【正文】 索取共創(chuàng)剩余價值 ， 體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造 通過享有崗位配置資源 ， 體現(xiàn)并分享價值創(chuàng)造成果 通過工作與企業(yè)中文化氛圍軟性資源 ， 實現(xiàn)精神分享與自我實現(xiàn)體驗 分享激勵工具 ?崗位工資 ?加班工資 ?崗位津貼 ?社保福利 ?績效工資 ?獎金 ?股權(quán) ?期權(quán) ?分紅權(quán) ?職位工作條件 ?工作興趣與挑戰(zhàn) ?工作責(zé)任 ?工作自主權(quán) ?培訓(xùn)與晉升機會 ?社交 ?企業(yè)品牌 ?企業(yè)文化 ?榮譽 ?尊重與人際 ?企業(yè)環(huán)境 核心！本次薪酬咨詢內(nèi)容 變動薪酬 （業(yè)績價值激勵） 固定薪酬 （價值激勵） 現(xiàn)金性激勵 非現(xiàn)金性激勵 崗位工資 法定福利 績效工資 股份 /分紅權(quán) 福利津貼 生理與自我實現(xiàn) 自我實現(xiàn) 成就感 安全感 歸屬感 激勵體系 賽普咨詢的激勵模型 文化 薪酬只是其中的一個主要內(nèi)容！ 經(jīng)濟性激勵 非經(jīng)濟性激勵 股權(quán) （剩余價值激勵） 法定福利 （保障激勵） 工作價值激勵 環(huán)境價值激勵 培訓(xùn) 晉升 … 榮譽 … 成長分享 學(xué)習(xí)與成長 員工需求 公司福利 （歸屬激勵） 英才地產(chǎn)的薪酬變革主要思路與目標(biāo) 目標(biāo) 變革績效薪酬管理模式，增加激勵力 ? 靈活運用三種薪酬激勵模型，調(diào)整薪酬的固定變動比 ? 優(yōu)化績效考核與績效工資的匹配方式 建立、優(yōu)化薪酬結(jié)構(gòu) ? 合理規(guī)劃崗位工資、績效工資、福利等薪酬結(jié)構(gòu) ? 確定合適的薪酬策略，優(yōu)化高層、中層、基層三級以及專業(yè)崗位與普通崗位的薪酬定位，增強市場競爭力與激勵力 建立基于崗位價值的薪酬體系 ? 運用因素評估法進(jìn)行崗位價值評估 ? 基于崗位價值評估建立公司的薪酬職等架構(gòu) 思路與方法 繼續(xù)優(yōu)化福利結(jié)構(gòu)，增加個性化福利的激勵力 ? 固化公司現(xiàn)有福利 ? 適當(dāng)增加一些諸如培訓(xùn)的個性化福利 薪酬體系設(shè)立的原則是以崗位評價為基礎(chǔ)，綜合考慮其他因素得到一個持續(xù)、全面反映個人對企業(yè)貢獻(xiàn)的補償計劃 員工 績效 職務(wù)技能高低 工作 環(huán)境 企業(yè)價值觀 崗位 職責(zé) 企業(yè)負(fù)擔(dān)能力 地區(qū)與行業(yè)薪酬水平 勞動力市場 崗位 評估 外在因素 內(nèi)在因素 薪酬的實質(zhì)是企業(yè)對員工貢獻(xiàn)的一種補償，因此，薪酬制定要全面考慮員工對企業(yè)的各種貢獻(xiàn)，即包含兩部分內(nèi)容：員工所處的崗位本身對企業(yè)的價值和該員工在該崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值。 績效修正技術(shù) ② ： 強制排序 ? 為了提高考核效果，且使考核成績符合正常規(guī)律，對員工的考核成績應(yīng)遵照正態(tài)分布原則進(jìn)行強制排序，從而避免考核失效的現(xiàn)象； ? 強制排序于每年年終進(jìn)行一次； ? 排序時先進(jìn)行部門強制排序：每年年終時，人力資源部根據(jù)部門年度績效考核成績進(jìn)行部門績效強制排序。 符合某單項條件 考核期績效獎金 考核期標(biāo)準(zhǔn)績效獎金 績效系數(shù) 建議英才地產(chǎn)將績效考核成績與獎金分配直接掛鉤，掛鉤機制如下： 績效獎金發(fā)放周期：高層半年度發(fā)放，中層（含）以下季度發(fā)放 備注：公司 E級員工的績效系數(shù)浮動區(qū)間為 0。 全部滿足條件 需改進(jìn) (D) 65≤X 75 工作績效不良或工作明顯失誤； 工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領(lǐng)導(dǎo)不時地指導(dǎo)； 總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內(nèi)排名較后； 紀(jì)律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。 全部滿足條件 (A) (B) 85≤X 95 工作業(yè)績良好，全部達(dá)到或超出原定的工作目標(biāo)，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有違反紀(jì)律的行為。 缺點： ? 對中層干部的能力要求稍高，人力資源不足的企業(yè)在為員工制定月度或季度計劃時存在較大的難度 ? 與戰(zhàn)略存在脫節(jié)的現(xiàn)象，在公司戰(zhàn)略的落地的過程中，會有所遺漏，績效考核導(dǎo)向不明，指揮棒作用不明顯 KPI考核體系的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： ? 目標(biāo)明確，有效支持公司戰(zhàn)略 ? 客戶導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向 ? 考核抓住關(guān)鍵，指揮棒作用明顯 缺點： ? 體系建立相對復(fù)雜，尋找合適的 KPI指標(biāo)難度較大； ? 操作難度較大，考核成本較高，需要有較好的管理基礎(chǔ) ? 對管理者素質(zhì)要求高，要求管理人員的管理思路清晰，可以為下屬制定績效計劃； ? 在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下不適用。英才地產(chǎn)管理咨詢項目 績效薪酬管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 英才地產(chǎn)項目組 賽普咨詢英才項目組 (研討版 ) 2023年 10月 目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 ? 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 ? 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 ? 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 萬科績效體系考核總體框架 注：五項基準(zhǔn)指標(biāo)：凈利潤、公司資源回報率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度 萬科 KPI考核：基于戰(zhàn)略得到 KPI指標(biāo) 指標(biāo)類型 名稱 計算方法 用途 基準(zhǔn)指標(biāo) 考核凈利潤 本年度調(diào)整后的考核凈利潤 衡量公司當(dāng)前業(yè)績 公司資源回報率 考核凈利潤 /平均占用公司資源 綜合衡量 :盈利能力資本結(jié)構(gòu) 周轉(zhuǎn)能力 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 /平均總資產(chǎn) 衡量公司周轉(zhuǎn)能力 銷售收入 按簽約口徑計算 衡量公司銷售能力和工作量 銷售利潤率 (銷售毛利 (項目利潤 )營業(yè)費用 )/簽約銷售額 衡量公司銷售效率 財務(wù)視角 凈利潤增長率 調(diào)整后的考核凈利潤 /上年度調(diào)整后的凈利潤 衡量公司獲利提升速度 土地儲備周轉(zhuǎn)期 (年初土地儲備建筑面積 +年末土地儲備建筑面積 )/(當(dāng)年開工建筑面積 X2) 衡量戰(zhàn)略資源 土地的獲取能力 客戶視角 客戶忠誠度 達(dá)成情況以公司客戶滿意度調(diào)查結(jié)果為準(zhǔn) 衡量客戶對公司的總體滿意程度和忠誠度 市場占有增長率 本年度市場占有率 /上來度市場占有率 1 競爭市場中公司的市場占有狀況 指標(biāo)類型 名稱 計算方法 用途 內(nèi)部流程視角 項目經(jīng)營計劃關(guān)鍵節(jié)點完成率 對每個項目的各期以公司批準(zhǔn)的經(jīng)營計劃為依據(jù)統(tǒng)計如下節(jié)點是否按時完成 衡量項目經(jīng)營計劃控制能力 專業(yè)工作滿意度 各專業(yè) (規(guī)劃設(shè)計、工程質(zhì)量、銷售服務(wù)、客服、物業(yè)服務(wù)）工作滿意度 /5 衡量產(chǎn)品的總體質(zhì)量情況 學(xué)習(xí)成長視角 員工綜合滿意度 問卷調(diào)查獲取 衡量員工的總體滿意度及其改善情況 人力投入產(chǎn)出 調(diào)整后的考核凈利潤 /公司年度人力成本 衡量組織效能 骨干人員價值流失率 當(dāng)年所有骨干人員離職時的月工資 /本年度內(nèi)骨干人員的平均月度總工資 衡量公司骨干人員的保有能力 萬科 KPI考核：基于戰(zhàn)略得到 KPI指標(biāo) 萬科的職業(yè)行為考核 普通員工 管理通用 部門經(jīng)理 標(biāo)桿企業(yè)的績效考核有以下四個特點 簡單可操作 采用相對比較容易獲得的指標(biāo)，較少的指標(biāo)數(shù)量，主要采用直接上級評價 基于戰(zhàn)略采用BSC 基于公司戰(zhàn)略平衡財務(wù)、客戶、運營、學(xué)習(xí)成長 4個維度指標(biāo)，自上而下總部到城市公司，一級指標(biāo)到三級指標(biāo) 強調(diào)過程溝通 關(guān)注事前事后的溝通，明確要求面談的內(nèi)容和時間要求（每人至少半小時），對需要改進(jìn)的人員及評估結(jié)果變化大的人員必須詳細(xì)面談（至少 1小時以上） 充分激勵性同時給予改進(jìn)機會 評估結(jié)果分級，比例控制，與薪酬提升掛鉤，提供不合格轉(zhuǎn)崗機會 目錄 一、績效管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)績效管理體系介紹 ? 英才地產(chǎn)績效管理優(yōu)化方案 二、薪酬福利管理體系優(yōu)化設(shè)計方案 ? 標(biāo)桿企業(yè)薪酬福利體系介紹 ? 英才地產(chǎn)薪酬優(yōu)化方案 ? 英才地產(chǎn)福利優(yōu)化方案 職業(yè)行為考核的評分標(biāo)準(zhǔn) 分級描述 細(xì)分考核子項 職業(yè)行為考核體系的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： ? 體系建立簡便； ? 易于操作，考核成本低； ? 對員工與中層管理者素質(zhì)要求不高； ? 在企業(yè)管理不太規(guī)范，未建立公司計劃管理體系的情況下也可適用。 缺點： ? 與戰(zhàn)略、計劃脫節(jié) ? 評價方式抽象、模糊，容易造成打分時客觀性不足 計劃任務(wù)考核法 計劃考核體系的優(yōu)、缺點 優(yōu)點： ? 體系建立簡便； ? 易于操作，考核成本低； ? 與計劃相銜接，促進(jìn)工作任務(wù)的完成； ? 只需要建立公司計劃管理體系就可實施，是走向規(guī)范化的良好選擇。 結(jié)合公司戰(zhàn)略發(fā)展與年度經(jīng)營計劃需要，建議以建立公司績效管理循環(huán)為中心，構(gòu)建公司績效管理體系 績效計劃設(shè)定 績效督導(dǎo) 績效考核 員工和經(jīng)理相互承擔(dān)責(zé)任 戰(zhàn)略規(guī)劃 考核結(jié)果利用 ?年度目標(biāo)與計劃體現(xiàn)戰(zhàn)略要求 ?年度關(guān)鍵目標(biāo)轉(zhuǎn)化為 KPI指標(biāo)值 ?計劃的銜接點也往往是以 KPI指標(biāo)值的形式展現(xiàn)的 ?與員工溝通并指導(dǎo)其達(dá)成目標(biāo) ?監(jiān)控 KPI指標(biāo)變化情況 ?據(jù)對 KPI指標(biāo)值的變化情況進(jìn)行經(jīng)營檢討 ?考核 KPI指標(biāo)值的達(dá)成情況 ?與薪酬激勵掛鉤 ?與培訓(xùn)、晉升掛鉤 績效管理系統(tǒng) 英才地產(chǎn)應(yīng)通過 “ BPI+PPI+KPI” 的組合應(yīng)用來建立公司各層級的績效管理模式，以取得更好效果 ?員工制定年、月度計劃的能力不足 ?公司沒有建立計劃預(yù)算管理體系 ?留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì) ?培育績效考核理念與經(jīng)驗 ?著手建立計劃預(yù)算管理體系 ?員工素質(zhì)能滿足計劃管理需要 ?公司對 KPI及其 BSC分解技術(shù)缺乏必要知識技能 職業(yè)行為考核 （ BPI考核） 計劃考核 （ PPI考核） ?留出時間通過招聘培訓(xùn)提高員工素質(zhì) ?培訓(xùn)提高績效管理的知識與技能 ?強化計劃管理能力，將之上升至目標(biāo)管理 原因 階段任務(wù) KPI考核 BSC考核 ?員工對關(guān)鍵績效指導(dǎo)有了認(rèn)識，且可以制定相應(yīng) KPI指標(biāo) ?人力資源管理能力初步建立，但中層經(jīng)理人員能力仍需提升 ?提升人力資源管理者的專業(yè)能力 ?培訓(xùn)提高 KPI與績效管理知識技能 ?各級管理者形成了抓重點、關(guān)鍵的管理習(xí)慣與思維 ?員工素質(zhì)有較大提高 ?公司已建立基于戰(zhàn)略的目標(biāo)管理體系 ?中層的績效管理能力較強 ?著手研究現(xiàn)有績效系統(tǒng)存在的問題及如何改進(jìn) ?拓展績效管理視野，尋求更高目標(biāo) ?績效方案更個性化、更具科學(xué)性 √ √ √ 起步點 企業(yè)績效管理發(fā)展的階梯 英才地產(chǎn)的績效管理模型 總經(jīng)理 系統(tǒng) 1 系統(tǒng) 2 系統(tǒng) 3 系統(tǒng) N 部 門 1 崗 位 1 崗 位 2 崗 位 N 戰(zhàn)略、愿景 目標(biāo)、文化 公司 KPI 部門 KPI BSC 因果分析法 量表