【正文】 二頁?？肆_克重用桑那本，證明麥當(dāng)勞能夠?qū)?jīng)理們充分的授權(quán)，讓他們發(fā)揮所長。因為克羅克認(rèn)為，他的經(jīng)理可能會犯錯，但可以在錯誤中成長。,79,第七十九頁，共一百三十二頁。在分權(quán)管理的制度下，麥當(dāng)勞的經(jīng)理們表現(xiàn)出對工作很高的熱忱和合作精神。有的時候，他們會做錯事，但是我們可以一起進步。他說:“如果有人出了新主意，我會讓他實驗一陣子。,麥當(dāng)勞授 權(quán),麥當(dāng)勞創(chuàng)始人克羅克說:“我喜歡授權(quán)，而且一向尊敬那些能想到我想不到好主意的人?！?——杰克 ——李秉哲( 三星集團的創(chuàng)始人) 掐著他們（員工）的脖子，你是無法將工作熱情和自信注入他們心中的。,授權(quán)的藝術(shù)： 讓風(fēng)箏飛……,要舍得放 要敢于放 放而要高 高而線韌 收放自如,77,第七十七頁，共一百三十二頁。,75,第七十五頁，共一百三十二頁。 確認(rèn)監(jiān)控權(quán)。權(quán)力授予下級之后，下級就要對分派的任務(wù)負(fù)全責(zé)。這就是“授權(quán)”二字的由來。 授予權(quán)力。,二、授權(quán)的過程 P229,分派任務(wù)。,73,第七十三頁，共一百三十二頁。,第二節(jié) 授權(quán)及授權(quán)方法,授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下屬在一定的監(jiān)督下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動權(quán)?！?授權(quán)是管理學(xué)的一個重要范疇，是管理的一種重要手段，是每個管理者都必須掌握的一門技巧，同時它也是管理藝術(shù)性的集中體現(xiàn)。就像是一個籃球球員那樣，任何的得分都必須靠隊員之間縝密的配合?！崩蠋熛蛩忉屨f：“噢，可憐的孩子，你會打籃球嗎？當(dāng)你踏入社會，你會發(fā)現(xiàn)，個人優(yōu)秀型的競爭是很少見的。,71,第七十一頁，共一百三十二頁。 第二天，小李滿懷希望地跑去看成績，結(jié)果竟然是一個B，更氣人的是，另外那三個老美拿的都是A。小李在美國進修資管碩士學(xué)位，有一門課要求他們每四個人組成一組到企業(yè)去實踐幫他們寫程序，由于同組的另外三個老美對程序開發(fā)都沒什么概念，所以小李作為組長只好重責(zé)一肩挑起，幾乎是獨立完成了所有的工作。 但職能權(quán)的范圍小于直線權(quán)，它主要解決的是較具體的問題，如怎樣做、何時做的問題，絕不能包攬直線的一切權(quán)力，否則就會削弱直線人員的地位,70,第七十頁，共一百三十二頁。,69,第六十九頁，共一百三十二頁。,三、直線權(quán)力與參謀權(quán)力之間的關(guān)系 P226,“參謀建議，直線指揮”：擁有直線權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。 職能權(quán)力：是指由直線人員把原來屬于自己行使的直線權(quán)力委托給參謀人員或某部門的主管人員去行使的那部分權(quán)力。,二、權(quán)力的類型,直線權(quán)力：是直線人員所擁有的作出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力，也就是通常所說的指揮權(quán)。,一、權(quán)力的來源,權(quán)力的來源：職權(quán)；威信； 傳統(tǒng)觀點：權(quán)力是授予的； 接受理論：認(rèn)為權(quán)力來自于下屬接受指揮的意思； 職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任 思考題：組織為什么要正式授予每一位組織成員以一定的權(quán)力呢？,66,第六十六頁，共一百三十二頁。,第一節(jié) 權(quán)力及其類型,權(quán)力的含義：P223 處于某個管理崗位上的人對整個組織或所屬單位與個人的一種影響力。,63,第六十三頁，共一百三十二頁。 何為扁平結(jié)構(gòu)？何為錐形結(jié)構(gòu)？其優(yōu)缺點是什么？ 常見的組織結(jié)構(gòu)形式（直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制）的圖形、優(yōu)缺點及適用范圍。 區(qū)分常見的部門化方法：職能部門化、產(chǎn)品部門化、地區(qū)部門化、顧客部門化。,某企業(yè)的組織機構(gòu)圖和崗位職責(zé)說明書 城市學(xué)院的組織機構(gòu)圖和崗位職責(zé)說明書,作業(yè),61,第六十一頁，共一百三十二頁。,練習(xí)題：組織結(jié)構(gòu)圖,下面是某房地產(chǎn)公司所設(shè)置的一部分機構(gòu)的名稱,請據(jù)此繪制一張組織圖，并說明是何種形式的組織結(jié)構(gòu)，它有什么優(yōu)缺點。,組織設(shè)計選擇歸納,不能簡單地講一種組織設(shè)計比另一種組織設(shè)計更優(yōu)越，但在一些特定的條件下可以這樣講。,57,第五十七頁，共一百三十二頁。 優(yōu)點：可以充分發(fā)揮集體的智慧；防止個人濫用權(quán)力‘有助于協(xié)調(diào)和溝通；有助于激發(fā)組織成員的積極性和主動性。,委員會,委員會由一群人組成，各個委員的權(quán)力平等，并依據(jù)少數(shù)服從多數(shù)原則決定問題。 缺點：由于各成員隸屬于不同的部門，項目負(fù)責(zé)人對他們?nèi)狈?yīng)有的約束和激勵措施；由于項目負(fù)責(zé)人和原部門負(fù)責(zé)人對于參加項目的人員都有指揮權(quán)，容易造成矛盾。,矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需求而形成的。,54,第五十四頁，共一百三十二頁。 優(yōu)點：適應(yīng)性強，機動性靈活，容易接受新觀念、新方法；成員了解整個組的任務(wù)和問題，目的明確，責(zé)任感強。,項目組,項目組：為了完成某個特定的任務(wù)，把一群不同背景、不同技能、不同知識和來自不同部門的人組織在一起。 優(yōu)點:統(tǒng)一管理；多種經(jīng)營；專業(yè)化分工；有助于培養(yǎng)高層管理人員 缺陷:人員要求高；機構(gòu)設(shè)置重疊，管理費用增加； 各事業(yè)部重視眼前利益，本位主義嚴(yán)重，調(diào)度和反應(yīng)不夠靈活,事業(yè)部制,52,第五十二頁，共一百三十二頁。,事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖,51,第五十一頁，共一百三十二頁。 缺陷:直線與參謀間的矛盾 不利于培養(yǎng)全面的管理人才 由于分工過細(xì)，規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢,直線職能制,49,第四十九頁，共一百三十二頁。只有直線人員才具有對下級指揮和命令的權(quán)力,而參謀角色是建議、思考和協(xié)助。,直線 職能制組織結(jié)構(gòu)圖,48,第四十八頁，共一百三十二頁。,特點：采用專業(yè)分工的管理者代替直線制的全能管理者；在組織內(nèi)部設(shè)立職能部門，各職能機構(gòu)在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達命令和指示；各級負(fù)責(zé)人除服從上級行政領(lǐng)導(dǎo)的指揮外，還要服從上級職能部門在其專業(yè)領(lǐng)域的指揮。 優(yōu)點：管理機構(gòu)簡單；管理費用低；命令統(tǒng)一；決策迅速；責(zé)權(quán)明確 缺陷：領(lǐng)導(dǎo)要求高,直線制,45,第四十五頁，共一百三十二頁。,直線制組織結(jié)構(gòu)圖,44,第四十四頁，共一百三十二頁。,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 P185,目標(biāo)原則 分工協(xié)作原則 信息溝通原則 有利于人才成長和合理使用原則 逐步發(fā)展和經(jīng)濟原則,42,第四十二頁，共一百三十二頁。 一般原則 中上層 48人 中下層 815人,40,第四十頁，共一百三十二頁。,管理幅度的影響因素,管理者的能力 下屬的成熟程度 工作的標(biāo)準(zhǔn)化程度 工作條件 工作環(huán)境,39,第三十九頁，共一百三十二頁。,格蘭仕從金字塔走向扁平化,格蘭仕是目前全球最大的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，市場份額居全球第一； 其原先的組織結(jié)構(gòu)非常繁雜：從上到下的管理層次多達五、六層，使得企業(yè)大規(guī)模生產(chǎn)和管理低效率之間的矛盾日益突出； 把集體變成一個工廠，形成決策、管理、執(zhí)行三層結(jié)構(gòu)制：公司實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，下設(shè)八大副總，分管生產(chǎn)、質(zhì)量監(jiān)督、行政、外貿(mào)、內(nèi)貿(mào)、市場研究等領(lǐng)域； 為適應(yīng)大幅度的管理壓力，公司給高層經(jīng)理配備助手，對高層經(jīng)理進行帶著問題式的培訓(xùn)； 調(diào)整后的格蘭仕共有1.1萬多員工，但管理人員只有200多人，打造了一種大品牌概念，小品牌運作的全新競爭模式。 錐型的組織結(jié)構(gòu)與扁平式的組織結(jié)構(gòu)各有其優(yōu)缺點，一個企業(yè)應(yīng)采用何種結(jié)構(gòu)形式應(yīng)根據(jù)具體的情況決定，使管理跨度和層次均衡，以便以最低的成本去完成企業(yè)的目標(biāo)。,(1)管理幅度大，造成控制困難，許多研究者提出68個下屬是最大幅度 (2)工作互不相關(guān)，要管理大量人員是很困難的。 (4)如果同一項工作經(jīng)過太多人的手，則激勵作用就會大大降低，工作也會被拖延。 (2)管理層次少，可以使上下信息溝通交流更為快捷。,其缺點是：,錐形結(jié)構(gòu),35,第三十五頁，共一百三十二頁。 (2)管理層次多，管理費用多。,其優(yōu)點是 ：,錐形結(jié)構(gòu),34,第三十四頁，共一百三十二頁。,扁平結(jié)構(gòu),33,第三十三頁，共一百三十二頁。 上級有失控的危險。,32,第三十二頁，共一百三十二頁。,30,第三十頁，共一百三十二頁。管理人員也少，可以節(jié)約管理費用 要求上級授權(quán)。,29,第二十九頁，共一百三十二頁。,錐形結(jié)構(gòu)與扁平結(jié)構(gòu) P184,1 4 16 64 256 1024 4096,管理幅度 4 16 管理層次 7 4 管理人員數(shù) 1365 273,管理幅度與組織層次成反比。 組織層次：指組織內(nèi)部從最高一級管理組織到最低一級管理組織的組織等級。,思考題,問題：我校的組織機