【正文】 又提倡組織學習，于是，不得不占用管理者和員工們的時間。其中主要包括： （ 1） 如何設計學習型組織； （ 2） 系統(tǒng)思考，自我超越，心智模式等修煉的精髓、實踐方法、練習和范例； （ 3） 團隊學習和具體步驟； （ 4） 醫(yī)院、學校、社區(qū)和企業(yè)推動組織學習的實例。針對 五項修煉 在應用中碰到的問題，圣吉等人于 1994年出版了由大量案例和實驗資料所構成的《第五項修煉 II：野外工作記錄》，詳盡具體地闡述了應用 五項修煉 的策略技巧和工具。只有通過直接的反映組織的協(xié)調(diào)、構想和統(tǒng)一的參與，領導們才可能獲得重要的第一手資料，并為組織員工作出強有力的榜樣。組織的每一層次上的管理者都應充分調(diào)動下屬的積極性，而不要事必躬親。 （ 8）領導者的角色 ? 在組織學習中，領導者要扮演一個適當?shù)慕巧Ｔ谝粋€有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應能夠積極行動。 （ 7）組織成員的共識 ? 組織學習需要成員的共同參與，因此，成員在學習方面的共識對于組織學習的成效具有十分重要的意義。 （ 6）靈活性與應變能力 ? 由于組織的環(huán)境變化在新的時代中十分劇烈，因此，一個組織要適應可能的米預料的情況出現(xiàn)并作出及時反應，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過程、結構和人事上進行及時的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機會，這一因素有助于強化組織學習。 （ 5）持續(xù)的教育 ? 一個組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓和發(fā)展活動是不夠的，在知識經(jīng)濟時代，終身學習已經(jīng)成為個人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強化一種永遠不可以停止學習和實踐的認識。組織的不同層級管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進學習。例如，公司成員之間常常進行隨意的交流，這實際上是一種非正規(guī)的學習。 （ 4）開放的氛圍 ? 知識的共享特性要求組織內(nèi)部應盡可能地建立起開放的氛圍，組織要打破信息流動的界限，以便于組織成員進行充分的觀察并作出自己的判斷。度量方法在全面質量管理中的重要性已為人們所公認，度量的方法也已用在目標計劃中，比如客觀管理等。 （ 3）度量方法 ? 在組織運作中，有許多方面需要通過度量來進行計劃、控制、評估和激勵等，而度量的方法是否合理是相當重要的。由此看來，一個長期成功的組織未必是一個好的學習系統(tǒng)，究其原因是組織在相當長的時期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來自反面的、能夠揭示組織的結構或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學習的進行。 （ 2）業(yè)績差距 ? 一個公司的實際業(yè)績與其所確定的業(yè)績目標之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對于組織學習是一種激勵因素。 70年代的主要電腦制造商（ Cray， Unisys， IBM）和美國的汽車公司都沒能對外部世界的變化作出及時和充分的反應，導致這些公司業(yè)績和市場地位的下降，甚至導致悲劇性的后果。這種風格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術等方面的特性。 ? 上述七個方面的學習導向對于組織進行有效的學習是十分重要的。因為，游泳比賽主要是以個人的比賽為基礎的，即使是接力賽也是建立在個人技能的基礎上的，而對疾病的診治則往往需要多人合作，特別對某些疑難雜癥，可能需要專家會診。這將取決于組織本身的一些特點。 （ 7）個人技能或團隊技能 ? 按照個人與團隊的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個人掌握的個人技能和基本由團隊掌握的團隊技能。前者包括公司的研究與開發(fā)活動、工程活動和生產(chǎn)活動等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務活動。實驗性項目、開發(fā)性分配和其他資源的投入等。 （ 6）價值鏈的側重點 ? 它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進行學習投資，即通過對知識和技能的發(fā)展進行人事和財務等各種資源的投入來發(fā)展這種核心能力。但事實上，不同的組織往往會根據(jù)各自的特點來選擇組織學習的側重點。 （ 5）學習的側重點 ? 組織學習應有一定的側重點。在學習型組織中，也提倡使用所謂深度匯談的方式。 （ 4）組織學習的方式 ? 較為正式的組織學習方式是使用書面交流或正規(guī)的教育和培訓，以及各種以會議和討論形式進行的交流，這是在組織范圍內(nèi)較為常見的學習方法。這種知識的顯性化常常是一個由組織成員一致支持的信息過程的結果。許多觀察者們認為，日本公司具有很強的競爭能力的原因之一是他們與美國同行相比在產(chǎn)品的工藝技術上的投資要多得多，因此日本的產(chǎn)品給人以質量優(yōu)異的印象。相對而言，模仿能夠帶來的是短期效益，而組織的長期競爭力和獨具一格的核心能力則取決于其創(chuàng)新能力。有許多人認為，美國公司所具有的創(chuàng)新能力是其根本動力，而日本經(jīng)濟的止步不前與日本公司的創(chuàng)新能力不足有關。但日本的公司確實從大量吸收美國和其他發(fā)達國家的先進技術中獲益匪淺，并帶來了相當長一段時期的日本經(jīng)濟增長的奇跡。在這方面，較典型的是美國公司和日本公司的兩種模式。 （二）、學習導向 ? （ 1）知識的源泉 ? （ 2）關于產(chǎn)品的知識 ? （ 3）有利于知識共享的知識形式 ? （ 4）組織學習的方式 ? （ 5）學習的側重點 ? （ 6）價值鏈的側重點 ? （ 7）個人技能或團隊技能 （ 1）知識的源泉 ? 組織知識可以有多種來源，但不外乎內(nèi)部和外部兩大方面。例如，摩托羅拉公司曾通過階段性地報廢舊設備來引進新設備。例如，沃爾馬特百貨公司就在其商店里不斷進行各種實驗。 ? 2．通過實驗不斷提高增加價值。例如，佳能公司花費了大量的投資以開發(fā)與八項關鍵能力相關的知識，并把這些能力應用到超過三十件產(chǎn)品的發(fā)明中。 ? ? 1．良好發(fā)展的核心能力。沃爾納的五階段模型 約翰 沃爾納的五階段模型 ? 約翰 ? 達菲特和威克掃描、解釋模型 ? 達菲特和威克將組織看作解釋系統(tǒng)，并且把組織的整體學習過程表達為：掃描、解釋及學習。 ? 第二節(jié) 學習型組織的經(jīng)典模型 ? 一、基于個人的組織學習模型 ? 二、基于組織的組織學習模型 ? 三、組織學習的經(jīng)典模型 ? 四、組織學習的實踐方案 一、基于個人的組織學習模型 ? 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 達菲特和威克掃描、解釋模型 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 西蒙把一個人看作一個行為系統(tǒng)，并認為有關他的行為的那種外在復雜性在很大程度上是他所處環(huán)境的復雜性在他身上的反映。對于“初學者”來說，恐怕會感到無所適從。 ? 2．組織修煉的實施步驟 ? 對于身居管理崗位上的領導者來說，非常重要的是如何將理論付諸實踐； ? ? 起跑點一：從個人愿景到共同愿景； ? 起跑點二：系統(tǒng)研究； ? 起跑點三：團隊學習； ? 起跑點四：自我評估現(xiàn)狀； ? 起跑點五：從最上層開始； ? 起跑點六：長期的問題； ? 起跑點七：檢討架構； ? 起跑點八：借助全面提升品質的努力； ? 起跑點九：你自己的起跑點。學習型組織是一個促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。也就是說，由于團隊成員了解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團隊思考和行動的能力。” ? 第三項修煉 —— 建立共同愿景 ? “建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個永不止息的流程，組織中的人們藉著這個流程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價值，說明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關系。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。精熟‘自我超越’的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入，木斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身‘學習’。 ? 組織修煉是提高組織素質的基本手段，在五項修煉與組織素質之間所存在的是大致對應的關系。圣吉所設想的各項修煉，應能更深刻地把握學習型組織對于管理理論與管理實踐的重