【正文】 urement) 155 評價指標 (Measurement) 156 在 EVA計算過程中，首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，從而消除會計動作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。 ? EVA度量的是資本的“超額收益”，而不是“利潤總額”。 EVA充分考慮了投入資本的機會成本，具有以下特點： ? EVA度量的是“資本利潤”，而不是通常的“企業(yè)利潤”。 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標存在兩方面重要的缺陷： ? 傳統(tǒng)業(yè)績評價指標的計算沒有扣除公司權(quán)益資本的成本，導致成本的計算不完全，因此無法準確判斷企業(yè)為股東創(chuàng)造的財富數(shù)量。同樣，大多數(shù)業(yè)務經(jīng)理只關注經(jīng)營利潤，而經(jīng)營利潤甚至沒有扣除債務利息。 EVA的基本理念 許多公司往往只關心常規(guī)的會計利潤。 公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。 思特咨詢公司于 1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。 基于 EVA 的業(yè)績考核與評價 經(jīng)濟增加值(Economic Value Added，簡稱 EVA）又稱經(jīng)濟附加值。并且剩余收益允許不同的投資中心使用不同的風險調(diào)整資本成本。 剩余收益 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)應計報酬 ＝部門邊際貢獻－部門資產(chǎn)資本成本 ? 假設某企業(yè)有三個投資中心，預期最低報酬率為 10%，其三個中心的剩余收益計算如下表。 剩余收益 剩余收益是指投資中心獲得的利潤，扣減其投資額（或凈資產(chǎn)占用額）按規(guī)定（或預期）的最低收益率計算的投資收益后的余額。 ? 投資報酬率有可能導致決策的短視行為而損害公司的長遠利益。 投資報酬率在使用中存在自身的缺陷。 例 5 投資中心 X Y Z 營業(yè)收入 475 000 180 000 390 000 營業(yè)利潤 39 500 24 000 32 500 投資占用額 490 000 115 000 290 000 投資報酬率（ %） 投資報酬率綜合反映了投資中心的經(jīng)營業(yè)績。 投資報酬率 =營業(yè)利潤 /投資占用額 =（營業(yè)利潤 /銷售收入）（銷售收入 /營業(yè)資產(chǎn)） =銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ? 接例 4， ABC石化企業(yè)有油田勘探與生產(chǎn)、油品煉制與銷售和化工產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售三個投資中心。 一般來說投資中心的業(yè)績評價有兩個重要的財務指標： ? 投資報酬率 ? 剩余收益 投資報酬率 投資報酬率是投資中心一定時期的營業(yè)利潤和該期的投資占用額之比。它不僅要對成本、利潤負責，而且必須對投資效益負責。利潤中心沒有投資決策權(quán)，而且在考核利潤時也不考慮所占用的資產(chǎn)。 投資中心 的 業(yè)績考核與評價 投資中心是最高層次的責任中心，它擁有最大的決策權(quán)，也承擔最大的責任。 完全的自然利潤中心的責任利潤是實際實現(xiàn)的利潤，其分析方法與企業(yè)利潤的分析方法相同。 例 4 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 毛利 140 000 828 450 968 450 部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640 減：間接費用 88 935 207 515 296 450 管理人員工資 18 750 43 750 62 500 辦公費用 13 350 31 150 44 500 攤銷費用 56 835 132 615 189 450 合計 21 805 178 995 157 190 進行責任利潤預算完成情況的分析，主要是將各利潤中心的實際責任利潤與責任利潤預算進行比較，確定責任利潤的增收或減收，并進一步分析增收或減收的具體原因。 例 3 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 減：銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000 毛利 140 000 828 450 968 450 減：部門直接費用 72 870 441 940 514 810 人員工資 44 050 208 000 252 050 租金 11 925 88 950 100 875 折舊費 16 895 144 990 161 885 部門毛益貢獻 67 130 386 510 453 640 營業(yè)利潤 ? 營業(yè)利潤 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 部門間接費用 營業(yè)利潤是在部門貢獻毛益的基礎上減去各部門應負擔的全部營業(yè)費用以后的余額 ,采用營業(yè)利潤作為考核評價指標克服了上述毛利指標帶來的利潤中心目標和企業(yè)目標不一致的問題 。 ? 承例 2，假設 ABC石化企業(yè)的油品煉制和銷售分公司下的直接人員工資、廣告費、折舊費為直接費用，可以直接歸屬于兩個利潤中心 M、 N；其余各項均為間接費用，不再分配。 例 2 利潤中心 M N 合計 銷售凈額 435 000 3 131 450 3 566 450 期初存貨 90 000 600 000 690 000 本期生產(chǎn) 260 000 2 150 000 2 410 000 減：期末存貨 55 000 447 000 502 000 銷售成本 295 000 2 303 000 2 598 000 毛利 140 000 828 450 968 450 部門貢獻毛益 ? 部門貢獻毛益 =銷售凈額 銷售成本 部門直接費用 考察部門貢獻毛益首先要區(qū)分直接費用和間接費用。如果毛利的增加會引起營業(yè)費用更大幅度的增加，使企業(yè)凈收益減少，久違背了目標一致性的原則，這是不可取的。 毛利 作為利潤中心的考核指標，毛利包含了利潤中心管理者所能控制的銷售收入和銷售產(chǎn)品成本兩個因素，此外由于這一指標不包含經(jīng)營費用因素，所以能夠促使各部門管理者進行成本分析和控制。 由于不同類型、不同層次的利潤中心的可控范圍不同，從而用于評價的責任利潤指標亦不同。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。 利潤中心是組織中對實現(xiàn)銷售以及控制成本負責的部門。 成本中心 預算 實際 增減額 升降率（ %） E 50 000 48 500 1 500 3 F 60 000 62 500 2 500 G 70 000 69 500 500 責任成本考核與評價通過責任成本差異指標考核各責任成本中心的責任成本預算執(zhí)行情況。 例 1 其可控成本實際發(fā)生額分別為 48 500元、 62 500元、 69 500元。 成本中心業(yè)績評價的主要指標是責任成本及其增減額、升降率和與其作業(yè)相關的非財務指標等。 成本中心的 業(yè)績考核與評價 由于成本中心只對所報告的成本或費用承擔責任，所以成本中心業(yè)績評價的主要指標是生產(chǎn)效率、標準成本與成本差異的報告等。 市場 價格 型內(nèi) 部結(jié) 算價 格 采用雙重內(nèi)部結(jié)算價格，就是提供產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)出產(chǎn)品與接受產(chǎn)品的責任中心轉(zhuǎn)入產(chǎn)品，分別按照不同的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算，其差額由會計部門進行調(diào)整。 計劃 變動 成本 加計 劃固 定總 成本 型內(nèi) 部結(jié) 算價 格 是以產(chǎn)品的計劃制造成本為基礎加上一定的利潤制定的，即以單位產(chǎn)品的計劃制造成本加上一定比例的計劃單位利潤作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于人為利潤中心之間的往來結(jié)算。 計劃 制造 成本 型內(nèi) 部結(jié) 算價 格 是以產(chǎn)品的計劃變動成本為依據(jù)制定的，即以單位產(chǎn)品的計劃變動成本 作為內(nèi)部結(jié)算單價，適用于采用變動成本法計算產(chǎn)品成本的成本中心之間的往來結(jié)算。 ? 是考核各責任中心生產(chǎn)經(jīng)營成果的重要依據(jù) . 內(nèi)部結(jié)算價格 的作用 大體上有以下六種類型可供選擇。 ? 是分清各責任中心經(jīng)濟責任的重要依據(jù)。 這種計價結(jié)算并不真正動用企業(yè)貨幣資金 ， 而是一種觀念上的貨幣結(jié)算 ， 是一種資金限額指標的結(jié)算 。顯然，投資中心應擁有較大的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，實際上相當于一個獨立核算的企業(yè)，如總公司下屬的獨立核算的分公 內(nèi)部結(jié)算價格 在責任會計體系中 ， 企業(yè)內(nèi)部的每一個責任中心都是作為相對獨立的商品生產(chǎn)經(jīng)營者存在的 ， 為了分清經(jīng)濟責任 ， 各責任中心之間的經(jīng)濟往來 ，應當按照等價交換的原則實行 “ 商品交換 ” 。 是指既要發(fā)生成本又能取得收入、獲得利潤，還有權(quán)進行投資這樣一種責任中心。將完成情況與對利潤中心的獎懲結(jié)合起來，可以進一步調(diào)動利潤中心增加利潤的積極性。如果利潤中心獲得的利潤中有該利潤中心不可控因素的影響，則必須進行調(diào)整。 一般來說，企業(yè)內(nèi)部的各個單位都有自己的可控成本 (費用 )，所以成為利潤中心的關鍵在于是否存在可控收入。 是指既要發(fā)生成本，又能取得收入，還能根據(jù)收入與成本配比計算利 利潤中心 利潤中心的成本和收入，對利潤中心來說都必須是可控的。 對企業(yè)來說，幾乎所有成本都可以被視為可控成本，一般不存在不可控成本；而對于企業(yè)內(nèi)部的各個部門、車間、工段、班組來說，則既有其各自專屬的可控成本，又有其各自的不可控成本。 凡是不能同時符合上述三個條件的成本通常為不可控成本，一般不在成本中心的責任范圍之內(nèi)。 成本中心只能對其可控成本負責。任何只發(fā)生成本的責任領 域都可以確定為成本中心。 按照責任對象的特點和責任范圍的大小，責任中心可以分為成本(費用 )中心、利潤中心和投資中心(見下圖 )。 劃分責任中心并不是以成本利潤或投資的發(fā)生額大小為依據(jù)的，而是依據(jù)發(fā)生與否和是否能分清責任。 責任中心 責任中心是指根據(jù)其管理權(quán)限承擔一定的經(jīng)濟責任，并能反映其經(jīng)濟責任履行情況的企業(yè)內(nèi)部單位。