某房地產集團商業(yè)模式專項研究-文庫吧資料
2025-02-22 12:36本頁面
【正文】 —— 長期經營邊際效應遞減萬達集團 SWOT分析 —— 潛在機會分析：機會1 籌備內地 IPO，前景獲得大部分證券機構的認同2 在土地獲取上保持高速發(fā)展態(tài)勢，儲備項目、潛在項目較多3第四代產品考慮加入康健類的建筑群，定位增加休閑娛樂體驗業(yè)態(tài)，延長消費時間增強 “月光效應 ”，寄希望改善主力店租金水平偏低狀態(tài)4 具備離岸資產包，具備境外潛在融資能力萬達集團 SWOT分析 —— 外部威脅分析：威脅1 專業(yè)人才和中高專業(yè)管理人才短缺是制約其后續(xù)發(fā)展的核心因素2 未來主力店調整方向面臨不確定性3 2023 年初以來，伴隨高速擴張拿地，企業(yè)資金鏈偏緊4 倚重銷售現金流，市場波動造成的潛在影響較大5 倚重銀行信貸特殊待遇的長期可持久性值得考量6 IPO 成行后，透明化對公司治理的挑戰(zhàn)在中國，萬科是住宅地產老大，萬達是商業(yè)地產鼻祖，萬科進軍商業(yè)地產，拿什么 PK萬達？萬科歷史萬達從 “兩條腿走路 ”開始，已經鑄了十年的商業(yè)地產之劍萬達萬科從以前專注住宅地產開發(fā)到開始試水 “商業(yè)地產 ”萬達師從海外萬科師從港派萬科 從凱德置地 “海盜 ”一人，功夫縱然了得，但并未形成戰(zhàn)斗力萬達擁有中國頂尖的商業(yè)地產規(guī)劃、設計、建造、運營隊伍謀略人馬萬科上市融資渠道廣闊萬達一旦 IPO，將超過萬科的市值，而且其持有型物業(yè)資金源源不斷糧草總論：短期內，萬科在商業(yè)地產轉型初期，將會有陣痛在商業(yè)地產領域，萬科與萬達相比還存在差距，短期內無法比肩，所以我們認為現階段對待萬達應該是戰(zhàn)略上選擇區(qū)域性規(guī)避與防范，戰(zhàn)術上模仿學習。商鋪落位： 中小店鋪，主要集中在商業(yè)廣場長 680 米，總面積約 5 萬平方米的連廊步行街上。在產品業(yè)態(tài)上變?yōu)榈谌a品轉型原因轉型前 轉型后萬達典型項目分析：寧波萬達商業(yè)廣場 —— 小商鋪如何經營，值得借鑒的典范商鋪運營： 從租金收益上，萬達重點關注中小店鋪，萬達前期給予中小店鋪兩年免租期優(yōu)惠。?而 步行街 作為 “靈魂的紐帶 ”，把幾個業(yè)態(tài)串接起來。定位時重點關注的業(yè)態(tài)特點現有第三代產品主要商家構成在商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布方面，萬達也總結出了自己的一套規(guī)律零售（超市、百貨）業(yè)態(tài)娛樂、餐飲業(yè)態(tài)主入口次入口 ?百貨或超市樓 的擺位，一般情況下建在項目兩條主干道的 交叉顯眼 的位置。4 千平米以上的餐飲，是萬達目前重點加強的對象，也成為主力業(yè)態(tài)。第一二代產品面臨的問題 第三代產品的戰(zhàn)略改進資金鏈過緊店鋪經營不善引起商家訴訟可銷售面積部分顯著提升（ 40%60%銷售）第三代產品的銷售 +持有模式成功的轉型到第三代產品后，短短的幾年時間萬達總結出一套關于產品組合，商業(yè)業(yè)態(tài)組合與配比的實踐操作規(guī)律123業(yè)態(tài)選擇：功能定位與客群選擇業(yè)態(tài)配比：業(yè)態(tài)長期租金回報能力業(yè)種確定：提高整體收益客流的共享 功能互補性空間資源約束動態(tài)調整商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇 商業(yè)業(yè)態(tài)的落位與分布在商業(yè)業(yè)態(tài)的選擇方面，萬達總結出了兩個 70%的原則： 萬達的定位要做標準的購物中心，要求每個萬達廣場里 70%的商家適合當地 70%的消費人群l持 續(xù)經營 的能力l吸客能力 l業(yè)態(tài) 基本品 質主力店向專賣店演變，專賣店萬達目前有兩個戰(zhàn)略合辦品牌： 國美電器和運動100，以后會逐漸增多在娛樂行業(yè)萬達在培養(yǎng)和形成一批主力店， 萬達影城、神采飛揚、大歌星 KTV，這三個娛樂主力店為萬達商業(yè)項目娛樂業(yè)態(tài)的主力，吸客能力比較強。 于是，在第三代產品中將銷售部分改為占項目整體比例 40%60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)第三代產品的銷售部分，改變?yōu)閷Τ钟猩虡I(yè)部分整體經營 不產生沖擊的住宅、寫字樓、社區(qū)商業(yè) 。同時，大型城市綜合體對持有商業(yè)部分的人流、消費能力產生促進作用。后采取整體銷售緩解資金壓力。 第二代產品：任何一個商業(yè)項目，都需要二到三年的市場培育期，但小業(yè)主沒有培育市場的心態(tài)和能力，在客戶較少的情況下，萬達經常面臨資金鏈過緊的壓力。產品特點： 體量大，功能多，物業(yè)管理更加專業(yè)規(guī)范，成為城市功能中心或副中心。第四代產品？萬達的商業(yè)地產品類代表 ：1代表產品： 長春萬達廣場（圖片 1所示）開發(fā)模式： 建設一個大樓，配小面積廣場。萬達采用城市的劃分等手段形成談判的批處理，極大提高了效率和反應速度首先由戰(zhàn)略合作伙伴提出需求，萬達做出方案論證，雙方簽訂具有法律效力的確認書，內容包括地段選擇和內部規(guī)劃設計指標等1 23 4萬達訂單管理的“四項基本原則 ”訂單模式對萬達商業(yè)地產的開發(fā)作用主要體現在以下幾個方面：? 抬高了萬達與所在地政府在圈地、商務談判等方面的身價1? 擴張了購物廣場知名度，而提升了商鋪無形資產附加值2? 轉嫁了投資開發(fā)購物廣場可能存在的資金、租售風險3? 提高銷售部分商鋪、寫字樓、住宅價格，短期即可實現 巨額回報4? 具有戰(zhàn)略伙伴關系的主力店消化萬達購物中心 70%的商業(yè) 面積，對剩余 30%商業(yè)的招商，產生極大的促進作用5? 縮短了商業(yè)項目的孵化期6目錄： 一：萬達集團簡介二：萬達的核心競爭力分析三：萬達的產品結構狀況四：萬達背后對我們的啟示萬達的產品結構轉型：萬達商業(yè)廣場發(fā)展到現在，短短幾年時間，其發(fā)展模式共經歷了三代產品，產品升級背后規(guī)律：項目規(guī)模變大、建筑形態(tài)多樣、商業(yè)業(yè)態(tài)日趨復雜。開發(fā)所需資金自有資金投資 銀行貸款 主力店企業(yè)投資銷售利潤 內部資金調配 沃爾瑪 前臺 配供系統
教學課件相關推薦
鄂ICP備17016276號-1