【正文】 附合 ?保持輕松的體姿 ?動作、語言鼓勵 116 ? 技巧二、 運用復述確認技巧。用于強化和學習日常工作中的每一環(huán)節(jié)。 112 （ 2）決定指導目標： ? 指導目標是基于員工的訓練需要和個人能力而定下的目標，通常指導目標是希望受訓員工在指導后的表現(xiàn)有所改進 如：員工接受質量控制的指導 產品返回率由 5%減少 1% 113 （ 3）擬定指導計劃 視員工的知識水平和操作的復雜程度，可以利 用不同的指導方法 ? 示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡單操作。分為五步驟： 分析員工的指導需要 決定指導目標 擬定指導計劃 執(zhí)行指導計劃 評估指導結果 111 （ 1）分析員工的指導需要 ? 溝通 ：員工直接提出需要適當?shù)闹笇? ? 觀察 ：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析 ? 記錄及報告 ：從員工的記錄和報告，如工作申請書、測驗結果、評估結果和培訓結果等，了解員工的意向和需要。 ? 輔導工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時，提供輔導服務去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。 ?如何滿足股東 ——財務角度：確定企業(yè)的財務目標，仍然是績效測評內容。 ?我們必須擅長什么 ——內部角度：系統(tǒng)運營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。 第三， 明確 KRA后，接下來就是如何衡量這些關鍵的結果領域，從而得到公司的 KPI， 然后再將公司的 KPI分解到各部門或責任中心。 再分解成各崗位工作要求與考核目標 99 如何構建 KPI體系 首先， 要明確公司的愿景目標（ Vision） ,公司所有的績效結果標準都必須與公司的目標相一致。 89 過程考核與結果考核的關系 事后判斷 事前計劃 結果評價式 過程控制式 尋找錯處 問題解決 得一失關系 全勝 （ WIN— LOSE） （ WIN— WIN） 人事管理程序 人力資源管理 威脅性 推動性 只與報酬直接關聯(lián) 持續(xù)改進與報酬相聯(lián) 90 績效管理循環(huán)： 設定績效標準 績效觀察 評估或診斷 績效面談 績效面談 績效改進 91 績效評估的目的 績效反饋 薪酬管理 員工優(yōu)點和缺點的確定 人力資源管理文件檔案 績效的識別和確定 組織發(fā)展決策 晉升、任用決策 個人、團隊工作業(yè)績的評價 職位分析和工作目標決策 培訓需求分析 92 主管績效期望的差異 ? 承認差異：公司、員工、部門達成一致 ? 尊重差異：尊重下屬與主管的差異 ? 肯定共同點：要多的是諸多共同點 ? 充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通 93 中層主管在評估中的 角色和作用 傳統(tǒng)人事考核程序是： ? 人事部門給主管發(fā)考核表，進行考核動員 ? 員工寫個人總結 ? 中層主管給下屬打分寫評語 ? 人事決策（獎懲、調薪、調任、晉升） ? 公司人事部門匯總統(tǒng)計 94 傳統(tǒng)考核主管的角色作用： ? 向下傳達考核辦法、部門內動員，讓下屬寫總結 ? 根據考核表給下屬打分、寫評語 ? 代表本部門向公司介紹工作，爭取獎勵機會 ? 向對獎懲等人事決策有異議、 不滿的員工 做解釋、說明和安排工作 95 五種實用的考核體系 ?基于人力資源持續(xù)改進的考核體系 —— 評語考核法 ?基于過程控制的考核體系 —— 階段述職考核法 ?基于目標完成的考核體系 —— 逐層下達任務法 ?基于對關鍵環(huán)節(jié)進行控制的考核體系 —— KPI關鍵績效指標考核法 ?持續(xù)發(fā)展的考核體系 —— 平衡記分法考核、 96 階段述職報告的方式 撰寫述職報告 進行述職（一般 2030分鐘） 對述職報告及演進行為進行評價 階段述職報告的述職內容 目標承諾陳述（量化指標、完成情況） 主要業(yè)績行為分析（成功事項分析、提煉經驗） 主要問題分析（失敗事例分析） 面臨的挑戰(zhàn)與機會（ SWOT） 分析、競爭對手分析、市場狀況） 績效改進要點及方法 能力提升要點及方法 需要的的支持與幫助 目標調整及新目標的確定 97 每周工作述職 部門： 姓名： ? 本周工作回顧 ? 本周三項亮點 ? 本周三項須改進之處 ? 本周三項學習收獲 ? 下周工作計劃 ? 建議 ? 年 月 日 98 企業(yè)年度目標分解成各部門考核目標 人力資源部考核目標 營銷部門考核目標 （ 1）招聘： 1000人； （ 2）學歷結構調整：本科由 30%至35%； （ 3）績效考核和各層次的測評； （ 4）工資福利制度的完善和執(zhí)行； （ 5）調整部門結構； （ 6）各部門職能描述和崗位職責描述。 咨詢顧問，幫助員工改進提高。 挑毛病者。對職工現(xiàn)任職務狀況的出色程度及擔任更高一級職務的潛力，進行有組織的、定期的、客觀的評價。 美國：對組織中成員的貢獻進行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應性而對職工個性、資質、習慣和態(tài)度進行有組織的評價。 84 中、日、美的概念描述比較 中國：按一定標準，采用科學的方法，對職工德、能、勤、技、績等進行考察與評價。 ? 績效考核本身有錯誤。 ? 績效評估是根據公司人力資源部安排進行的。 3. 該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？ ? 若熱情不夠，則考慮能否激勵其工作能力 ? 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持 83 四、績效管理和考評 績效管理常見的誤區(qū)： ? 將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化為 打分或評級。 5. 這項工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。這樣即可完成任務，又可使部屬得到發(fā)展，在這項工作中得到鍛煉提高。 ? 如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權邊加強輔導，這樣就給部屬一個機會。 78 人事經理的下列工作能否授權？ ? 出席主管部門召開的人事經理會議 ? 對新進員工的面試 ? 指定年度工作計劃 ? 考核部門員工 ? 制定公司薪酬方案 ? 出差報銷審批 ? 給新進員工工作一專題培訓 79 人事經理的下列工作能否授權？ ? 處理下級員工投訴 ? 公司中層干部培訓班內容安排 ? 為總經理起草一個講話稿 ? 簽發(fā)下屬違紀處罰決定 ? 統(tǒng)計公司人員流動報表 ? 決定購定人力資源管理軟件 ? 修定公司管理規(guī)章制度 80 授權練習（一） 哪些工作可以授權 1. 該工作對完成我的主要目標緊密相關嗎？ ? 不是，則可授權 ? 是，酌情考慮可授權部分，直至全部。 ? 永遠支持：即使犯錯，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯誤，及時糾正。 ? 謹記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動提供協(xié)助 77 授權的態(tài)度 正確的態(tài)度才會得到下屬的支持 ? 盡量放手：提升勇氣，敢冒風險，靜等奇跡。 76 反授權 ? 下屬被委派任務時，因不想負責任，于是利用各種不同的方法，希望把任務推回管理人員，這種情形為反授權。 ? 下放權力后不要輕易干預，需要時才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。 75 d、 跟進完成 ? 視下屬成熟度及授權程度，與下屬保持聯(lián)絡，檢討進度，商討應變措施。 ? 經驗豐富者：可委派組織展銷會。 理想的授權是勝任又具挑戰(zhàn)性。 72 b、 選賢任能 可委派的人員分為三類： ? 經驗豐富：資歷很久，不干涉工作 ? 頗有經驗：有經驗缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。 舉例： 編制半年度財務預算 采購少批量的特需供產品 65 b、 任務的性質 ①大部分常規(guī)、重復和瑣碎的工作都適合授權： 日常工作 輔導雜務 下屬專長 ②關系到計劃、組織、人事、領導、控制的管理任務，不適宜授權： 制定辦事守則：關系到運作和協(xié)調 處理人事關系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機：在場處理，即時決定 66 c、 工作分類 可能授權 不能授權 一定要授權 可能授權 低風險 高風險 非常規(guī)工作 常規(guī)而瑣碎的工作 授權與工作性質的關系 67 什么可以被授權 1）日常工作和活動 2）需要技術能力去解決的問題 3）某些特定領域中的決定 4）監(jiān)管某一項目 5）收集事實資料 6）準備報告 7）以代表身份出席會議 68 什么不能被授權 1）計劃 2）人事問題（如保持士氣） 3）解決部門內部沖突 4）發(fā)展培養(yǎng)下屬 5）在部門中維護紀律和規(guī)章制度 6）任務的最終職責 7）沒有合適的下級能承擔的工作 69 研討： ? 張先生是一家大型公司的業(yè)務經理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權性： ※ 整理文件檔案 ※ 部門改組建議 ※ 設計一封通知信給每一個顧客 ※ 組織圣誕展銷會 ※ 每月的工作報告 70 授權的程序 訂定任務 選賢任能 落實分工 跟進完成 71 a、 訂定任務 ? 授權前先勾劃出工作的重點，如目標、進度、準則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時的決定范圍。 62 授權的障礙分析： ? 不愿授權 ? 權力主義者 ? 不夠條理 ? 擔心失去控制 ? 自己不容代替 ? 不喜歡下屬超越 ? 不接受異已 ? 工作主義傾向 ? 不信任別人 ? 技術專家心態(tài) ? 授權太濫 ? 自己做會更快 63 研討： 王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認為重要的任務給下屬。 ? 失去控制 ：習慣于全面清楚答復上級的查詢，可利用報告、討論、掌握每一事情的進展。 ? 害怕挑戰(zhàn) ：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代自己，造成威脅。 ? 第四層 ：給予下屬全部權力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。 ? 第二層 ：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準。 總裁辦 決策 電子 機械 化