國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境及其跨文化管理-文庫(kù)吧資料
2025-03-04 14:21本頁(yè)面
【正文】 l 如何有效地實(shí)施跨文化的領(lǐng)導(dǎo)與激勵(lì) l 組織文化如何變革以適應(yīng)多元文化 四 、 跨文化管理的四種基本思路 1． 本國(guó)中心論： 又稱(chēng)為民族中心論 ， 趨向與將本國(guó)的管理方式在國(guó)外照搬 ， 其海外分公司管理一般派本國(guó)人 。 它研究的是在跨文化條件下如何克服異質(zhì)文化的沖突 ， 進(jìn)行卓有成效的管理 。 文化環(huán)境對(duì)國(guó)際企業(yè)的影響程度主要與其介入跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的程度和經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所中的職能類(lèi)型有關(guān) 。 這主要是因?yàn)閲?guó)際企業(yè)實(shí)行 “ 當(dāng)?shù)鼗?” ， 使企業(yè)成為多國(guó)家和多民族文化的融合體 。 高度男性化社會(huì)有以下準(zhǔn)則和價(jià)值觀： （ 1） 應(yīng)該嚴(yán)格區(qū)別性別角色 （ 2） 男人是專(zhuān)斷的 、 占支配地位 （ 3） 工作優(yōu)于其他職責(zé) ， 如家庭 （ 4） 成就 、 成功和金錢(qián)都是重要的 若干國(guó)家文化差異的表現(xiàn)（ 100=最高） （一） 國(guó)家（地區(qū)） 權(quán)力化程度 不確定性回避 個(gè)人主義 男性化 澳大利亞 25 32 98 72 英國(guó) 21 12 96 84 美國(guó) 30 21 100 74 中國(guó) 89 44 39 54 新加坡 77 2 26 49 奧地利 2 56 68 98 德國(guó) 21 47 74 84 瑞士 17 40 75 93 墨西哥 92 68 42 91 法國(guó) 73 78 82 35 若干國(guó)家文化差異的表現(xiàn)（ 100=最高） （二） 國(guó)家（地區(qū)） 權(quán)力化程度 不確定性回避 個(gè)人主義 男性化 加拿大 28 24 93 57 意大利 38 58 89 93 希臘 50 100 45 67 丹麥 6 6 85 8 挪威 12 30 77 4 瑞典 12 8 82 2 巴西 75 61 52 51 印度 82 17 62 63 以色列 4 66 66 47 日本 32 89 55 100 四、 組織文化的差異 組織文化的差異表現(xiàn)在： 過(guò)程導(dǎo)向與結(jié)果導(dǎo)向 工作導(dǎo)向與雇員導(dǎo)向 地方性文化與職業(yè)性文化 封閉系統(tǒng)文化與開(kāi)放系統(tǒng)文化 嚴(yán)格控制與松散控制 標(biāo)準(zhǔn)化文化與實(shí)用化文化 案例討論： 該案例旨在討論合資雙方應(yīng)如何對(duì)待彼此的文化差異和正確看待及處理彼此之間的關(guān)系 討論題： 文化對(duì)企業(yè)管理的影響體現(xiàn)在那些方面？ 公司的管理體現(xiàn)了美國(guó)文化的那些特征？ 791廠的傳統(tǒng)反映了中國(guó)傳統(tǒng)文化的那些特征？ 南港電子公司矛盾沖突主要集中在那些方面，原因何在？ 南港電子公司應(yīng)如何緩解中外雙方及上下級(jí)之間的矛盾，調(diào)動(dòng)員工的積極性 第四節(jié)國(guó)際企業(yè)的跨文化管理 一 、 文化差異對(duì)國(guó)際企業(yè)管理的影響 文化是國(guó)際企業(yè)的外部環(huán)境 ， 將對(duì)國(guó)際企業(yè)有多方面的影響 。 高個(gè)人主義的國(guó)家有以下準(zhǔn)則和價(jià)值觀： （ 1） 人們對(duì)自己負(fù)責(zé) （ 2） 個(gè)人成就就是理想 （ 3） 人們不必動(dòng)情地依靠組織和群體 而高集體主義的國(guó)家則有以下準(zhǔn)則和價(jià)值觀： （ 1） 個(gè)人的身份以群體成員關(guān)系為基礎(chǔ) （ 2） 群體做決策是最好的 （ 3） 群體保護(hù)個(gè)人來(lái)?yè)Q取個(gè)人對(duì)群體的忠誠(chéng) 男性化和女性化 男性化是指在社會(huì)中占統(tǒng)治地位的價(jià)值是成功 、 金錢(qián)和事業(yè) 。
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