國際企業(yè)戰(zhàn)略及組織架構-文庫吧資料
2025-02-09 17:05本頁面
【正文】 很高 53 靜夜四無鄰，荒居舊業(yè)貧。 ? 行政組織控制 ? 成果控制 50 國際企業(yè)組織架構 ? 文化控制 ? 國際企業(yè)中的控制系統(tǒng)與戰(zhàn)略 ? 模糊業(yè)績問題 ? 當分部業(yè)績部分地取決于其他子單位地成果時，即組織的分部相互依賴程度很高時，這種現(xiàn)象就很普遍。 ? 跨國公司 CEO的個人影響力。 ? 矩陣結構 47 直接聯(lián)系 聯(lián)絡員角色 團隊 矩陣結構 正式的整合機制 48 國際企業(yè)組織架構 ? 非正式的整合機制 ? 管理網(wǎng)絡 ? 組織文化 ? 控制系統(tǒng) ? 國際企業(yè)使用四種主要的控制系統(tǒng) ? 個人控制 49 國際企業(yè)組織架構 ? 通過與下屬個別接觸而進行的控制。 ? 團隊 ? 公司將組建一個臨時或永久性的班子。 ? 正式的整合機制 ? 直接聯(lián)系 ? 子單位經(jīng)理之間的直接聯(lián)系。 ? 國際企業(yè)戰(zhàn)略與協(xié)調(diào) ? 多國公司對協(xié)調(diào)的需求最低； ? 其次是國際公司 45 國際企業(yè)組織架構 ? 再次是全球公司 ? 協(xié)調(diào)需求最高的是跨國公司。 ? 協(xié)調(diào)各個子公司的方法。適合跨國戰(zhàn)略。 41 總 部 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 A 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 B 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 C 地區(qū)甲 （國內(nèi)） 地區(qū)乙 (國際） 職能單位 職能單位 世界范圍的地區(qū)產(chǎn)品分部結構 42 國際企業(yè)組織架構 ? F、全球矩陣結構 ? 世界范圍的產(chǎn)品分部結構地區(qū)敏感性低， ? 地區(qū)結構不利于實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線經(jīng)濟。 ? 有利于協(xié)調(diào)，但是地區(qū)或國別經(jīng)理的發(fā)言權受到限制，因為他們被視為產(chǎn)品分部經(jīng)理的下屬。 ? 缺點是子公司高度自治，核心競爭力轉(zhuǎn)移困難。經(jīng)營決策權下放到每個區(qū)域。國內(nèi)國外經(jīng)營缺乏協(xié)調(diào)。 ? 國內(nèi)與國外經(jīng)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。 35 總 部 A產(chǎn)品系列分部 B產(chǎn)品系列分部 C產(chǎn)品系列分部 采購部 制造部 市場部 財務部 事業(yè)部組織結構 36 國際企業(yè)組織架構 ? C、 國際業(yè)務部 ? 當公司擴張到國外后，它們通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。分部對自己的績效負責。每一分部都建立一個獨立的、高度自治的實體。如菲利普有照明、家電。決策權集中，單一產(chǎn)品。 A、 國內(nèi)公司結構 許多公司沒有正規(guī)的結構；待它們成長后，管理上的要求越來越多，以至于一個人無法處理。 32 國際企業(yè)組織架構 ? 水平?jīng)Q策權分配：同一管理層次如何進行決策權分配和劃分。 ? 一些經(jīng)營決策權集中，另一些經(jīng)營決策權分散。 ? 如全球戰(zhàn)略公司，總部必須決定把研究開發(fā)、生產(chǎn)、營銷等部門設在何處。 ? 公司整體戰(zhàn)略、主要財政支出、財政目標等關鍵決策權通常集中于公司總部。 ? 管理者必須對其所在單位的績效負責。 29 國際企業(yè)組織架構 ? 分權的理由： ? 使得高層管理者能夠把時間集中在關鍵問題上； ? 分權能夠激勵人的工作積極性； ? 具有靈活性，能對環(huán)境變化作出更快反應； ? 分權能使決策者作出更好的決策，因為基層的管理者比上層更了解情況； 30 國際企業(yè)組織架構 ? 分權能夠加強控制。 ? 殼牌、菲利普公司的組織結構與戰(zhàn)略 27 國際企業(yè)組織架構 ? 國際企業(yè)組織結構設計的四個方面 ? 垂直決策權分配 ? 水平?jīng)Q策權分配 ? 整合機制 ? 控制系統(tǒng) 28 國際企業(yè)組織架構 ? 垂直決策權分配：在層級制組織中決策權集中在何處。 ? 管理和指揮全球化經(jīng)營的組織結構和內(nèi)部控制機制。 25 戰(zhàn)略 優(yōu)點 缺點 全球 利用經(jīng)驗曲線效應 缺乏地區(qū)調(diào)適 利用區(qū)位經(jīng)濟 國際 向國外市場轉(zhuǎn)移獨特 缺
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