【正文】 本的基本含義 ? 會(huì)計(jì)理論與資本成本的理解 ? 權(quán)益資金的資本成本 權(quán)益資本的資本成本例解 發(fā)起人股 1 0 0 0 0 萬(wàn)股 社會(huì)公眾股 1 0 0 0 0 萬(wàn)股 每股發(fā)行價(jià)為 5 元 合計(jì) 2 0 0 0 0 萬(wàn)股 權(quán)益資本的資本成本例解 股本 200 00 萬(wàn)元 轉(zhuǎn)增 資本公積 400 00 萬(wàn)元 送股 盈余公積 未分配利潤(rùn) 權(quán)益資本的資本成本例解 第一年 第二年 第三年轉(zhuǎn)增及送股比例 10 ： 10 10 ： 10股本 20230 萬(wàn)股 4 0 000 萬(wàn)股 80000 萬(wàn)股 權(quán)益資本的資本成本 ? 轉(zhuǎn)增與送股使企業(yè)得到喘息的機(jī)會(huì)，達(dá)到以時(shí)間換空間的目的 ? 轉(zhuǎn)增與送股將是使企業(yè)的股本擴(kuò)容 ? 如果利潤(rùn)增長(zhǎng)速度跟不上股本擴(kuò)容速度，將是企業(yè)的 EPS逐年下降 – EPS=凈利潤(rùn) /公司發(fā)行在外股數(shù) 資本成本的應(yīng)用 股票定價(jià) ? P=D/k = EPS/ k ? k=D/P = EPS/ P ? 1/k = P / EPS = 市盈率 ? P= EPS x 市盈率 = EPS X ( P/ EPS) 資本成本的應(yīng)用 投資項(xiàng)目評(píng)價(jià) ? NPV： 貼現(xiàn)率的選擇 ? IRR： 基準(zhǔn)收益的選擇 投資與融資關(guān)系 ? 資本成本與投資的關(guān)系 ? 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與融資關(guān)系 ? 投資與融資的順序關(guān)系 ? 股利政策問(wèn)題 ? 資本結(jié)構(gòu)問(wèn)題 9. 預(yù)算控制系統(tǒng)與資金安排 ? 資金調(diào)度與資本結(jié)構(gòu) ? 資本結(jié)構(gòu)的平衡選擇 ? 全面預(yù)算管理與資金的合理調(diào)度 ? 企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng) 靜夜四無(wú)鄰，荒居舊業(yè)貧。 銳意進(jìn)取的企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格控制的方面 ? 年利潤(rùn)增長(zhǎng)率大于或等于銷(xiāo)售增長(zhǎng)率 ? 追求現(xiàn)金流量效果 ， 使對(duì)外負(fù)債達(dá)到最低 ? 追求資產(chǎn)使用效率 ， 即以最少的資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)最大的銷(xiāo)售目標(biāo) ? 力求避免不必要的利息費(fèi)用 例解 ? 設(shè)某公司銷(xiāo)售額為 2200萬(wàn)英鎊；其利潤(rùn)率正好等于全國(guó)平均水平 ―― 4％ ；應(yīng)收帳款回收期也正好等于全國(guó)平均水平―― 72天 。 無(wú)論他們是聰慧過(guò)人的技術(shù)權(quán)威 ， 還是僅僅擁有一種用途不大的產(chǎn)品的推銷(xiāo)商 ， 幾乎無(wú)一例外 ， 他們都會(huì)對(duì)現(xiàn)金流量嚴(yán)加控制 特別是力求避免大量持有存貨和應(yīng)收帳款 。一個(gè)應(yīng)注意的細(xì)節(jié)是，要盡量刪去那些無(wú)效的成本，但不能輕意去做那些不該做的事” 。 F 改進(jìn)流程和作業(yè) —— 降低成本的有效途徑 ? 除非工作量會(huì)真正減少 ，否則，成本削減行為只能是導(dǎo)致更少的人來(lái)完成同樣的工作，最終仍會(huì)帶來(lái)組織成本的不自覺(jué)上升。 ? 各組織都有著相同的目標(biāo) —— 改進(jìn)流程和作業(yè)。其原因就在于作業(yè)和流程業(yè)績(jī)，因?yàn)樽鳂I(yè)業(yè)績(jī)可能是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的唯一來(lái)源。 ? 以最低的成本生產(chǎn)產(chǎn)品的關(guān)鍵在于，從總成本的角度權(quán)衡與產(chǎn)品有關(guān)的所有設(shè)想和決策。 3）設(shè)計(jì)階段的成本節(jié)約 －－產(chǎn)品周期成本 ? 在產(chǎn)品及其流程設(shè)計(jì)完成之后，很難再通過(guò) “降低成本 ”的措施來(lái)消減成本。最后由計(jì)算機(jī)自動(dòng)檢查采購(gòu)記錄和接收記錄，自動(dòng)生成付款單據(jù)。 福特汽車(chē)公司新的付款流程 采購(gòu)單 貨物 付 款 發(fā)票 數(shù) 據(jù) 庫(kù)采購(gòu)部 供應(yīng)商財(cái)會(huì)部接收部 福特汽車(chē)公司付款流程 (新流程 ) ? 由計(jì)算機(jī)將采購(gòu)部、接收部和財(cái)會(huì)部連成網(wǎng)絡(luò)，采購(gòu)部每發(fā)出一張采購(gòu)單，就將其送入網(wǎng)絡(luò)的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)庫(kù)中，無(wú)須向財(cái)會(huì)部遞送采購(gòu)單復(fù)印件。 ? 后來(lái)，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)日本一家汽車(chē)公司財(cái)會(huì)部門(mén)只有 5個(gè)人時(shí)，就決定采取更大的改革動(dòng)作。 ? 降低管理費(fèi)用與組織成本 ? 提高信息質(zhì)量與溝通速度 ? 減少不必要的錯(cuò)誤、提高快速反應(yīng)能力 4） “ 橫向一體化 ” －－全球制造鏈與供應(yīng)鏈管理 ? 任何企業(yè)都不可能在所有的業(yè)務(wù)上成為世界上最杰出的企業(yè) ， 只有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ) ， 才能共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力 ? 駕駛員試題 科目一考試 2023駕照考試科目一 ? 在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商 、 銷(xiāo)售商建立最佳合作伙伴關(guān)系 ， 與他們形成一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略聯(lián)盟 ， 結(jié)成利益共同體 業(yè)務(wù)流程再造 ? 傳統(tǒng)組織業(yè)務(wù)流程之缺陷 ? 業(yè)務(wù)流程再造的性質(zhì) ? 業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì) ? 流程績(jī)效與成本降低之途徑 ? 判斷作業(yè)績(jī)效之手段 1）傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的缺陷 ? 一項(xiàng)工作任務(wù)要順序地流經(jīng)各職能部門(mén) ,環(huán)環(huán)相等 ,完整任務(wù)被分解 ? 部門(mén)之間在銜接中大量等待 ? 各部門(mén)增加重復(fù)勞動(dòng) ,大大延長(zhǎng)了完成任務(wù)所花費(fèi)的時(shí)間 ? 層次過(guò)多 ,管理費(fèi)用和組織成本過(guò)大 ? 信息傳遞速度過(guò)慢、信息質(zhì)量較差 流程再造 ? 產(chǎn)生 – Michael Hammer 在 1990年第 7－ 8期的《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表了題為《再造：不是自動(dòng)化，而是重新開(kāi)始》的論文，首先提出“流程再造” ( BPR, Business Process Reengineering) – Michael Hammer和 James Champy 1993 年合著出版了《再造公司－企業(yè)革命的宣言》 流程再造 ? 4個(gè)關(guān)鍵詞： – 徹底：拋棄所有陳舊，創(chuàng)造發(fā)明全新 – 根本：根本性問(wèn)題 – 巨大：大幅度降低成本，減少響應(yīng)時(shí)間 – 流程：改革的對(duì)象是流程 流程再造的本質(zhì) ? 出 發(fā) 點(diǎn) ：面向顧客需求 ? 對(duì) 象 ：企業(yè)流程 ? 主要任務(wù) ：徹底的、根本性重新思考和設(shè)計(jì) ? 目 的 ：業(yè)績(jī)的巨大改善 福特汽車(chē)公司案例 ? 福特汽車(chē)公司北美財(cái)會(huì)部原有 500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。如果我們自己包攬所有的事情， 15年內(nèi)不可能建成現(xiàn)在這樣的公司。如果當(dāng)初我們縱向一體化，我不知道現(xiàn)在我會(huì)有多少員工，但那肯定是個(gè)巨大的數(shù)目。 ? 戴爾與專(zhuān)長(zhǎng)于這方面的公司簽訂協(xié)議，自己集中精力于自身強(qiáng)項(xiàng)－－市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、開(kāi)發(fā)新型產(chǎn)品和管理價(jià)值鏈。同時(shí)，他們長(zhǎng)期都以保守的方式處理現(xiàn)金和負(fù)債問(wèn)題，這對(duì)他們非常有利。 西南航空公司就是其中一個(gè) 。僅在 9月份， 20萬(wàn)個(gè)職位從薪水冊(cè)中消失了。 ? 英國(guó)航空公司的戰(zhàn)略董事 David Spurlock說(shuō)，英國(guó)航空公司也在實(shí)施各種措施 尋找保存現(xiàn)金存量 的方法。不確定性帶來(lái)的影響，如通用汽車(chē)公司的 CEO Rick Wagoner所說(shuō)：“我們不得不集中全力保證公司能夠 一天天熬過(guò)去 ，不得不將更多的注意力放在一些短期的問(wèn)題上。 歐美公司在困境中謀生 ? 要現(xiàn)金，而非利潤(rùn) ? 大多數(shù)決定都是圍繞著如何消減成本。 ? 對(duì)于弱者來(lái)說(shuō)，“ ”帶來(lái)的災(zāi)難是致命的?？晒?jié)約 140007800=6200 ? 如果一年周轉(zhuǎn) 2次，則可節(jié)約 140003900=10000萬(wàn)元 ? 10000萬(wàn)元 x 10%=1000萬(wàn)元 ? 該公司當(dāng)年利潤(rùn)僅為 1800萬(wàn)元 （靜態(tài) ） 季節(jié)性流動(dòng)資產(chǎn) 自然融資 經(jīng)常性流動(dòng)資產(chǎn) 短期借款 固定資產(chǎn) 長(zhǎng)期借款 長(zhǎng)期投資 股東權(quán)益 結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡結(jié)構(gòu)性平衡 負(fù)債的結(jié)構(gòu)性平衡 項(xiàng)目 成本 風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)論流動(dòng)負(fù)債 低 大長(zhǎng)期負(fù)債與權(quán)益高 小矛盾 負(fù)債結(jié)構(gòu)的平衡 ? 從成本與風(fēng)險(xiǎn)的角度看，流動(dòng)負(fù)債與