【正文】 總進度綱要 論證總進度目標(biāo)實現(xiàn)的可能性。建設(shè)工程項目總進度目標(biāo)的控制屬于業(yè)主方項目管理的任務(wù)。 總結(jié)：進度控制的任務(wù)是依據(jù)合同對進度的要求來控制進度 (業(yè)主方除外 ) 建設(shè)工程項目進度控制的任務(wù) 由 不同深度 的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 總進度規(guī)劃 (計劃 ) 項目子系統(tǒng)進度規(guī)劃 (計劃 ) 項目子系統(tǒng)中的單項工程進度計劃 由 不同功能 的計劃構(gòu)成的進度計劃系統(tǒng)包括： 控制性 進度規(guī)劃 (計劃 ) 指導(dǎo)性進度規(guī)劃 (計劃 ) 實施性 (操作性 )進度計劃 建設(shè)工程項目進度計劃系統(tǒng) 建設(shè)工程項目的 總進度目標(biāo) 指的是整個工程項目的進度目標(biāo)，它是在項目 決策階段項目定義時確定 的。 A、進行分部分項工程成本分析時，應(yīng)分析每一個分部分項工程的成本（不可能也沒必要） B、月度成本分析的依據(jù)是當(dāng)月的成本報表 C、企業(yè)年度成本要求一年結(jié)算一次，可將部分成本轉(zhuǎn)入下一年度（不得） D、單位工程竣工成本分析是對預(yù)算成本、目標(biāo)成本和實際成本的比較（工程竣工成本分析資料為基礎(chǔ)） 分部分項工程成本分析 業(yè)主方 進度控制的任務(wù)是控制整個項目 實施階段 的進度。 不可能也沒有必要對每一個分部分項工程都進行成本分析，但是對于那些 主要的分部分項工程 也需要進行成本分析。 “三算對比”是指 預(yù)算成本 、 目標(biāo)成本 和 實際成本 的比較。 第一次替代產(chǎn)量，以 630替代 600 630 710 =465192元 第二次替代單價，以 730替代 710 630 730 =478296元 第三次替代損耗率，以 630 730 =473697元 結(jié)論：產(chǎn)量增加是成本增加了 465192443040=22152元 單價提高使成本增加了 478296465192=13104元 損耗率降低使成本減少 478296473697=4599元 施工成本分析的方法之二：因素分析法 【 例 】 某施工項目的商品混凝土目標(biāo)成本是 420230元 (目標(biāo)產(chǎn)量 500m3，目標(biāo)單價 800元／ m3，預(yù)計損耗率為 5％ )，實際成本是 511680元 (實際產(chǎn)量 600m3，實際單價 820元／ m3，實際損耗率為 4％ )，若采用因素分析法進行成本分析 (因素的排列順序超出產(chǎn)量、單價、損耗率 )則由于產(chǎn)量提高增加的成本是 ( )元。 統(tǒng)計核算 施工成本分析的依據(jù) 將實際指標(biāo)與目標(biāo)指標(biāo)對比 以此檢查目標(biāo)完成情況 本期實際指標(biāo)與上期實際指標(biāo)對比 反映施工管理水平的提高程度 與本行業(yè)平均水平、先進水平對比 反映本項目的技術(shù)管理和經(jīng)濟管理與行業(yè)的平均水平和先進水平的差距 施工成本分析的方法之一：比較法 【 例 】 商品混凝土目標(biāo)成本為 443040元，實際成本為 473697元，比目標(biāo)成本增加 30657元，資料見下表。會計、統(tǒng)計核算是對已經(jīng)發(fā)生的業(yè)務(wù)進行核算，業(yè)務(wù)核算的對象沒有限制。 曲線法 偏差分析的方法 【 例 】 某施工單位正在進行鋁合金門窗安裝，在時間 t其施工成本如下圖所示，那么，該施工單位的施工費用偏差和進度偏差分別為（ B ）萬元。則至第 3個月底的費用偏差為（ B ）萬元。施工至第 3個月底，累計實際完成工程量 3000m3。 表示好， 表示差 。 計劃工作 預(yù)算費用 (BCWS) SPI1，表示進度提前； SPI1，表示進度滯后 總結(jié)： 算費用偏差（績效系數(shù)），保證工作量一樣。 A．比較 B．分析 (成本控制核心） C．預(yù)測 D．糾偏 施工成本控制的步驟 三個基本參數(shù)： 已完工作 預(yù)算費用 （ BCWP）＝已完成工作量 預(yù)算單價 計劃工作 預(yù)算費用 （ BCWS）＝計劃工作量 預(yù)算單價 已完工作 實際費用 （ ACWP）＝已完成工作量 實際單價 四個評價指標(biāo)： 費用偏差（ CV）＝ 已完工作 預(yù)算費用 BCWP－ 已完工作 實際費用 ACWP CV0，表示費用節(jié)支； CV0，表示費用超支 進度偏差（ SV）＝已完工作 預(yù)算費用 BCWP－計劃工作 預(yù)算費用 BCWS SV0，表示進度提前； SV0，表示進度滯后 贏得值法 費用績效系數(shù) (CPI)=已完工作 預(yù)算費用 (BCWP)247。 預(yù)測 糾偏 糾偏是施工成本控制中 最具實質(zhì)性的一步 。 A．措施項目費 B．暫估價 C．施工機械使用費 D．規(guī)費 E．企業(yè)管理費 施工成本計劃的編制方法 工程承包合同 施工成本計劃 是施工成本控制的指導(dǎo)文件 進度報告 工程變更 一旦出現(xiàn)變更，工程量、工期和成本 必將 發(fā)生變化 施工組織設(shè)計 分包合同 施工成本控制的依據(jù) 比較 將成本計劃值和實際值進行比較，以發(fā)現(xiàn)施工成本是否超支。 施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的區(qū)別 按 施工成本組成 編制施工成本計劃 人工費 材料費 直接成本 施工機械使用費 施工成本 措施費 間接成本 企業(yè)管理費 按 項目組成編制 施工成本計劃 按項目組成可以把工程項目分為 單項工程 、 單位工程 、 分部工程 和 分項工程 。 C．施工圖預(yù)算中的腳手架是根據(jù)施工方案確定的搭設(shè)方式和材料計 算的。 A．施工預(yù)算的材料消耗量一般低于施工圖預(yù)算的材料消耗量。 A、加強施工調(diào)度，避免窩工損失（組織措施） B、進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳施工方案 (技術(shù)措施） C、對各種變更及時落實業(yè)主簽證（經(jīng)濟措施） D、研究合同條款，尋找索賠機會（合同措施） 施工成本管理的措施 競爭性成本計劃 即工程項目 投標(biāo)及簽訂合同階段 編制的估算成本計劃 指導(dǎo)性成本計劃（預(yù)算定額） 即 選派項目經(jīng)理階段 的預(yù)算成本計劃 實施性成本計劃 即 項目施工準(zhǔn)備階段 的施工預(yù)算成本計劃 采用企業(yè)的 施工定額 ，通過 施工預(yù)算 的編制而形成 施工成本計劃的類型 【 例 】 某施工企業(yè)經(jīng)過投標(biāo)獲得了某工程的施工任務(wù)，合同簽訂后，公司有關(guān)部門開始選派項目經(jīng)理并編制成本計劃。（直接成本） C．施工成本考核是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本形成過程和影 響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑。 A．施工成本管理就是在保證工期和滿足質(zhì)量要求的情況下，采取相 應(yīng)措施把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并最大程度地節(jié)約成本。 直接成本：包括 人工費 、 材料費 、 施工機械使用費 、 施工措施費 。 建設(shè)工程監(jiān)理的工作方法 【 例 】 根據(jù) 《 建設(shè)工程委托監(jiān)理合同 (示范文本 )》 (GF20230201)，監(jiān)理人發(fā)現(xiàn)工程設(shè)計不符合國家規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時，正確的做法是( A )。 工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)劃 必須經(jīng) 監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人 審核批準(zhǔn)，并在召開第一次工地會議前報送業(yè)主。 建設(shè)工程監(jiān)理 工程監(jiān)理人員認(rèn)為施工不符合工程設(shè)計要求、施工技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合同約定的， 有權(quán)要求建筑施工企業(yè)改正 。 A．收集與施工風(fēng)險有關(guān)的信息 B．確定風(fēng)險因素 C．分析風(fēng)險因素發(fā)生的概率 D．分析各種風(fēng)險的損失量 E．編制施工風(fēng)險識別報告 施工風(fēng)險管理的工作任務(wù)及工作流程 建設(shè)工程監(jiān)理是一種高智能的有償 技術(shù)服務(wù) ，屬于國際上 業(yè)主方 項目管理的范疇。 A、組織風(fēng)險 B、技術(shù)風(fēng)險 C、工程環(huán)境風(fēng)險 D、經(jīng)濟與管理風(fēng)險 建設(shè)工程施工風(fēng)險的類型 風(fēng)險識別 風(fēng)險評估 (對 風(fēng)險進行量化 ) 風(fēng)險響應(yīng) 常見的風(fēng)險對策包括風(fēng)險 規(guī)避 、 減輕 、 自留 、 轉(zhuǎn)移 。 項目各參與方之間的溝通方法 項目人力資源管理計劃包括： 人力資源需求計劃 人力資源配置計劃 人力資源培訓(xùn)計劃 施工企業(yè)勞動用工 種類 企業(yè)自有職工 勞務(wù)分包企業(yè)用工 施工企業(yè)直接雇傭的短期用工 施工企業(yè)人力資源管理的任務(wù) 勞務(wù)用工 主力軍 【 例 】 若某事件經(jīng)過風(fēng)險評估，位于事件風(fēng)險區(qū)域圖中的風(fēng)險區(qū) A，則應(yīng)采取適當(dāng)措施，降低其 ( BE )。 溝通障礙來自三方面： 發(fā)送者的障礙 、 接受者的障礙 和 溝通通道的障礙 。 其中：溝通主體在溝通過程中處于主導(dǎo)地位。 兩條原則 :項目經(jīng)理是打工仔； 低調(diào)原則 項目經(jīng)理的權(quán)限 【 例 】 根據(jù) 《 建設(shè)工程項目管理規(guī)范 》 （ GB/T503262023），施工企業(yè)項目經(jīng)理在承擔(dān)項目施工管理過程中，應(yīng)具有的權(quán)限有（ ABCE）。 A、大中型工程項目施工的項目經(jīng)理必須由取得建造師職業(yè)資格證書 的人員擔(dān)任 B、取得建造師注冊證書的人員可稱為施工項目經(jīng)理 C、建造師是管理崗位，項目經(jīng)理是技術(shù)崗位 D、取得建造師注冊證書的人員只能擔(dān)任施工項目經(jīng)理 施工企業(yè)項目經(jīng)理工作性質(zhì) 項目管理 目標(biāo)責(zé)任書應(yīng)在項目實施之前，由 法定代表人 或其授權(quán)人與項目經(jīng)理協(xié)商制定。 在國際上 ，項目經(jīng)理 并不一定是 (多數(shù)不是 )一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理，是指受 企業(yè)法定代表人 委托對工程項目施工過程全面負(fù)責(zé)的項目管理者， 是建筑施工企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人 。 A、強化合同管理 B、調(diào)整職能分工（組織措施） C、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)（組織措施） D、改進施工工藝（技術(shù)措施） 項目目標(biāo)動態(tài)控制的糾偏措施 工程概算 工程預(yù)算 合同價 工程款支付 工程決算 注意：施工過程中 1和 2只能作為計劃值 ； 4和 5只能作為實際值 。 動態(tài)控制原理 【 例 】 某建設(shè)工程項目經(jīng)理部根據(jù)目標(biāo)動態(tài)控制原理，將項目目標(biāo)進行了分解，那么在項目目標(biāo)實施過程中，首先應(yīng)進行的工作是（ D ）。 施工組織設(shè)計的分類及其內(nèi)容 【 例 】 某施工企業(yè)編制某建設(shè)項目施工組織總設(shè)計，先后進行了相關(guān)資料的收集和調(diào)研、主要工種工作量的計算、施工總體部署的確定等工作，接下來應(yīng)進行的工作是 ( B )。 施工平面圖 是施工方案及施工進度計劃在 空間上 的全面安排。 項目管理實施規(guī)劃應(yīng)由 項目經(jīng)理 組織編制。 項目管理規(guī)范包括項目管理 規(guī)劃大綱 和項目管理 實施規(guī)劃 。 A．項目質(zhì)量好壞在很大程度上取決于總承包單位的管理水平和技術(shù) 水平 B．開工日期不可能太早，建設(shè)周期會較長 C．不利于投資控制 D．與平行發(fā)包模式相比，組織協(xié)調(diào)工作量大 E．業(yè)主選擇承包商范圍小 施工總承包的特點 ⑴ 工程開展程序不同 ⑵ 合同關(guān)系不同 施工總承包模式：分包與總包簽合同 施工總承包管理模式：分包與業(yè)主簽合同或者業(yè)主授權(quán)和施工總 承包管理單位簽合同 ⑶ 對分包單位的選擇和認(rèn)可不同 施工總承包模式：由總包選擇，業(yè)主認(rèn)可 施工總承包管理模式：業(yè)主選擇，總承包管理單位認(rèn)可 ⑷ 對分包單位的付款不同 施工總承包模式：由總包支付款項 施工總承包管理模式：由業(yè)主支付或業(yè)主授權(quán)由總承包管理單位支付 施工總承包管理模式與施工總承包模式比較 建設(shè)工程項目管理規(guī)劃是指導(dǎo)項目管理工作的 綱領(lǐng)性文件 。 組織與協(xié)調(diào) :業(yè)主負(fù)責(zé)對施工總承包單位 的組織與協(xié)調(diào)。 質(zhì)量控制 ： 取決于施工總承包單位 的管理水平和技術(shù)水平。 (平行承發(fā)包 ) 施工任務(wù)委托模式 投資控制 ：投標(biāo)人的 投標(biāo)報價有依據(jù) ； 有利于 業(yè)主的 總投資控制 ；若發(fā)生設(shè)計變更，可能引發(fā) 索賠 。 ⑵ 發(fā)包方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯(lián)合體或施工合作體作為 施工總承包管理 單位，發(fā)包方另委托