【正文】 質(zhì)量和隊伍；采購全球化，特別是輕資產(chǎn)結(jié)構(gòu)下的國內(nèi)配套和 OEM，實現(xiàn)低成本 6. 延長后向價值鏈，增加金融服務(wù)業(yè)務(wù)，獲取更多利潤，實現(xiàn)大公司獨有的差異化戰(zhàn)略 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本出發(fā)點 戰(zhàn)略規(guī)劃的基本格式（目錄）和編制指南 1. 發(fā)展歷程 2. 愿景和目標(biāo) 3. 核心競爭力規(guī)劃 4. 業(yè)務(wù)和業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 5. 財務(wù)規(guī)劃 6. 價值鏈戰(zhàn)略 7. 新產(chǎn)品開發(fā) 8. 客戶服務(wù)和保障 9. 組織、激勵和人力資源規(guī)劃 10. 財務(wù)模擬 11. 附件： SBU投資價值分析， SBU董事長致辭 1. 發(fā)展歷程 內(nèi)容提要： 本次戰(zhàn)略規(guī)劃，首先用少量的篇幅介紹 SBU歷年的經(jīng)營業(yè)績、業(yè)務(wù)組合、市場拓展、發(fā)展軌跡，并對上次戰(zhàn)略規(guī)劃作評估 表達(dá)方式：柱狀圖、曲線、餅圖、瀑布圖、表格 圖示： 3585896026307057248851990 1996 1997 1998 1999 2023 20231990 2023年產(chǎn)量及年增長率 單位：萬噸 資料來源： 文件編號 2. 愿景和目標(biāo) 內(nèi)容提要： 回顧本公司的發(fā)展后，用簡明扼要的語言提出公司未來中長期發(fā)展目標(biāo)，用數(shù)字闡明未來 3年的具體目標(biāo)，包括： 規(guī)模方面： 銷售收入的規(guī)模、利潤的規(guī)模、資產(chǎn)的規(guī)模、凈資產(chǎn)規(guī)模、市值規(guī)模、人力資源的規(guī)模（三支隊伍：高級經(jīng)營管理團(tuán)隊、市場營銷團(tuán)隊、專業(yè)技術(shù)技工團(tuán)隊） 能力方面： 毛利率、凈利率、成本利潤率、質(zhì)量合格率、市場占有率、新產(chǎn)品開發(fā)率、核心競爭力，在并購中輸出戰(zhàn)略的能力，在整合中輸出激勵機(jī)制的能力，盡職調(diào)查的能力，收購談判的能力，整合計劃的能力，快速實現(xiàn)整合效益的能力、全面預(yù)算管理的能力 地位方面： 凈資產(chǎn)收益率、每股收益、市盈率在中國上市公司中的地位；銷售收入和凈利潤在中國和全球同行業(yè)中的地位 法人治理方面： 投資管理體系、戰(zhàn)略管理體系、經(jīng)營分析體系、考核激勵體系、全面預(yù)算管理體系、董事會議事規(guī)則、高管人員行為規(guī)則、流程制度的執(zhí)行率、 表達(dá)方式：文字、數(shù)字、圖表 3. 核心競爭力規(guī)劃 內(nèi)容提要： 這是本次戰(zhàn)略規(guī)劃的重點內(nèi)容之一。 為了準(zhǔn)確地確定公司戰(zhàn)略行動日程上要解決的問題，應(yīng)該認(rèn)真考慮以下的問題： ● 現(xiàn)行的戰(zhàn)略能否很好地防御五種競爭力量 特別是那些會激化競爭的力量？ ● 是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素做出反應(yīng)？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否與行業(yè)的未來成功因素很好地匹配起來了？ ● 公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略是否很充分地利用了公司的資源強(qiáng)勢？ ● 要糾正公司的資源劣勢和防范公司所面臨的外部威脅，公司應(yīng)該采取什么措施？ ● 公司容易受到一個或多個競爭對手所采取的競爭行動的傷害程度如何？什么樣的措施可以降低這種脆弱性？ ● 公司是否擁有競爭優(yōu)勢？或者，公司是否應(yīng)該采取行動來抵消公司的競爭劣勢？ ● 公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點和弱點分別是什么？ ● 是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位？ 考察 利用公司形勢分析和行業(yè)及競爭分析的結(jié)果制定一個戰(zhàn)略日程表。 價值鏈分析告訴我們，有力地管理公司的價值鏈對建立公司有價值的勝任能力和競爭能力并將這些能力充分利用起來形成公司持久的競爭優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。 通貨膨脹、外匯匯率和稅率的變動。 入廠運輸成本和出廠裝運成本不一樣。 由于生產(chǎn)工廠的效率不一樣，學(xué)習(xí)及經(jīng)驗曲線效應(yīng)不一樣，人員工資率不一樣，生產(chǎn)率不一樣，各個競爭廠商的生產(chǎn)成本也會不一樣。 成本差異可能的來源 從供應(yīng)商那里購買的原材料、零配件、能源及其他產(chǎn)品時所支付的價格不一樣。 結(jié)論 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型 二、公司資源的強(qiáng)勢和弱勢？ 確定公司的強(qiáng)勢和資源能力： ?一項技能和重要的專門技術(shù) ?寶貴的有形資產(chǎn) ?寶貴的人力資源 ?寶貴的組織資產(chǎn) ?競爭能力 ?某種能夠使公司在市場上獲得某種競爭優(yōu)勢的成就或?qū)傩? ?聯(lián)盟和合作公司 ?………… 確定公司的弱勢和資源缺陷： 確定公司的核心能力： 考察 通過 SWOT分析，其目的是確認(rèn)企業(yè)當(dāng)前的戰(zhàn)略于特定的強(qiáng)勢與弱勢之間的關(guān)系程度，從而處理和組織好應(yīng)付環(huán)境變化的能力，幫助企業(yè)找出制定戰(zhàn)略的新發(fā)現(xiàn)。 公司目前的總體業(yè)績越強(qiáng)，進(jìn)行大幅度的戰(zhàn)略變動的必要性就越小。 公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？ 公司的股票價格變化趨勢如何？公司的戰(zhàn)略是否使股東價值的上升令人滿意（與行業(yè)中其他公司的 MVA相比較）？ 公司銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是要慢？ 公司在顧客中的形象和聲譽。 權(quán)力與利益相關(guān)者 分析 利益相關(guān)者的矛盾 與沖突分析； 利益相關(guān)者討價還 價實力分析： 戰(zhàn)略目標(biāo)往往是利益相關(guān)者利益與權(quán)力均衡的結(jié)果。 一種戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的指導(dǎo)模型 內(nèi)部環(huán)境分析 資源分析 能力分析 性分析 資源的使用 與控制分析 資源的均衡 狀況評估 對來源于獨立的產(chǎn)品、服務(wù)或業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略能力進(jìn)行考察。這些規(guī)律反映了該行業(yè)的活動特點，以及如何生存和發(fā)展，如何才能有效地獲得更多的利潤。 2. 有關(guān)產(chǎn)量的數(shù)據(jù) 1.①全國、地區(qū)、地方生產(chǎn)產(chǎn)量； 2.②生產(chǎn)產(chǎn)量以及地區(qū)間流通變化的情況； 3.③生產(chǎn)能力的變化。 3. 企業(yè)分類，按下列標(biāo)準(zhǔn)將為數(shù)眾多的同行業(yè)企業(yè)分類： ①產(chǎn)品性質(zhì)（按系列劃分）；②市場范圍：國內(nèi)、國際、城市、農(nóng)村等；③地理位置；④增長速度；⑤技術(shù)工藝；⑥利潤；⑦專業(yè)化程度 4. 各類企業(yè)中主要企業(yè)的情況和戰(zhàn)略：尋找本行業(yè)成功的某些關(guān)鍵因素。 四、 行業(yè)中主要 角色的研究 1. 同行業(yè)競爭對手名單：將同行業(yè)所有競爭對手按其各自規(guī)模和影響的大小列出名單。比如，法國的摩托車行業(yè)和機(jī)床行業(yè)所有的企業(yè)屢遭失敗。行業(yè)危機(jī)、行業(yè)結(jié)構(gòu)的變化都與行業(yè)發(fā)展和目前 狀況關(guān)聯(lián)。 2. 對企業(yè)所處行業(yè)生產(chǎn)工藝的了解。將需求關(guān)系轉(zhuǎn)化為競爭關(guān)系，揭示表層的市場需求與內(nèi)在的營銷環(huán)境的聯(lián)系，進(jìn)行整體性的戰(zhàn)略性思考，提高對市場選擇的準(zhǔn)確性和深刻性 1. 行業(yè)生命周期分析 2. 發(fā)展因素分析 3. 行業(yè)結(jié)構(gòu)變化預(yù)測 4. 市場結(jié)構(gòu)與競爭分析 5. 戰(zhàn)略群體分析 6. …… 定性分析 對行業(yè)和市場的深刻把握和理解，是企業(yè)家的靈感所在，一方面需要豐富的經(jīng)驗，另一方面需要掌握有效的分析方法。 廣告宣傳：為自己的產(chǎn)品創(chuàng)造擁護(hù)者，減少競爭壓力和需求的不確定性； 合同方法：采用合同辦法減少原材料或產(chǎn)品價格等的波動而帶來的影響； 招納方法：通過吸納威脅自己環(huán)境穩(wěn)定的個人或企業(yè)進(jìn)入企業(yè)； 聯(lián)合方法：通過聯(lián)合減少企業(yè)競爭、增加相互間的依賴而減少環(huán)境的不確定性； 外部公關(guān)：通過行業(yè)協(xié)會等進(jìn)行公關(guān)，制定有利于企業(yè)的法律法規(guī)。 環(huán)境審視：配備專門人員預(yù)測環(huán)境的變化，對有關(guān)環(huán)境信息進(jìn)行交流、篩選，企業(yè)企業(yè)始終能站在環(huán)境變化的前沿。 PEST分析模型 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法 羅賓斯（ Robbins， S）在 1990年提出兩種一般性戰(zhàn)略來減少環(huán)境不確定性程度： 范圍選擇：如開拓新的市場； 緩沖與調(diào)整方法：在企業(yè)內(nèi)部建立緩沖與調(diào)整部門，以消除環(huán)境中的不確定性。 高程度的不確定性： 外部因素多，且性質(zhì)差異大； 因素變化頻繁且無預(yù)見性。 中至高程度的不確定性： 外部因素少，且性質(zhì)比較接近； 因素變化頻繁且無預(yù)見性。 低至中等程度的不確定性： 外部因素較多，且性質(zhì)差異大； 因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢。 ?國外優(yōu)秀企業(yè)戰(zhàn)略管理特征： ?由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境 (供求、技術(shù)、政策等 )變化造成的機(jī)會 ?由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會 ?機(jī)會是客觀存在的，對于所有的業(yè)者都存在 Strength Opportunity Weakness Threat ?和主要競爭對手相比較已經(jīng)具備的競爭優(yōu)勢 ?和主要競爭對手相比存在的競爭劣勢 ?由于產(chǎn)業(yè)環(huán)境 (供求、技術(shù)、政策等 )變化造成的威脅 ?由于競爭對手因素引起競爭格局變化帶來的機(jī)會 ?威脅同樣是客觀的，對于所有的業(yè)者都存在 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法 SWOT分析法： 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法 市場吸引力 高 中 低 競爭能力 強(qiáng) 中 弱 業(yè)務(wù) 3 業(yè)務(wù) 2 業(yè)務(wù) 1 退出區(qū) 培育區(qū) 加強(qiáng)區(qū) 圓的大小表示業(yè)務(wù) 規(guī)模（比如占總銷 售或利潤的比例） 九方格業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇法： 銷量 階段 開發(fā) 成長 成熟 衰退 市場發(fā)展 緩慢 迅速 下降 虧損 市場結(jié)構(gòu) 零亂 競爭對手增多 競爭激烈，對手成為寡頭 取決于衰退性質(zhì)，形成寡頭或出現(xiàn)壟斷 產(chǎn)品系列 種類繁多，無標(biāo)準(zhǔn)化 種類減少，標(biāo)準(zhǔn)化程度增加 產(chǎn)品種類大幅度減少 產(chǎn)品差異度小 財務(wù)含義 啟動成本高，回本無保障 增長帶來利潤，大部分利潤用于再投資 巨額利潤，再投資減少 采取適當(dāng)戰(zhàn)略，保持現(xiàn)金來源 現(xiàn)金使用或來源 大量使用現(xiàn)金 趨于保本 重要現(xiàn)金來源 現(xiàn)金來源（如戰(zhàn)略不適，可能須使用大量現(xiàn)金） 產(chǎn)品含義 一次性或批量生產(chǎn)，未能流水生成大量生產(chǎn) 經(jīng)驗曲線上升，成本下降 強(qiáng)調(diào)降低成本，高效率 行業(yè)生產(chǎn)能力下降 研發(fā)含義 大量的用于產(chǎn)品和生產(chǎn)過程 對產(chǎn)品的研究減少，繼續(xù)生產(chǎn)過程研究 很少，只有必要時進(jìn)行 除非生產(chǎn)過程或重振產(chǎn)品有此必要，否則無支出 行業(yè)生命周期分析 戰(zhàn)略分析與規(guī)劃的一般性工具與方法 銷量 階段 開發(fā) 成長 成熟 衰退 關(guān)鍵職能領(lǐng)域 技術(shù) 銷售 生產(chǎn) 財務(wù) 戰(zhàn)略重點 市場穿透 顧客忠誠度；市場分額