天音通信 GSM績效指標庫” 規(guī)劃與 目標設定 績效監(jiān)控 和指導 績效考核 績效 結果應用 員工績效指標的內(nèi)容 ? 與部門 /小組的業(yè)績指標掛鉤，是對部門 /小組業(yè)績指標的承接或細化 ? 員工的業(yè)績指標根據(jù)工作性質(zhì)的特點可以有兩種類型：量化的關鍵業(yè)績指標或質(zhì)化的工作目標 員工的績效指標是包括業(yè)績、能力、核心價值三大類的綜合性指標。 現(xiàn)有績效管理體系 建議的績效管理體系 ?分公司所有人員每月綜合考評（業(yè)績、能力、態(tài)度） ?全公司年中回顧和年終評估 ?缺少對組織績效指標的及時監(jiān)控 ?管理人員的績效溝通過于隨便，甚至流于形式 績效考核方 式和流程 ?根據(jù)每一個績效目標擬定績效實施計劃，并進行階段追蹤，過程采取目標管理進行監(jiān)控 ?將績效改進計劃的達成情況納入下一階段考核 績效監(jiān)控 和指導 ?缺少對組織績效的監(jiān)控和分析 ?在績效考核中上下級的績效溝通流于形式 ?生產(chǎn) /銷售系統(tǒng)一線人員采用月度和季度考核，其他崗位非管理人員采用季度和年度考核，管理人員采用年中回顧和年終評估 ?強調(diào)管理人員的績效溝通輔導 現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比 現(xiàn)有績效管理體系 ?考核結果主要用于核算獎金，考核結果沒有直接用來指導如何改進下一階段績效 ?崗位月度業(yè)績評估、能力評估和工作態(tài)度的綜合結果與分公司獎金分配掛鉤 ?上述結果缺乏與培訓發(fā)展以及職業(yè)發(fā)展掛鉤 考核結果 應用方面 建議的績效管理體系 ?考核結果不只是獎金分配的依據(jù)，更是對公司員工個人績效反饋和改進的工具 ?年終的績效考核結果作為員工年終績效獎金、調(diào)薪以及晉升的依據(jù) ?各個崗位的能力 /核心價值評估結果與培訓發(fā)展掛鉤 ?銷售人員的月度 /季度業(yè)績考核成果與銷售獎金掛鉤 ?鼓勵多種方式的非物質(zhì)性獎勵和認可方式 建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別。 績效監(jiān)控和指導 績效考核 績效 結果應用 績效指標與目標設定 公司戰(zhàn)略規(guī)劃與目標 部門目標與行動計劃 績效管理體系設計的作用 ? 對什么樣的員工進行激勵，激勵多少，績效考核指標提供了客觀的依據(jù) ? 幫助員工確定其工作的重心是什么，有利于員工專注注意力，致力于對公司績效最有幫助的工作 ? 各級管理者可以利用及時準確的績效信息，作出科學的決策 ? 把公司、部門、團隊、崗位的目標與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略緊密聯(lián)系 弘揚高效執(zhí)行的企業(yè)文化 為激勵提供客觀依據(jù) 為員工指明工作努力的方向 實時監(jiān)控績效狀況并支持決策 緊密聯(lián)系崗位、部門與公司的戰(zhàn)略目標 績效管理體系的核心作用 現(xiàn)有的與未來的績效管理體系的簡要對比 現(xiàn)有績效管理體系 缺少公司層面以及許多部門層面的指標設置 崗位業(yè)績指標過于籠統(tǒng)，主觀性較強 績效理念 方面 建議的績效管理體系 ?全過程的績效管理概念，從績效指標與目標設定開始，包括績效監(jiān)控和指導、績效考核、績效結果應用 ?強調(diào)從目標設定開始的全過程溝通 建議的績效管理體系和現(xiàn)有績效管理體系在績效理念、績效內(nèi)容、績效考核制度和考核結果應用等方面將存在較大區(qū)別。 工作能力的考核結果沒有與能力培訓和員工職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系 每年獎金根據(jù)考核等級進行分配，而沒有考慮各部門績效差異的不同，并且分配 獎金時所有銷售及非銷售的崗位共同來分享總獎金，有“大鍋飯”傾向 獎金分配不合理 現(xiàn)行績效管理體系診斷分析 最后，現(xiàn)有績效管理的結果在應用上與激勵機制以及其他人力資源的工作聯(lián)系較為薄弱。 對銷售人員的獎金核定是以績效等級而非實際業(yè)績達成來進行，不同結果間的差距小，難以充分體現(xiàn)以業(yè)績?yōu)閷虻募罾砟睢? 整個績效考核過程缺乏上下級之間的有效溝通 現(xiàn)有的組織和員工的績效考核都由人力資源部門來牽頭，而事實上人力資源對于組織的績效考核成果無法進行深入的分析和制訂行動計劃，應由負責企業(yè)經(jīng)營管理的部門來執(zhí)行組織的考核，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。 現(xiàn)行績效管理體系的分析診斷 分公司里無論業(yè)務部門還是職能部門均是每月考核一次，沒有考慮業(yè)務部門和職能部門工作性質(zhì)在相對動態(tài)性、穩(wěn)定性上的區(qū)別，導致對職能部門的月度考核“走形式”。一些與工作職責缺乏緊密聯(lián)系的考核項目充斥其中，沖淡了核心考核項目的權重。 員工績效考核指標的內(nèi)容設計不夠具體 現(xiàn)有的員工績效指標明顯的量化成份過少，過多的定性項目容易使考核的結果缺乏清晰的評判標準，導致主要靠考核人主觀印象評分，影響績效的客觀真實性。 公司只有個人考核，無公司層面考核和團隊考核 現(xiàn)行績效管理體系診斷分析 首先，現(xiàn)有績效考核停留在傳統(tǒng)人事考核基礎上，只針對員工個人考核，而沒有從公司整體經(jīng)營目標出發(fā)進行到部門到個人的績效目標層層分解。公司決策層和管理層之間管理信息溝通出現(xiàn)不暢，更無從進行戰(zhàn)略的分解。**年績效管理項目設計報告 公司年度經(jīng)營計劃制定無明確的流程和規(guī)范，基本方式由公司決策層根據(jù)市場情況分析制訂下年度業(yè)績目標，而非完善的經(jīng)營計劃，除銷售部門外很多職能部門都無法進行經(jīng)營目標分解，更無從體現(xiàn)績效指標在公司里由戰(zhàn)略為導向層層分解的結構體系。 公司經(jīng)營計劃只有業(yè)績目標，無法進行分解 公司無固定的戰(zhàn)略管理組織，也無明確戰(zhàn)略組織分工和規(guī)范的管理流程，除少數(shù)部門一級部門領導知道零星的公司戰(zhàn)略外，很多人并不知情，工作方向都是靠悟。 公司戰(zhàn)略只有少數(shù)人知道且沒有規(guī)范流程化 公司目前只有針對個人的考核，公司層面完全依據(jù)財務和銷售報表，無公司和團隊績效考核。 崗位業(yè)績考核項目過于籠統(tǒng)（如“及時完成任務”），沒有緊密圍繞崗位職責要求和團隊的績效要求，部分業(yè)績指標（如工作量、承擔額外的工作等）并不是非?？茖W的指標，不能體現(xiàn)該崗位的重點職責。 員工績效指標在定性、定量的設計上缺乏科學性 部分績效指標的權重設置缺乏科學性，比如業(yè)績指標中與工作實際相關的指標所占的比例過低，沒有突出該工作的業(yè)績工作重點。 員工績效指標的權重沒有突出工作重點 現(xiàn)行績效管理體系診斷分析 其次，績效指標的內(nèi)容缺乏一定程度的明確性和科學性。 對不同工作性質(zhì)的部門在考核頻率上缺乏針對性 考核沒有遵循“ PDCA”循環(huán)，整個考核過程雙方就如何確定考核內(nèi)容、如何操作評判標準