【正文】 有利無弊。終身雇傭制的一個(gè)結(jié)果是，管理人員和工人積累了知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和經(jīng)營的人際關(guān)系網(wǎng)。 在日本的文化中，群體認(rèn)同感的價(jià)值是第一位的，因此管理人員和工人不愿從一個(gè)公司換到另一個(gè)公司去。 日本 文化的核心價(jià)值觀之一是突出群體的重要性，一個(gè)人的社會(huì)地位是由個(gè)人成就及其所屬群體的地位決定的，這就為群體的個(gè)人成員為共同利益一起工作創(chuàng)造了一個(gè)很強(qiáng)的誘因。如果個(gè)人總是基于個(gè)人表現(xiàn)而相互競爭，他們將很難合作。在公司間流動(dòng)對那些想建立出色履歷的經(jīng)理們可能有利，但對美國公司不一定有利，對參加的公司缺乏忠誠和投入，出現(xiàn)更好的工作機(jī)會(huì)時(shí)就傾向于跳槽，雖然能導(dǎo)致管理人員具有良好的普通技能，但卻缺乏深入的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)以及只有在同一公司工作多年才能建立起的人際關(guān)系。這件事的好處就是在美國和其他西方社會(huì)中高度的奮發(fā)進(jìn)取精神。 許多西方社會(huì)強(qiáng)調(diào)個(gè)人表現(xiàn)有利弊。例如，在許多西方社會(huì)的價(jià)值體系中強(qiáng)調(diào)個(gè)人成就。 在許多西方社會(huì)，個(gè)人是社會(huì)組織的主要基石。雖然，所有社會(huì)都有群體，但社會(huì)視群體在多大程度上作為社會(huì)組織的主要方式各不相同。人類社會(huì)生活是群體生活。有些社會(huì)的特點(diǎn)是高度的社會(huì)等級(jí)制度和等級(jí)之間較低的流動(dòng)性（例如印度），而另一些社會(huì)的特點(diǎn)是較低程度的社會(huì)等級(jí)制度和等級(jí)之間較高的流動(dòng)性（例如美國）。 西方社會(huì)傾向于強(qiáng)調(diào)個(gè)人第一，而在許多其他社會(huì)里更多地考慮群體。雖然社會(huì)結(jié)構(gòu)有許多不同方面，但在解釋文化差異時(shí)有兩個(gè)主要方面更為突出。 在 美國 ， 男人們?yōu)槠渑奄徺I鉆石戒指；但在 德國 ， 青年婦女自己購買鉆石戒指 ， 因此珠寶商在這兩個(gè)國家就應(yīng)該使用完全不同的營銷廣告詞 。 在 墨西哥 和很多拉丁美洲國家 ， 洗衣粉制造商銷售供 4－ 5人家庭使用的大包裝洗衣粉；而在 美國 ， 典型的包裝是供 1－ 2人使用的小包裝 。 在 日本 ， 滑石粉產(chǎn)品 ， 諸如嬰兒痱子粉 ， 是放臵在噴粉器而不是一般容器中被銷售 ， 因?yàn)槿毡救瞬幌矚g將痱子粉撒得到處都是 。 在與 俄羅斯 和東歐人打交道時(shí) ， 他們一般要求很高卻給予很少 ， 然而一旦談判將要告吹時(shí) ， 他們又會(huì)做出很大的讓步；這與 美國 人較早妥協(xié)以便換取對方讓步的做法截然不同 。 在很多 西方國家 ， 在打高爾夫球時(shí)談?wù)摌I(yè)務(wù)是可以接受的 ， 因?yàn)檎剺I(yè)務(wù)往往是高爾夫球賽的真正原因；但是在 日本 ， 人們卻從不在高爾夫球場上談生意 。同樣，當(dāng)阿根廷人說?晚上八點(diǎn)后隨便什么時(shí)候來吃飯?時(shí)，她的意思不是晚上 8點(diǎn)來 —— 8點(diǎn)還早得很呢！ 世界上很多國家的社會(huì)習(xí)慣和行為方式有很大不同 例如 ， 在 阿拉伯國家 ， 試圖與比自己身份高的人握手是很不好的舉止 ，除非對方主動(dòng)伸出手來 。至于邀請吃飯，準(zhǔn)時(shí)到達(dá)可能很失禮。 不同國家對待時(shí)間的態(tài)度的社會(huì)習(xí)俗 在美國，人們非?？粗貢r(shí)間，美國人傾向于在商務(wù)約會(huì)前早到幾分鐘；當(dāng)被邀請去某人家里吃飯時(shí)，出于禮貌要準(zhǔn)時(shí)到達(dá)或晚幾分鐘。不過文化之間也存在許多不同。道德比社會(huì)習(xí)俗重要得多。在許多國家里人們諒解外國人違反社會(huì)習(xí)俗的行為。 雖然社會(huì)習(xí)俗確定人們的行為舉行；但違背社會(huì)習(xí)俗一般也無傷大雅。通常，社會(huì)習(xí)俗與道德無關(guān)。 準(zhǔn)則可進(jìn)一步分為兩個(gè)范疇：社會(huì)習(xí)俗和道德。在美國的日本管理者不同意這一觀念，其抵制程度與其在美國工作時(shí)間的長短相關(guān)。在美國時(shí)間越長，支持這種觀點(diǎn)的程度越低。 在日本，組織回報(bào)個(gè)人通常是以年資為依據(jù)，而不是以績效為依據(jù)。 在日本，群體導(dǎo)向、合作、一致和折中是很重要的組織價(jià)值觀。 在日本，正式權(quán)威、服從、與等級(jí)職位保持一致是非常重要的，但是，在美國的管理者不這樣認(rèn)為，他們基本拋棄了不應(yīng)該向上司提意見的觀念。雷切爾（ Reichel)和弗林（ Flynn)分析了美國環(huán)境對在美國為日本公司工作的日本管理者的價(jià)值觀的影響，關(guān)注焦點(diǎn)是那些主要的組織價(jià)值觀上，如終身雇傭、正式權(quán)威、組織導(dǎo)向、年資和家長式作風(fēng)。英格蘭 (Gee England)發(fā)現(xiàn)，個(gè)人價(jià)值觀體系相當(dāng)穩(wěn)定，不會(huì)迅速發(fā)生變化，但是管理者的價(jià)值觀正在隨著文化和技術(shù)的變化而發(fā)生改變。但是各個(gè)國家的成功管理者的整體價(jià)值觀已經(jīng)基本明了。 美國人的價(jià)值觀 美國人的價(jià)值觀 替代價(jià)值觀 受影響的管理功能 個(gè)人能夠影響未來（有志者事竟成） 天定命運(yùn)，個(gè)人行為決定于上帝的意志 計(jì)劃和規(guī)劃 個(gè)人應(yīng)該有現(xiàn)實(shí)的志向 不管是否有依據(jù)，都應(yīng)該堅(jiān)持理想 目標(biāo)定位和生涯規(guī)劃 我們應(yīng)該為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作 努力工作不是成功的唯一前提，智慧、幸運(yùn)和時(shí)間也是不可或缺的 激勵(lì)和薪酬系統(tǒng) 員工的主要義務(wù)就是為了組織，如果員工表現(xiàn)不好，就可能被替換 每個(gè)員工都對家庭和朋友擔(dān)負(fù)著義務(wù)，替換員工涉及到信譽(yù)的損失，不應(yīng)該這樣做 忠誠、參與和激勵(lì)提升 公司的信息應(yīng)該被組織中相關(guān)人員分享 為了獲得或保持權(quán)力，掩藏某些信息是可接受的 組織、溝通和管理方式 共同的個(gè)人價(jià)值觀 在對全世界成功管理者的研究中，最有趣的發(fā)現(xiàn)是他們中許多人盡管來自不同的文化背景，但有著相同的個(gè)人價(jià)值觀。 價(jià)值觀也常常反映在社會(huì)的政治經(jīng)濟(jì)體制上。 價(jià)值觀不是抽象的概念，它們帶有濃重的感情色彩。價(jià)值觀提供一種背景環(huán)境，使社會(huì)準(zhǔn)則在其中得以建立和證實(shí)其合理性。采用社會(huì)這個(gè)術(shù)語，來指稱分享一系列共同價(jià)值觀念及準(zhǔn)則的人群。換句話說，價(jià)值觀就是事物應(yīng)該如何的共識(shí)。 文化的含義 什么是文化 文化差異 價(jià)值觀和準(zhǔn)則 什么是文化？ 文化定義如下：一群人所共享的價(jià)值觀體系及準(zhǔn)則、以及由它們一起所構(gòu)成的生活方式。 文化與從事商務(wù)活動(dòng)的成本。 各國文化存在差異 文化和商業(yè)倫理。也就是說，作為樂園重建的一部分，銀行家們和股東們所作出的財(cái)政方面的讓步的期限將至，一些分析家們在地平線上再度看到了烏云密布。地中海俱樂部面臨客源大量流失和巨額利潤損失等嚴(yán)重問題。盡管被提升到迪斯尼歐洲事務(wù)執(zhí)行副總裁一職，但是邦圭根諾先生辭職成為地中海俱樂部（ Club Mediterranee SA） 的董事長。 1170萬的游客人數(shù)（比上一年增長 9％）使樂園迎來了又一個(gè)贏利的年份。 1994年 10月，?歐洲?兩字被徹底淘汰，現(xiàn)在樂園改名為巴黎迪斯尼樂園（ Disneyland Paris）。這種思路的結(jié)果是樂園改名了。 新的營銷和經(jīng)營方案的中心主題是人們?yōu)榱讼硎?真正的?迪斯尼的一天而來。入園費(fèi)用降低了 20％，旅館費(fèi)用降低率則達(dá) 30％。這些新的?當(dāng)?shù)鼗?考慮到了歐洲大陸上不同游客的不同習(xí)慣。邦圭根諾成為歐洲迪斯尼樂園的首席執(zhí)行官。他還同意如果他所持有的歐洲迪斯尼的股份超過迪斯尼的 50％，他必須對那部分進(jìn)行清算。 王子的投資將使迪斯尼在歐洲迪斯尼的股份減少到 36％。結(jié)果，到 1994年底，歐洲迪斯尼樂園累積虧損額已達(dá) 20億美元。更糟的是，法國游客低于預(yù)期數(shù)目，在 1994年只有 40%的游客是法國人。這對迪斯尼公司是巨大的打擊。雖然每年有將近 100萬游客入園游覽與迪斯尼公司的計(jì)劃相去不遠(yuǎn)，但大多數(shù)游客只在樂園里玩一、兩天。 另一名前雇員指出：?我認(rèn)為，他們不了解歐洲人是什么樣的 …… 我們會(huì)提問題，也不打算亦步亦趨。 其中有一個(gè) 22歲的醫(yī)學(xué)部學(xué)生，來自附近小鎮(zhèn)，要求周末工作。迪斯尼公司試圖采用在美國和日本行之有效的團(tuán)隊(duì)工作模式，但這種模式在法國卻遇到了麻煩。迪斯尼公司的政策是，在樂園內(nèi)不提供酒精飲料，但法國人的習(xí)慣與此相反，他們中餐要喝一杯酒，這件事引起了法國人的惱怒。 迪斯尼管理者們確信他們最了解情況，這在園內(nèi)大勢宣傳禁止飲酒一事上得到了體現(xiàn)。迪斯尼指望，美國式的、短期的但較頻繁的家庭旅行，會(huì)改變歐洲人通常在八月份為期一個(gè)月的旅行傳統(tǒng)。 迪斯尼樂園的經(jīng)理人員曾經(jīng)樂觀地期望，他們的新主題樂園的落成會(huì)讓法國家長們在學(xué)期中間帶孩子們到樂園來放松一下。美國的隨意解雇雇員的傳統(tǒng)在這兒不說不可能，至少是困難重重的。迪斯尼公司認(rèn)為星期一游客最少而星期五最多并按這種想法安排人手，但實(shí)際情況與此相反。 在樂園的管理方面，游客人數(shù)季節(jié)性的大起大落已經(jīng)給預(yù)期收入帶來了不少損失。 分析家們評(píng)論說，歐洲迪斯尼的 63家債權(quán)銀行和股東們的認(rèn)可，并不是一個(gè)有預(yù)見性的結(jié)論。對于樂園本身，迪斯尼同意，免收 5年盈利豐厚的管理費(fèi)，取消在銷售門票和相關(guān)商品等方面的許可費(fèi)用。 銀行同意免除巨額未償還債務(wù)的 18個(gè)月的利息，并同意推遲三年還付本金。迪斯尼將要花費(fèi)約 49％的股份。目的是將樂園欠下的高利息借款減少一半，從而保證歐洲迪斯尼能在 1996年贏利。在 3月中旬，迪斯尼許諾增加對歐洲迪斯尼的支持，撥款 。 1993年秋天制定的拯救方案遭到了法國銀行的反對。 1993年 11月，公司宣布由于撥款 尼解決問題，導(dǎo)致迪斯尼公司九年來第一次出現(xiàn)季度虧損。迪斯尼公司宣布，在與債權(quán)人共同商定資金重組計(jì)劃出臺(tái)之前，將為歐洲迪斯尼樂園提供資金。歐洲的旅行社并沒能拉到足夠的度假者，沒能履行他們的諾言使樂園的房間住滿房客，于是紛紛要求與歐洲迪斯尼樂園重新談判協(xié)議。 可從 1992— 1993財(cái)政年度，歐洲迪斯尼樂園已經(jīng)虧損近10億美元。 迪斯尼公司曾經(jīng)設(shè)想主題新穎的樂園將在開業(yè)的第一個(gè)年頭吸引 1100萬旅游者，會(huì)帶來超過 1億美元的營業(yè)收入。許多典型的游客一大早就到了，直奔樂園，夜里才從樂園回到旅館。薩姆斯，倫敦克勒斯（ Kleseh） 公司的一位債務(wù)經(jīng)紀(jì)人分析家聲稱，他在五個(gè)小時(shí)內(nèi)就玩遍了迪斯尼樂園的全部項(xiàng)目。一些精力充沛的游客甚至只要更短的時(shí)間。服務(wù)員笑著使憤怒的顧客平靜下來，請他們?做些修改?，告訴他們可以在上午 11點(diǎn)到下午 2點(diǎn)之間吃午飯。? 午餐時(shí)間也成問題。于是在一些飯店我們試圖以 350個(gè)人的座位來接待 2500人吃早餐，結(jié)果排起了長龍，實(shí)在可怕。飯店的早餐供應(yīng)就相應(yīng)地減小了規(guī)模。給司機(jī)提供的衛(wèi)生設(shè)施只能容納 50人，而在高峰期這兒有 200名司機(jī)。 迪斯尼管理層的錯(cuò)誤設(shè)想影響了建筑設(shè)計(jì)、營銷、定價(jià)策略和樂園管理以及初期的融資。 迪斯尼的管理者們從過去的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出要防止再犯兩種錯(cuò)誤，以免帶來嚴(yán)重?fù)p失：一是讓別人在樂園附近建造贏利的旅館（就像在阿納海姆的迪斯尼樂園）；二是讓別的公司擁有迪斯尼（如在東京，迪斯尼公司只是收取許可費(fèi)）。 這里還要建 70萬平方米的辦公用房，這只比法國最大的辦公樓 —— 巴黎的國防大廈，小一丁點(diǎn)兒。計(jì)劃初步建造的旅館房間數(shù)達(dá)到 5200個(gè)，比戛納城全城的旅館房間還多。例如，在新港灣俱樂部（迪斯尼六大新飯店中最大的一家，也是全歐洲最大的飯店之一）住上一夜，花費(fèi)在 100~380美元。 與此形成鮮明對比的是，在歐洲迪斯尼樂園，一家人不愿意花費(fèi) 280美元去享受包括漢堡包和牛奶冰淇凌在內(nèi)的快樂生活。從 1990年到 1992年初，約有 1400萬人游覽了東京迪斯尼樂園，而且有 3／ 4的回頭客。它比加利福尼亞阿納海姆的迪斯尼樂園，佛羅里達(dá)奧蘭多的迪斯尼世界，還有日本的迪斯尼樂園都要大。 1992年 4月，歐洲迪斯尼樂園向歐洲游客敞開了大門。 文化部長宣布將抵制開幕式，聲稱歐洲迪斯尼樂園是美國的陳舊貨色和為消費(fèi)社會(huì)所不受歡迎的象征。最終，法國農(nóng)民走上街頭抗議法國政府以優(yōu)惠價(jià)格出售當(dāng)?shù)氐耐恋亍? 1989年秋天，法國共產(chǎn)黨在迪斯尼公司董事長邁克爾 1988年，法國記者吉爾斯 巴黎的戲劇導(dǎo)演艾倫 白納德（ JeanRene Bernard） 說，美國的夏皮羅先生居然失去耐性，沖向房門，以完全非法國人的方式，用腳不斷踢門并大喊：?讓我砸點(diǎn)什么東西！?此時(shí)，法國代表真是大吃一驚。夏皮羅（ Joe Shapiro） 為首的迪斯尼公司談判代表。 1986年底，迪斯尼公司深陷于和法國政府的談判之中。 就像一位分析家評(píng)述的那樣：?也許，歐洲迪斯尼不靠米老鼠，就作為一個(gè)房地產(chǎn)開發(fā)商都能賺大錢。 以 1971年農(nóng)用土地的價(jià)格賣給迪斯尼 4 800英畝土地。 由法政府免費(fèi)建造連接巴黎到樂園的公路、鐵路。 法國政府提供了慷慨、靈活多樣的優(yōu)惠措施： 高達(dá) 48億法國法朗的低于市場的固定利率貸款。開始，迪斯尼以 （約 ）買下了最初股本。 根據(jù)法國政府在 1987年 3月簽定的總協(xié)議，歐洲樂園 51％的股份將出售給歐洲投資者，新股一半左右售給法國人。還有 3億 1千萬人用不到兩小時(shí)或更短的時(shí)間就可飛到巴黎。而最后選中巴黎是從人口統(tǒng)計(jì)學(xué)及財(cái)政補(bǔ)貼方面考慮的。 使日本人快樂之后，迪斯尼公司的主管們把注意力轉(zhuǎn)向巴黎，這個(gè)自譽(yù)為歐洲高雅文化及高風(fēng)格、高品味之都的城市。 70年代在弗羅里達(dá)放再奏凱歌。人們熟悉的迪斯尼動(dòng)畫片和連環(huán)畫中的各種角色分散在園內(nèi)各處隨時(shí)引導(dǎo)游人，帶領(lǐng)他們?nèi)ビ^看米老鼠表演或是去聽魚美人的歌聲。 樂園的主題曲?這是一個(gè)小世界?：?兜售一種美妙無比的美國幻境，讓游人既能放心欣賞各種異國文化，又容易產(chǎn)生那種生活在大家庭之中的熱呼呼的感情。ng, the moral obligation to maintain the relationship, and face, divided into the