【正文】 言 流程問題分析 總結組織調整建議對組織流程進行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題如果說組織結構是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運行不暢，將影響組織的正常運行組織中的各項職能的發(fā)揮都對應不同流程，組織中的各種癥狀都會在流程運行中有所體現(xiàn) 部門 部門 公司領導執(zhí)行審核 審批提出需求通過對組織中流程進行分析，我們可以明確各部門之間的職責和權力，也可以清晰的看出各部門所做的各項工作流息信塔里木油田分公司的發(fā)展歷史和發(fā)展目標決定了公司必須對以下幾條關鍵流程進行分析塔里木油田分公司是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關的主要工作就是我們分析的重點流程名稱勘探流程主要涉及部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程 開發(fā)事業(yè)部物資采購流程 公司各部門合同管理流程 公司各部門招投標管理流程 公司各部門計劃管理流程 公司各部門項目立項流程 公司各部門勘探研究院油建項目部采辦中心企管企管計劃財務處規(guī)劃中心工程項目部油氣技術部計劃財務處計劃財務處計劃財務處規(guī)劃中心企管造價中心造價中心勘探事業(yè)部 勘探研究院 工程項目管理部 開發(fā)事業(yè)部勘探立項 進行勘探研究設計打井方案進行招標探井施工形成探明儲量和預測儲量數(shù)據(jù)開發(fā)乙方監(jiān)督打井、提供技術工藝決定打探井勘探階段主工作流程確定井位研究數(shù)據(jù)技術處理，鉆井工藝選擇勘探問題：勘探事業(yè)部和工程項目管理部之間界面不清資料來源：調查問卷、訪談記錄訪談記錄：?（勘探事業(yè)部）我們花錢，工程項目管理部監(jiān)督，出了事工程部來定。所以要通過明晰責任以及制定科學的會簽制度和流程來克服會簽制的短處資料來源：調查問卷管理人員權責應進一步匹配%%%%%%%%%%需要 一般 不需要 無所謂—— 需要—— 一般—— 不需要—— 無所謂管理人員包括：隊、站、科室負責人及以上管理人員問：您是否 在本部門人員調配、考核 /晉升，年終獎金分配方面需要更大的權利 ？調查問卷顯示：?有 ％的管理人員認為在本部門人員調配、考核、晉升，年終獎金分配方面需要更大的權力。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責劃分不清帶來的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：?訪談中得到了對這一問題的進一步解釋，大多數(shù)人都認為部門間配合很好，原因是：會戰(zhàn)時就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過程中形成的 “戰(zhàn)斗情誼 ”；許多人原來都在一個部門，比較熟悉；相對封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神?但同時也向我們傳達了這樣一個消息，更多的時候是靠人的關系進行協(xié)調，難免有不確定性，未來應向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來源：調查問卷、訪談記錄適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理水平，也可以加強專業(yè)控制 第一級職能 第二級職能 第三級職能勘探開發(fā)采購銷售人事國外物資國內物資廢舊物資管理采購物資質量控制合同管理收貨和儲存電子商務? 當組織規(guī)模逐漸擴大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達第三層級? 職能專業(yè)化的優(yōu)點：1. 專項職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平2. 對部門領導和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級分解圖鉆井的技術研究分散于不同部門，不利于組織對技術的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢研究院 勘探事業(yè)部 工程項目管理部 開發(fā)事業(yè)部鉆井技術分布于不同部門 ：?研究院測井解釋中心?勘探事業(yè)部井筒技術部?工程項目管理部設計室、工藝室、技術室、井控科?開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知 ：?塔里木油田復雜的地質條件世界罕見?山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升?鉆井研究至關重要，必需在此項技術上取得突破?鉆井技術研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術的突破，不利于鉆井成本的控制資料來源：訪談記錄對內采購和對外采購放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國內采購外事辦對外合作國外采購 設備管理?公司的采購業(yè)務被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購原則，降低了公司在采購中的談判能力?公司采購業(yè)務被分割成國內和國外采購，而對于公司采購物資中既能在國內采購也能在國外采購的，容易形成混亂，增加物資采購成本資料來源：訪談記錄外事辦中職能不相關，并且存在 “ 崗隨人走 ” 的現(xiàn)象外事辦公室?外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強的相關性，不利于部門領導的控制訪談中發(fā)現(xiàn) ：?裝備科職能放在外事辦是因為外事辦中有設備管理的專家，造成裝備崗位的設置因為人的原因而放在了外事辦， “崗隨人走 ”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來源：訪談記錄對外合作科引進科裝備科負責公司對外合作業(yè)務，現(xiàn)在主要負責西氣東輸對外協(xié)調工作主要負責公司國外設備引進工作主要負責公司的設備管理工作主要職責權責配置一般符合四個基本原則直線職權 職能職權 參謀職權職權配置的四個基本原則統(tǒng)一指揮責權一致參謀機構發(fā)揮作用職權有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領導，多頭指揮，下級將無所適從，管理混亂是不可避免的，重點是對參謀職權與職能職權的設計保證各級部門及其主管人員的職責和權力相對應，需要解決好：決策權、指揮權與用人權相統(tǒng)一；正確處理直線職權、參謀職權和職能職權的配置實行強制參謀制度，保證參謀機構有職有權；授予參謀機構和人員越級報告權對職權作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會、領導出面協(xié)調等工作會很多。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設，即 “立法 ”與 “執(zhí)法 ”分立，二者分開設置，相互制約，是進行有效控制和加強管理的重要條件 實行分設的注意點?在監(jiān)督的同時，加強對被監(jiān)督部門的服務，雙方人員要定期交流，直接溝通機關與直屬單位間由于歷史原因造成機關與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調查問卷顯示：?有將近 35%的調查對象認為機關與直屬單位之間職責劃分不合理的情況普遍或非常嚴重，只有 6%多一點的員工認為不存在這種不合理現(xiàn)象。如果監(jiān)督部門獨立，則可以對執(zhí)行情況及時做出反應，從而避免給企業(yè)帶來損失216。自查自檢的局限 。執(zhí)行機構出于自身的利益，對不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅決執(zhí)行。分開設置后，監(jiān)督機構既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強對被監(jiān)督部門的服務職能。塔里木油田分公司組織結構診斷報告北大縱橫管理咨詢公司2023年 9月導讀組織層面問題分析導言 流程問題分析 總結組織調整建議作為中國石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從 1989年開始，塔里木油田分公司采用海石油的運作模式，采取 “ 兩新兩高 ” 的體制，獲得了飛速發(fā)展4 1555 89160195253311420 385419 435473 49501002003004005001989 1992 1996 2023（預計）兩新 新體制 新工藝原油產(chǎn)量（萬噸）兩高 高水平 高效益1994 1998 20231990目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對獨立的指揮部，目的是找油，組織架構是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎的甲乙方模式中石油總公司其它機構 塔指項目部項目部項目部項目部塔指在成立時，最主要的目的是找油，是按照 “ 油公司 ” 的模式，實行項目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負擔小，當工作需要時，才與各項目部發(fā)生經(jīng)濟關系塔指探井的施工主要靠對外承包，塔指和各項