【正文】 融入管理 系統(tǒng) 工具 頭腦風(fēng)暴法與魚骨圖 KRA1：市場營銷 使命及愿景 /戰(zhàn)略目標(biāo) KRA3：優(yōu)秀的產(chǎn)品 /服務(wù) KRA2：人力資源 KRA4：突出的財務(wù)能力 KRA6：組織創(chuàng)新 。 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是各級主管參與的管理過程，是全員追求共同目標(biāo)的過程。 ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是組織追求效率和效益的持續(xù)努力，是組織按科學(xué)的方法現(xiàn)實的目標(biāo)并遵循明晰路徑執(zhí)行的過程。 KPI管理思想的詮釋： ?關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的管理是戰(zhàn)略管理的過程管理，是公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)過程。 內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（ Key Success Factor） ? 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)： Key Performance Indicator — KPI KPI體系首先是為實現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)定的戰(zhàn)略管理工具 ， 同時也是衡量公司及各責(zé)任中心目標(biāo)達(dá)成 、 組織和人員行為績效的關(guān)鍵指標(biāo)體系 。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 將標(biāo)桿法作為一個持續(xù)的循環(huán)過程，每一實施階段都要進(jìn)行總結(jié)、提煉，發(fā)現(xiàn)問題及時改進(jìn)。將標(biāo)桿法的推進(jìn)與員工的溝通與交流同步，并將其目的、目標(biāo)與前景向員工傳達(dá)，取得理解、支持、參與 采取行動。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 將標(biāo)桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行比較與分析，找出績效水平上的差距，進(jìn)一步挖掘起根源，找出管理水平上的差距，確定本企業(yè)能夠趕上或超過標(biāo)桿企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)及最佳實踐。標(biāo)桿也可以是企業(yè)內(nèi)部的，比如內(nèi)部相似的部門。選擇范圍首先是競爭對手及其他有潛力的公司，也可以在同行業(yè)或跨行業(yè)的類似部門。選擇標(biāo)桿的兩個標(biāo)準(zhǔn)： 第一，應(yīng)具有卓越的業(yè)績，尤其是在基準(zhǔn)化的內(nèi)容方面，即應(yīng)該是行業(yè)中具有最佳實踐的領(lǐng)先企業(yè)。 標(biāo)桿基準(zhǔn)法的操作 詳細(xì)了解企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程與管理策略，從構(gòu)成這些流程的關(guān)鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸，從而確定企業(yè)基準(zhǔn)化的內(nèi)容與領(lǐng)域。 職位規(guī)范結(jié)構(gòu) 職位規(guī)范 行為規(guī)范 資格標(biāo)準(zhǔn) 職責(zé) 1 職責(zé) 2 職責(zé) 3 專業(yè)經(jīng)驗 專業(yè)技能 專業(yè)知識 以 KPI指標(biāo)為核心的績效考核 問題的提出 為企業(yè)戰(zhàn)略尋找有效的傳遞工具 企業(yè)戰(zhàn)略如何落到實處 團(tuán)隊績效與個人績效如何銜接 企業(yè)績效評價指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)龐雜，如何抓住關(guān)鍵 KPI設(shè)計的三種思路 外部導(dǎo)向法 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） 內(nèi)部導(dǎo)向法 基于企業(yè)戰(zhàn)略的成功關(guān)鍵設(shè)計法（ Key Success Factor） 平衡記分卡 （ Balanced Scorecard） 標(biāo)桿基準(zhǔn)法（ Benchmarking） ? Benchmark－標(biāo)桿、基準(zhǔn)， Benchmarking基準(zhǔn)化，即在組織中不斷學(xué)習(xí)、變革與應(yīng)用這種最佳標(biāo)桿的過程。 理清多種職業(yè)通道，避免千軍萬馬擠獨木橋。 面對勞動力市場，不知如何選擇。 各級管理者功能錯位，企業(yè)人人在救火，忙而無效，例行事務(wù)例外化 雖然不是同一個人犯了同樣錯誤，但同樣錯誤在公司犯了無數(shù)次，失敗教訓(xùn)沒有總結(jié)，成功經(jīng)驗沒有發(fā)揚。如要素比較法可從 應(yīng)負(fù)責(zé)任、所需知識和技能、解決問題能力 三個方面對職位進(jìn)行評價。 輸出結(jié)果： 1. 職位族 2. 職位等級。 ? 目標(biāo)導(dǎo)向性（ KPI指標(biāo)體系） ? 與業(yè)務(wù)流程的配合 職位體系思路 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) 流程設(shè)計 組織結(jié)構(gòu) 明確部門職責(zé) 定崗定編 職務(wù)說明書 橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息 工作規(guī)范 /操作規(guī)程 工作報告標(biāo)準(zhǔn) 工作計劃標(biāo)準(zhǔn) 崗位培訓(xùn)教材 公共職務(wù)資料 縱向描述了信息溝通的層級 職務(wù)說明書是職位體系的核心 崗位職責(zé) – 該部門總體職責(zé)的細(xì)化，是指導(dǎo)部門內(nèi)所有崗位員工努力完成部門任務(wù)的具體內(nèi)容 權(quán)限和責(zé)任 – 該崗位開展工作的前提條件，也是部門權(quán)限和責(zé)任在該崗位的分解 與上中下級溝通 – 該崗位在本部門系統(tǒng)中所處的位置 KPI指標(biāo) – 公司對該崗位最關(guān)注的工作內(nèi)容，它建立在部門考核指標(biāo)基礎(chǔ)上 崗位資格與技能要求 – 完成該崗位各項工作的最低要求 職業(yè)發(fā)展 – 該崗位可以向本部門或其它部門晉升的職位 職務(wù)名稱 ： 質(zhì)檢部部門經(jīng)理 職務(wù)編號： L N Q C 001直屬上級 ： 行政總監(jiān) 所屬部門 ： 質(zhì)檢部工資級別； 直接管理人數(shù) ： 12崗位目的 嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，完善公司質(zhì)量管理體系工作內(nèi)容 ：） 建立、健全公司質(zhì)量管理體系；） 制定公司中長期質(zhì)量管理方針和年度質(zhì)量目標(biāo)；） 擬訂公司各類產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)；） 主持質(zhì)檢部全面工作，制定部門工作計劃；5 ） 對發(fā)生的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行分析，尋找問題產(chǎn)生的原因，并在以后的工作中加強(qiáng)問題多發(fā)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制；權(quán)限與責(zé)任 ：．權(quán)限：） 公司質(zhì)量管理制度的建議權(quán)；） 生產(chǎn)廠選擇的建議權(quán)；．責(zé)任：）對公司質(zhì)量管理體系的建立健全負(fù)責(zé)；）對入庫產(chǎn)品的質(zhì)量及交貨期負(fù)責(zé)；所受上級的指導(dǎo) ：接受來自行政總監(jiān)的方向性指導(dǎo)同級溝通 ： 向生產(chǎn)部、開發(fā)中心等部門經(jīng)理提供建議與協(xié)助所予下級的指導(dǎo) ：給予質(zhì)檢員等明確工作分工及業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 指標(biāo)項目 量化目標(biāo) 指標(biāo)權(quán)重崗位資格要求 ：? 教育背景 大學(xué)本科以上學(xué)歷，質(zhì)量管理相關(guān)專業(yè)? 經(jīng)驗： 5 年以上質(zhì)量管理相關(guān)工作經(jīng)驗崗位技能要求 ：? 專業(yè)知識：熟悉質(zhì)量管理專業(yè)知識，熟練掌握服裝生產(chǎn) / 鞋業(yè)生產(chǎn)流程? 能力與技能：極強(qiáng)的道德約束力；極強(qiáng)的組織性；良好的人際溝通能力。（如：管理層，操作層） 分類：按承擔(dān)職務(wù)（崗位）的性質(zhì)，分出不同內(nèi)容的資格能力，是橫向劃分。 古訓(xùn)： 朽木不可雕也。 任職資格 職位說明 績效目標(biāo) 資格考察 績效考核 職位評估 外部薪酬 內(nèi)部財務(wù) 薪酬福利政策及制度 人力資源開發(fā) 職位體系是人力資源管理的基礎(chǔ) Person Position Performance 人力資源管理的模型 企業(yè)人力資源管理開發(fā)六大運行系統(tǒng)模式關(guān)系圖 培訓(xùn)方法 提供個性素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 能力依據(jù) 能力測評方法 調(diào)資漲薪依據(jù) 培訓(xùn)依據(jù)（業(yè)績與能力） 能力測評內(nèi)容 提供分配方式 提供業(yè)務(wù)素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn) 提供工作標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)依據(jù) 培訓(xùn) 制度 培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) 素質(zhì) 模型 素質(zhì) 詞典 素質(zhì)定義與描述 素質(zhì)評價系統(tǒng) 測評管理辦法 考核評價 考核 制度 考核方法 KPI 指標(biāo) 考核標(biāo)準(zhǔn) 考核評價系統(tǒng) 課程 設(shè)置 課程設(shè)置標(biāo)準(zhǔn) 考試認(rèn)證 考試認(rèn)證方法 考試依據(jù) 依據(jù)職責(zé)確立職位標(biāo)準(zhǔn) 職位 說明書 任職資格 標(biāo)準(zhǔn) 任職資格 等級制度 職業(yè)化行為評價系統(tǒng) 依據(jù)職位職責(zé)分層分類，確立晉升途徑 根據(jù)分層分類確立各層級標(biāo)準(zhǔn) 職業(yè)發(fā)展 計劃 薪酬 制度 薪酬分配系統(tǒng) 薪酬等級確定依據(jù) 招聘（內(nèi)外） 進(jìn)入 培訓(xùn) 調(diào)配、晉升 價值分配 規(guī)劃計劃 人力資源規(guī)劃系統(tǒng) 以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng) 尋找產(chǎn)生高績效的素質(zhì)特征 問題的提出 選對人重要還是培養(yǎng)人重要 企業(yè)需要什么樣的人？何種素質(zhì)特征的人在何種職位上能產(chǎn)生高績效？ 回答 蓋洛普的觀點： 選對人比培養(yǎng)人重要 微軟的觀點： 微軟員工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是后天的積累。 房地產(chǎn)項目公司 財務(wù)副總裁 注：董事會秘書由總裁辦公室主任兼任 東大博彥案例三：某民營實業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 綜合經(jīng)營部 人力資源及行政部 戰(zhàn)略發(fā)展部 財務(wù)部 賓館 物資商場 建筑公司 園藝園 營銷中心 生產(chǎn)廠 自動工具研究所 采供部 成立集團(tuán)管理發(fā)展委員會 : 由總裁、兩名副總裁、戰(zhàn)略發(fā)展部長、人力資源及行政部長和財務(wù)部長 6人組成 營銷中心 生產(chǎn)廠 營銷中心 生產(chǎn)廠 營銷中心 生產(chǎn)廠 消費品本部 生物制品公司 氣動機(jī)械公司 工業(yè)品本部 洗滌用品公司 彩印包裝公司 集團(tuán) 集團(tuán)管理發(fā)展委員會 ZJY 東大博彥案例四：某上市基建公司的組織結(jié)構(gòu) 股東大會 董事會 監(jiān)事會 總經(jīng)理 戰(zhàn)略發(fā)展委員會 審計委員會 提名委員會 薪酬考核委員會 董事會辦公室 董事會秘書 市場與技術(shù)部 工程管理部 采購部 投資發(fā)展部 人力資源部 財務(wù)部 辦公室 基于戰(zhàn)略的人力資源體系 戰(zhàn)略目標(biāo) 公司組織結(jié)構(gòu) 公司業(yè)務(wù)流程框架 職位設(shè)計 詳細(xì)的業(yè)務(wù)流程 部門子公司 KRA及 KPI 部門組織結(jié)構(gòu) 概要的業(yè)務(wù)流程 職位 KPI 戰(zhàn)略定位 行業(yè)特征 環(huán)境變化趨勢 企業(yè)文化 企業(yè)所處發(fā)展階段 階段 企業(yè)現(xiàn)狀 影響因素 價值創(chuàng)造 集團(tuán) KRA及 KPI 使命及愿景 公司業(yè)務(wù)模式框架 政策法律 – 牽引機(jī)制、激勵機(jī)制、約束機(jī)制、競爭淘汰機(jī)制 – 基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)、基于素質(zhì)模型的潛能評價系統(tǒng)、基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、基于 KPI指標(biāo)的考核系統(tǒng)、基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)、基于職業(yè)生涯的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng) – 機(jī)制、制度、流程、技術(shù) – 價值評價與價值分配（考核與薪酬） – 文化管理 基于戰(zhàn)略的企業(yè)人力資源運行系統(tǒng) 價值創(chuàng)造 價值評價 價值分配 激勵：動力機(jī)制 創(chuàng)造要素的價值定位 ?誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值？ 資本？企業(yè)家？知識？勞動？ ?哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I(xiàn)是最大的（ KRA）？ 投資？人力資源？戰(zhàn)略？ ?哪些職位對公司貢獻(xiàn)最大？ 基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具 ?以素質(zhì)模型為核心的潛能評價 ?以職位規(guī)范為核心的職業(yè)化行為評價 ?以 KPI指標(biāo)為核心的績效評價 ?以經(jīng)營檢討、中期述職為核心的績效改進(jìn) ?以提高管理者人力資源管理能力為核心的績效管理循環(huán) 分配機(jī)制與形式 ?多種價值分配形式 工資、獎金、紅利 機(jī)會、職權(quán)、認(rèn)可、培訓(xùn)、環(huán)境 ?兩金工程（金手銬、金飯碗） ?報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異 ?核心是經(jīng)濟(jì)利益與組織權(quán)利的分享 說明： ?核心價值觀（企業(yè)文化的核心）是人力資源管理的前提； ?人力資源管理是形成價值體系（企業(yè)文化的內(nèi)化）的根本手段。 行政 人事 財務(wù) 市場 經(jīng)營 部 網(wǎng)絡(luò) 技術(shù) 戰(zhàn)略管理模式并不要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門，其考核與管理重點一般也集中于下屬公司的總經(jīng)理 組織結(jié)構(gòu)（舉例） 特征分析 公司總經(jīng)理 戰(zhàn)略控制部 財務(wù)部 人力資源 法律/稅收 行政 下屬公司總經(jīng)理 規(guī)劃與監(jiān)控部門 服務(wù)部門 ?公司總部主要起到戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)職能 戰(zhàn)略控制部主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計劃體系對下屬 公司進(jìn)行戰(zhàn)略引導(dǎo) 財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司 進(jìn)行財務(wù)監(jiān)