【正文】 P1 P2 Outputs ? Y11 ? Y12 ? Y13 ? Y21 ? Y22 ? Y23 Inputs ? X11 ? X12 ? X13 ? X21 ? X22 ? X23 C N C 五、增加輸入變數(shù)的規(guī)格 ? 針對輸入變數(shù)屬於可控制部份，我們可以增加其操作上的規(guī)格及目標。 例如 :環(huán)境上的一些變數(shù)，如濕度。 P1 P2 Outputs ? Y11 ? Y12 ? Y13 ? Y21 ? Y22 ? Y23 四、列舉關(guān)鍵輸入變數(shù)與分類 列舉所有關(guān)鍵輸入變數(shù)，並將其予以分成 : ? 可控制的輸入 (C):此關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (KPIV’ s)可以被改變，且會對 KPOV’ s產(chǎn)生影響。 ．流程步驟、檢驗與測試、重工、報廢。 ? 確認最終顧客的需求 (輸出 ) ．針對發(fā)展中的流程，可使用產(chǎn)品設(shè)計的 QFD，以確認最終產(chǎn)品的規(guī)格明細。 ．能源需求。 五、增加流程輸入變數(shù)的規(guī)格明細。 三、列舉每一步驟的關(guān)鍵輸出變數(shù)。而太大的流程可以再由『主流程』分出『次級流程』 ,一方面便於管理 ,另一方面則能描述出其中的關(guān)聯(lián)性 . ? 如果已導(dǎo)入 ISO的企業(yè) ,在品質(zhì)管理系統(tǒng)的 下 ,應(yīng)已能鑒別所需的流程及其相互關(guān)係 ,則此步驟可予省略 ? 鑑別流程的每個步驟 . ? 鑑別流程的輸入端與輸出端 . 衡量的選擇標準 價 值 可 行 性 求有關(guān) . . . . . . . . 因素 . 流程圖的類型 ? 流程變數(shù)圖 :用於改善流程的變異 ,使之降低或移除 . ? 現(xiàn)況 /未來流程圖 :用於減少周期時間的專案 . ? 流程衡量圖 :用於挑選最優(yōu)先的專案和集中在一個特定的專案範圍內(nèi) . 關(guān)鍵名詞 ? 關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (KPIV) ． Key process input variable ． Associated with the x’ s ? 關(guān)鍵流程輸出變數(shù) (KPOV) ． Key process output variable or Customer requirement ． Associated with the Y’ s Y=f(X1,X2,….., Xk ) 流程圖的內(nèi)容 ? 能展現(xiàn)以下內(nèi)容 : ．主要的活動或任務(wù) ．重要的次級流程 . ．流程的範圍 (起迄點 ). ．關(guān)鍵流程輸入變數(shù) (KPIV). ．關(guān)鍵流程輸出變數(shù) (KPOV). ? 以上內(nèi)容需經(jīng)常檢視與更新 . 流程繪制的步驟 一、確認核心流程，及其外部的輸入與顧客的輸出。追求完美但容忍失敗 . 流程改善方法 實施前期 : 流程界定 ? 設(shè)定實施範圍與界線 ?界定『失誤』 ?成立組織章程與遴選『盟主』 ?估算財務(wù)上的影響 ?領(lǐng)導(dǎo)者的承諾 第一期 : 流程衡量 展開流程圖 ,確認流程的輸入輸出 ?要因矩陣 ?建立量沒系統(tǒng)的能力 ?設(shè)定制程能力的基準 第二期 :流程分析 ? 完成 FMEA(失效模式及效應(yīng)分析 ) ?執(zhí)行多變量分析 ?覽別潛在的輸入要素 ?發(fā)展下階段的計書 第三期 : 流程改進 ?驗證輸入要素 ?使輸入要素最佳化 第四期 : 流程控制 ?實施管制計劃書 ?驗證長期制程能力 ?持續(xù)改進流程 流程改善活動 顧客要求 與成立改善小組 流程 量化目標 真因驗證 與持續(xù)改善 流程衡量的概念 ? Six Sigma具有解決問題與提升競爭力的效果 ,但其前提必須是以流程導(dǎo)向 ,依顧客的需求進行流程分析 ,了解顧客期望與現(xiàn)況流程之間的差距 ,否則 Six Sigma就無法從現(xiàn)有流程當中 ,有效率改造工作流程 . ? 根據(jù) Motorola的研究 ,引起產(chǎn)品不良或缺陷的原因 ,主要有二 :一為變異太大 。 Six Sigma的架構(gòu) 品質(zhì)、成本、時間的最佳平衡目標、條件 DMAIC 人、材料、方法、金錢、資訊、設(shè)備 投入 (INPUT) 發(fā)現(xiàn)及消除流程中的失誤或不良 ,以滿足顧客對流程產(chǎn)出的關(guān)鍵需求 . 產(chǎn)出 (OUTPUT) 特色 :(1)真心以客為尊 . (2)管理依資料和事實而更新 (3)流程為重 。推行 Six Sigma活動的目的很簡單，就是經(jīng)由設(shè)計並監(jiān)控流程日常操作，將流程操作的可能失誤 (Defect)減少到最低限度。持續(xù)衡量 協(xié)力合作無界限 六標準差 (6 Sigma)的六大主旨 追逐完美 。6 Sigma 六標準差 教學(xué)講師簡介 Michael is An independent Consultant with Quality Management A parttime Lecturer of 6 Sigma training course and a University, Taiwan. Research interest : QS9000, SPC, FMEA, 6 sigma. If there is and question or ment for this training course,please contact :867693214522。 +8613825786582 . 六標準差 (6 Sigma)的出現(xiàn) ? 1980~1990年代全面品質(zhì)管理時代 (TQM) ? 各部門缺乏整合 ? 高階的冷漠與意願 ? 目標與概念不明確 ? 無法跨越部門解決衝突 ? 重心於技術(shù)工具上 ? 培訓(xùn)效果不彰 ? 只重視產(chǎn)品品質(zhì) ? 不講理論 ,只重行動 六標準差 六標準差 (6 Sigma)的起源 ? Motorola 於 1980年代發(fā)展的管理手法 ? 1981年 Bob Galvin 要求績效 5年內(nèi)成長 10倍 ? 1985年通訊工程師提出 6 Sigma構(gòu)想 ? 1987年 11月 15日 ? 1988年 ? 1991年 Allied Signal (聯(lián)訊 )推動 6 Sigma效果卓越 ? 1995年 GE CEO jack Welch大力推行，造成風(fēng)潮 ? 美國 (財星 )前 500大企業(yè)紛紛朝向 6 Sigma計劃 六標準差 (6 Sigma)的影響成效 ? Simple(簡易 )結(jié)合 People Power(人力 )和 Process Power(流程能力 ) ? 賺錢工具 避免錯誤發(fā)生 ,人人能做 ? 共同語言 6 Sigma ? GE Gross Profit 1995(%) → 1998(%) 共六億美元 ? → 1997, 每年銷售成長五倍、省成本 140億美元 六標準差 (6 Sigma)的定義 ? Sigma(σ)標準差 (standard deviation) ．統(tǒng)計學(xué)度量名詞，也是管理哲學(xué) ．在某流程中變異程度的度量值 ．“ 6” 指對標準差的期望程度 ? 6σ一百萬次之中只有 ． 1σ只有 30%機率把事情做對 ． 2σ100萬次約有 30萬次出錯 ． 3σ100萬次約有 6~7萬次出錯 ． 4σ100萬次約有 6千次出錯 Yield— 常態(tài)分佈 (Normal Distribution) LSL USL 6σ 5σ 4σ 3σ 2σ 1σ 0σ 1σ 2σ 3σ 4σ 5σ 6σ % % % % % % Take+/3σ as example z1=(xμ )/σ =3 z2=(xμ )/σ =3 yield= normsdist (