【正文】 動(dòng)下屬的積極性，而不要事必躬親。 （ 8）領(lǐng)導(dǎo)者的角色 ? 在組織學(xué)習(xí)中，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一個(gè)適當(dāng)?shù)慕巧Ｔ谝粋€(gè)有效率的組織系統(tǒng)中，任何成員都應(yīng)能夠積極行動(dòng)。 （ 7）組織成員的共識(shí) ? 組織學(xué)習(xí)需要成員的共同參與，因此，成員在學(xué)習(xí)方面的共識(shí)對于組織學(xué)習(xí)的成效具有十分重要的意義。 （ 6）靈活性與應(yīng)變能力 ? 由于組織的環(huán)境變化在新的時(shí)代中十分劇烈，因此，一個(gè)組織要適應(yīng)可能的米預(yù)料的情況出現(xiàn)并作出及時(shí)反應(yīng)，就需要支持在組織的戰(zhàn)略、政策、過程、結(jié)構(gòu)和人事上進(jìn)行及時(shí)的變革，這就給公司所有員工提供了豐富的創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，這一因素有助于強(qiáng)化組織學(xué)習(xí)。 （ 5）持續(xù)的教育 ? 一個(gè)組織僅僅有傳統(tǒng)的培訓(xùn)和發(fā)展活動(dòng)是不夠的，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，終身學(xué)習(xí)已經(jīng)成為個(gè)人存在與發(fā)展的必要條件，同樣也成為組織存在和發(fā)展的必要條件，因此，組織必須強(qiáng)化一種永遠(yuǎn)不可以停止學(xué)習(xí)和實(shí)踐的認(rèn)識(shí)。組織的不同層級管理者之間的經(jīng)常性的交流也能夠促進(jìn)學(xué)習(xí)。例如，公司成員之間常常進(jìn)行隨意的交流，這實(shí)際上是一種非正規(guī)的學(xué)習(xí)。 （ 4）開放的氛圍 ? 知識(shí)的共享特性要求組織內(nèi)部應(yīng)盡可能地建立起開放的氛圍，組織要打破信息流動(dòng)的界限，以便于組織成員進(jìn)行充分的觀察并作出自己的判斷。度量方法在全面質(zhì)量管理中的重要性已為人們所公認(rèn)，度量的方法也已用在目標(biāo)計(jì)劃中，比如客觀管理等。 （ 3）度量方法 ? 在組織運(yùn)作中，有許多方面需要通過度量來進(jìn)行計(jì)劃、控制、評估和激勵(lì)等，而度量的方法是否合理是相當(dāng)重要的。由此看來，一個(gè)長期成功的組織未必是一個(gè)好的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，究其原因是組織在相當(dāng)長的時(shí)期里只獲得正面的反饋，組織缺乏那種來自反面的、能夠揭示組織的結(jié)構(gòu)或者功能方面所存在的缺陷的證據(jù)，這就阻礙了組織學(xué)習(xí)的進(jìn)行。 （ 2）業(yè)績差距 ? 一個(gè)公司的實(shí)際業(yè)績與其所確定的業(yè)績目標(biāo)之間的通常存在一定的差距，這種差距的存在對于組織學(xué)習(xí)是一種激勵(lì)因素。 70年代的主要電腦制造商（ Cray， Unisys， IBM）和美國的汽車公司都沒能對外部世界的變化作出及時(shí)和充分的反應(yīng)，導(dǎo)致這些公司業(yè)績和市場地位的下降，甚至導(dǎo)致悲劇性的后果。這種風(fēng)格很可能反映出組織的行業(yè)、規(guī)模、歷史或技術(shù)等方面的特性。 ? 上述七個(gè)方面的學(xué)習(xí)導(dǎo)向?qū)τ诮M織進(jìn)行有效的學(xué)習(xí)是十分重要的。因?yàn)椋斡颈荣愔饕且詡€(gè)人的比賽為基礎(chǔ)的，即使是接力賽也是建立在個(gè)人技能的基礎(chǔ)上的，而對疾病的診治則往往需要多人合作，特別對某些疑難雜癥，可能需要專家會(huì)診。這將取決于組織本身的一些特點(diǎn)。 （ 7）個(gè)人技能或團(tuán)隊(duì)技能 ? 按照個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的劃分，組織中的技能可大致區(qū)分為完全屬于個(gè)人掌握的個(gè)人技能和基本由團(tuán)隊(duì)掌握的團(tuán)隊(duì)技能。前者包括公司的研究與開發(fā)活動(dòng)、工程活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)等；后者指公司的產(chǎn)品銷售、送貨、以及服務(wù)活動(dòng)。實(shí)驗(yàn)性項(xiàng)目、開發(fā)性分配和其他資源的投入等。 （ 6）價(jià)值鏈的側(cè)重點(diǎn) ? 它是指組織最看重并支持哪一種核心能力并進(jìn)行學(xué)習(xí)投資，即通過對知識(shí)和技能的發(fā)展進(jìn)行人事和財(cái)務(wù)等各種資源的投入來發(fā)展這種核心能力。但事實(shí)上，不同的組織往往會(huì)根據(jù)各自的特點(diǎn)來選擇組織學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn)。 （ 5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn) ? 組織學(xué)習(xí)應(yīng)有一定的側(cè)重點(diǎn)。在學(xué)習(xí)型組織中，也提倡使用所謂深度匯談的方式。 （ 4）組織學(xué)習(xí)的方式 ? 較為正式的組織學(xué)習(xí)方式是使用書面交流或正規(guī)的教育和培訓(xùn)，以及各種以會(huì)議和討論形式進(jìn)行的交流，這是在組織范圍內(nèi)較為常見的學(xué)習(xí)方法。這種知識(shí)的顯性化常常是一個(gè)由組織成員一致支持的信息過程的結(jié)果。許多觀察者們認(rèn)為，日本公司具有很強(qiáng)的競爭能力的原因之一是他們與美國同行相比在產(chǎn)品的工藝技術(shù)上的投資要多得多，因此日本的產(chǎn)品給人以質(zhì)量優(yōu)異的印象。相對而言，模仿能夠帶來的是短期效益，而組織的長期競爭力和獨(dú)具一格的核心能力則取決于其創(chuàng)新能力。有許多人認(rèn)為，美國公司所具有的創(chuàng)新能力是其根本動(dòng)力，而日本經(jīng)濟(jì)的止步不前與日本公司的創(chuàng)新能力不足有關(guān)。但日本的公司確實(shí)從大量吸收美國和其他發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)中獲益匪淺，并帶來了相當(dāng)長一段時(shí)期的日本經(jīng)濟(jì)增長的奇跡。在這方面，較典型的是美國公司和日本公司的兩種模式。 （二）、學(xué)習(xí)導(dǎo)向 ? （ 1）知識(shí)的源泉 ? （ 2）關(guān)于產(chǎn)品的知識(shí) ? （ 3）有利于知識(shí)共享的知識(shí)形式 ? （ 4）組織學(xué)習(xí)的方式 ? （ 5）學(xué)習(xí)的側(cè)重點(diǎn) ? （ 6）價(jià)值鏈的側(cè)重點(diǎn) ? （ 7）個(gè)人技能或團(tuán)隊(duì)技能 （ 1）知識(shí)的源泉 ? 組織知識(shí)可以有多種來源，但不外乎內(nèi)部和外部兩大方面。例如，摩托羅拉公司曾通過階段性地報(bào)廢舊設(shè)備來引進(jìn)新設(shè)備。例如，沃爾馬特百貨公司就在其商店里不斷進(jìn)行各種實(shí)驗(yàn)。 ? 2．通過實(shí)驗(yàn)不斷提高增加價(jià)值。例如，佳能公司花費(fèi)了大量的投資以開發(fā)與八項(xiàng)關(guān)鍵能力相關(guān)的知識(shí)，并把這些能力應(yīng)用到超過三十件產(chǎn)品的發(fā)明中。 ? ? 1．良好發(fā)展的核心能力。沃爾納的五階段模型 約翰 沃爾納的五階段模型 ? 約翰 ? 達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型 ? 達(dá)菲特和威克將組織看作解釋系統(tǒng)，并且把組織的整體學(xué)習(xí)過程表達(dá)為：掃描、解釋及學(xué)習(xí)。 ? 第二節(jié) 學(xué)習(xí)型組織的經(jīng)典模型 ? 一、基于個(gè)人的組織學(xué)習(xí)模型 ? 二、基于組織的組織學(xué)習(xí)模型 ? 三、組織學(xué)習(xí)的經(jīng)典模型 ? 四、組織學(xué)習(xí)的實(shí)踐方案 一、基于個(gè)人的組織學(xué)習(xí)模型 ? 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 達(dá)菲特和威克掃描、解釋模型 馬奇和奧爾森的行為信念模型 ? 西蒙把一個(gè)人看作一個(gè)行為系統(tǒng)，并認(rèn)為有關(guān)他的行為的那種外在復(fù)雜性在很大程度上是他所處環(huán)境的復(fù)雜性在他身上的反映。對于“初學(xué)者”來說，恐怕會(huì)感到無所適從。 ? 2．組織修煉的實(shí)施步驟 ? 對于身居管理崗位上的領(lǐng)導(dǎo)者來說，非常重要的是如何將理論付諸實(shí)踐； ? ? 起跑點(diǎn)一：從個(gè)人愿景到共同愿景； ? 起跑點(diǎn)二：系統(tǒng)研究； ? 起跑點(diǎn)三：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)； ? 起跑點(diǎn)四：自我評估現(xiàn)狀； ? 起跑點(diǎn)五：從最上層開始； ? 起跑點(diǎn)六：長期的問題； ? 起跑點(diǎn)七：檢討架構(gòu)； ? 起跑點(diǎn)八：借助全面提升品質(zhì)的努力； ? 起跑點(diǎn)九：你自己的起跑點(diǎn)。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境，以及如何能夠加以改變的地方。也就是說，由于團(tuán)隊(duì)成員了解彼此的感覺和想法，因此能藉著完善的協(xié)調(diào)和一體的感覺，以能發(fā)揮綜效的新方式，提升團(tuán)隊(duì)思考和行動(dòng)的能力?！? ? 第三項(xiàng)修煉 —— 建立共同愿景 ? “建立共同愿景的策略環(huán)繞著一個(gè)永不止息的流程，組織中的人們藉著這個(gè)流程，說出他們共同的故事，這些故事圍繞著他們的愿景、目的、價(jià)值，說明了他們的工作為什么重要，以及他們的工作和廣大世界的關(guān)系。就好像一塊玻璃微妙地扭曲了我們的視野一樣，心智模式也決定了我們對世界的看法。精熟‘自我超越’的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對藝術(shù)作品一般，全心投入，木斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身‘學(xué)習(xí)’。 ? 組織修煉是提高組織素質(zhì)的基本手段，在五項(xiàng)修煉與組織素質(zhì)之間所存在的是大致對應(yīng)的關(guān)系。圣吉所設(shè)想的各項(xiàng)修煉，應(yīng)能更深刻地把握學(xué)習(xí)型組織對于管理理論與管理實(shí)踐的重大意義。