【正文】 Social 20 人生的職業(yè)管理 熱情興趣 潛質(zhì)能力 未來利益 21 人生成功四步曲 ? 清晰目標 ? 形成積累 ? 局部優(yōu)勢 ? 臨界突破 22 自 檢 表 三年后目標 信 念 支 撐 計 劃 項 目 行 動 步 驟 填表人 日期 23 古語云： 凡事預則立， 不預則廢。 如果你不掌握命運，那么你就會被命運掌握。 面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅強，并能找 到突破口。 時刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明 人的游戲。 13 優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式 關鍵時刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。 理解上司，替其解決問題并做好。 把自己設想為老板，以老板立場要求自己的工作細節(jié)。 ? 洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。做一個討人喜歡、誠懇謙虛的人。 ? 敢于適當時機陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機會。 11 主動的工作關系 ? 掌握親和力原則，主動報告工作。 ? 主動修正目標，積小步成大步。 ? 主動捕捉機會，善于墊高自己卓越的臺階。 10 主動的工作態(tài)度 ? 責任心是成功的最基本因素，認真而出色是無價之寶。 ? 經(jīng)理人的成功原理是：從主動到卓越！主動是一種積極的工作態(tài)度，卓越是一種積極進取后的結果。 100%的意愿會催生 100%的方法和 100%的行動 7 成功七大規(guī)律 ?成功是因為態(tài)度 ?我是我認為的我 ?我是一切的根源 ?決心決定成功！ ?不是不可能 ?每天進步一點點 ?山不過來， 我就過去！ 8 三級光明思維 一級 任何事物都有正、反面 二級 反面可能向好的方面轉變 三級 無論好壞都能激勵我的前進 9 主動工作和責任心 ? 最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人：主動積極有責任心。1 管理者管理技能結構 自我管理 角色定位 心智修煉 時間管理 工作管理 目標管理 有效溝通 績效評估 人員管理 員工激勵 員工培育 團隊建設 2 中層主管的角色定位 ? 對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓者、 協(xié)助者、績效伙伴 ? 對下屬：公司代言人、上級受權者、 計劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權者、培育者、激勵者 ? 對同級：內(nèi)部服務者、支持配合者 3 課程大綱 ? 經(jīng)理人心智修煉 ? 目標計劃與跟進 ? 績效管理和考評 ? 有效授權技巧 ? 員工培育輔導 ? 高效團隊建設 4 觀念決定心態(tài) 心態(tài)決定行為 行為決定習慣 習慣決定未來 一、經(jīng)理人心智修煉 5 態(tài)度決定一切 ? 積極的態(tài)度，消極的態(tài)度 ? 歸罪于外，歸因于內(nèi) ? 不是不可能，只是暫時沒有找到方法 ? 成功一定有方法，千萬別說不可能 ? 在每一個不幸中孕含著同當量幸運 的種子。 —— 愛因斯坦 6 成功公式探討 ? 成功公式 =意 愿 方 法 行 動 100% 100% 100% ? 第一要素是什么呢？是行動、方法嗎？ ? 成功的第一要素是意愿。 認真對待工作，盡其所能，比別人更優(yōu)秀。也是責任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人不可少的成功密碼。 ? 主動熱忱的法則，一份投入一份回報。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。對準目標發(fā)力，集中精力做好一件事，分階段的成功加起來就是最后的成功。 ? 靠行動和成績證明自己的能力，這是讓領導認可的第一法則。 ? 發(fā)現(xiàn)關系的力量，主動應對同事。學會消除矛盾。 12 優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式 把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。 有責任心的對待每一件工作，不可疏忽。 謙和待人，忠誠為本，信用第一。 具有組織和領導能力。 踏踏實實的做人，不過多的張揚和夸大自己。 14 人際性格解析法 外向 重事物 內(nèi)向 活潑型 和平型 力量型 分析型 重人際 15 人為什么平庸和失?。? ? 沒有目標，隨波逐流 ? 目標太大，挫傷銳氣 ? 目標太小，潛能浪費 ? 背離時代，方向錯誤 16 在這個世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。 我們不能控制風向，但一定能控制帆的角度。 主宰你一生和命運的， 只有你自己。個人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時期內(nèi)經(jīng)過努力達到的預期成果。 ? 解決問題型工作目標 重點是找出問題的真正原因 WHY WHY WHY ? 例行型工作目標 重點：設定有效的規(guī)程、規(guī)范、標準是管理例行性工作的重點。 ? 中期計劃： 1－ 5年，中高管理層制訂，落實策 略性計劃，為運作計劃下指標。 ? 日工作計劃： 每天應做的詳細工作，另有突發(fā) 事件需處理。 ? （ 1）訂立標準 ? （ 2）度量表現(xiàn) ? （ 3）比較表現(xiàn)及標準 ? （ 4）糾正行動 49 確定進度影響的因素 ? 員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵員工 或更換人手。 ? 人手不足：提高效率或增加人手。 ? 進度指標：重新調(diào)整進度指標水平與資源、 目標等配合。 ? 也是主管必須掌握的必要管理技巧。 ? 主管應該處理更重要更有價值的事務?！? 諸葛孔明運籌帷幄，決勝千里， “ 事必躬親、鞠躬盡瘁， ” 一生勞頓卻功名難成。 ? 減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。 ? 發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。 ? 權力，成功的授權必須要賦予下屬相應的權力，可以調(diào)度人、財、物。 57 授權：管理角色的變遷 三星財團李健熙調(diào)整管理策略，把大權獨攬 的總裁辦分權為電子、機械、化學及金融保險四 個集團，并組成集團經(jīng)營委員會負責最高層決策。 管理 —— 不是 “ 做事 ” 的方法 而是 “ 讓人做事 ” 的藝術 59 權力下放四層次 下屬的權力 主管的權力 第一層 主管保留絕大部分權力 第二層 下屬行動前，應得主管批準 第三層 下屬自取方法，定期向主管報告 第四層 下屬不用經(jīng)常向主管報告 ※ 當企業(yè)漸漸接近參與式管理時，主 管會采用第三、第四層的放權程度 60 ? 第一層 ：主管分配工作，下屬無任何自決權力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時也要請示主管。 ? 第三層 ：下屬可以用任何方法完成任務，但要定時向主管報告工作進度，主管隨時可以插手工作。 61 不愿授權的原因 ? 缺乏信心 ：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。 ? 效率假象 ：自己完成會更快，指導下屬掌握新技能，自己空出更多時間。 你認為下屬會對王先生的這種做法有何看法？ 王先生應如何解決這一難題？ 64 何種工作可以授權 a、 風險的程度 – 風險有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機會有多少？ – 責任有多重？ 把多少委托的責任分派出去？ – 權力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。 ? 如：某報告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計數(shù)據(jù)。 ? 極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學習，充足的支持和監(jiān)督。 ? 頗有經(jīng)驗和極具潛質(zhì)者：風險低及常規(guī)性的任務，例如整理部門檔案、作每日工作報告。 73 選擇人選時的因素： ? 下屬的工作范圍，是否與將要授權的任務有相關的地方？ ? 他是否有興趣做這項任務？ ? 他是否能騰出時間去肩負這項任務？ 74 c、 落實分工 ? 陳述背景：說明任務的背景、重要性及選他的原因 ? 評述工作：詳細告知工作范圍、預期進度、要求水平、擁有的權力范圍、征詢意見、取得的承諾 ? 支持指導：若未做過或缺乏信心，則要支持指導他 ? 商定進度：商討工作方法、制定工作進度、時限及匯報和檢討的形式 ? 通知各方：通知與工作相關的人士，使下屬名正言順，運用其權限去推展工作。 ? 有效跟進建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責任。 ? 任務完成，要真誠地表揚下屬的成績。 ? 問題猴子會爬上你的肩。 ? 顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯時不推卸責任，要維護利益。 ? 取得承諾：任務是重要的，委托他是信任能力并給予自主權，取得承諾。 2. 這項工作可以交給別人去完成嗎？ ? 如果部屬可以做好，則可授權，那么我的個人生產(chǎn)力得到延伸了。 81 授權練習（二） 3. 這項工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 4. 如果是，則可授權。 4. 這項工作是否是反復出現(xiàn)的工作？ 5. 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓部屬去干。 82 授權練習（三） 這項工作到底授權給誰？ 1. 該部屬能否勝任？ ? 若能勝任，則可授權 ? 若一時還不能，則考慮此人是否值得培訓 ? 如果值得培訓，則可具體安排你的培訓時間和輔導方式 2. 該部屬任務飽滿嗎？還有精力去完成這項工作嗎？ 若有精力，則可授權給他 。 ? 將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。 ? 大多數(shù)中層主管認為自己的評估是比較客觀的。 ? 績效面談留于形式。 日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務行為觀察、記錄，進而進行評價，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。包括評價程序、規(guī)范和方法。 85 中層主管的難點 ? 逃避心態(tài) ? 關注于對下層的管控而非績效提升 ? 對績效評估認同度不變 ? 績效評估的理念滯后 ? 對公司的考核制度程序不了解 ? 方法和技術缺乏 86 傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一）