【正文】 考核系統(tǒng) 質(zhì)量部會同采購部 每月向集團法規(guī)符合部門 的相關人員 人員發(fā)送關于前 25 名供應商的質(zhì)量及交貨情況報告。采購部配合質(zhì)量部對此系統(tǒng)進行維護和更新，確保供應商的信息真實 性和有效性。根據(jù)其分級情況決定是問卷調(diào)查，還是現(xiàn)場審核，以及評審的頻率，如下圖： （圖一）供應商資格 評定過程簡圖 SAT評估新供應商 類別 方法 核查 關鍵供應商 商業(yè)關鍵 供應商 非關鍵供應商 供應商評定調(diào)查表及現(xiàn)場審核 供應商評定調(diào)查表及可能通過供應商審核進行評估 供應商評定調(diào)查 表 SAT每兩年進行一次評估 SAT每兩年進行一次評估 如已在 ASL中且供應商級別為可接受的，則無需審核 24 具體實施中，為了更好的把工作做細化，巴奧米特對潛在供應商和現(xiàn)有供應商采用不同的流程進行，我們可以從圖二中得到答案。 （二）常州巴奧米特供應商管理現(xiàn)狀 1. 巴奧米特的潛在供應商開發(fā)和審核流程 潛在供應商的開發(fā)與評審作為供應鏈管理中的第一個環(huán)節(jié)，她的成敗直接制約后續(xù)供 23 應鏈管理的成本和優(yōu)劣。 常州巴奧米特成立于 2020年底，是專業(yè)從事人體植入類產(chǎn)品的生產(chǎn)、開發(fā)、銷售的美國獨資企業(yè)，產(chǎn)品主要銷往美國、歐洲和日本市場，現(xiàn)有員工 250人?，F(xiàn) BIOMET 在全世界建有 19家工廠和 50多個分支機構(gòu)， 6000多名員工。 22 第三章 巴奧米特供應商管理分析 （一）巴奧米特公司簡介 美國 BIOMET集團是一家聞名全球的醫(yī)療器械上市公司，創(chuàng)建于 1977年，為全球三大骨科醫(yī)療器械生產(chǎn)廠商之一。這樣，從流程到績效，再由績效反饋到流程，形成一個封閉的管理圈。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰(zhàn)略，書面化流程、實施流程，確定責任人并定期評估。 流程決定績效。例如預測流程中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什么頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產(chǎn)能規(guī)劃和按時交貨能力。 流 程管理是優(yōu)化與供應商有關的業(yè)務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、信息溝通等。學校教育、專業(yè)培訓、工作經(jīng)歷、崗位輪換等都是提高員工素質(zhì)的方法。所以敦促現(xiàn)有供應商整改達標往往是雙贏的做法。在有 些行業(yè)，換個供應商就行了，因為市場很透明，采購就像到超市買東西。羊毛出在羊身上：上升的成本要么轉(zhuǎn)嫁給客戶，要么就自己虧本而沒法保證績效。普遍想法是，只要供應商能按時交貨，我才不管他建多少庫存、欠多少錢?，F(xiàn)金流、庫存水平、庫存周轉(zhuǎn)率、短期負債等都可能影響供應商的今后表現(xiàn)，也是采購方能否得到年度降價的保證。這些都有相應的比率（不同行業(yè)的標準比率可能不同：例如在合同加工行業(yè)，庫存周轉(zhuǎn)率動輒幾十、上百 ，而在一些大型設備制造行業(yè)，一年能周轉(zhuǎn)六次就 20 是世界級水平）。 在供應商方面，資產(chǎn)管理體現(xiàn)供應商的總體管理水平。所以，供應管理部門的績效指標應該包括庫存周轉(zhuǎn)率。到頭來，整個行業(yè)看上去賺了很多錢，但扣除過期庫存，所剩無幾。供應管理部門可通過供應商管理庫存（ VMI）轉(zhuǎn)移庫存給供應商，但更重要的是通過改善預測機制和采購流程，降低整條供應鏈的庫存。 信息技術的應用深度、廣度逐年增加，供應管理部門是主要推動力。這個指標有利于促進采購方、供應商利用先進技術，節(jié)省成本，提 高效率。不幸的是，供應管 19 理部門往往忙于日常的催貨、質(zhì)量、價格談判，對公司的技術開發(fā)沒精力或興趣，在選擇供應商隨隨便便，為幾年后的種種問題埋下禍根。供應管理部門的任務之一是協(xié)助開發(fā)部門制定技術發(fā)展藍圖，尋找合適的供應商。這樣就可盡量避免只有主管機構(gòu)才能驅(qū)動供應商的現(xiàn)象。統(tǒng)計得人多了，統(tǒng)計結(jié)果便具有代表性。但共性是，服務都涉及到人，可調(diào)查用戶滿意度來統(tǒng)計。例如同樣的供應商，一個有設計能力，能對采購方的設計提出合理化建議，另一個則只能按圖加工，哪一個價值大，不 言而喻。已故 IBM 首席采購官Gene Richter，三屆美國《采購》雜志 “采購金牌 ”得主，總結(jié)一生之經(jīng)驗，有一點就是要肯定供應商的服務價值。 服務指標（ Service） 服務沒法直觀統(tǒng)計。盡管沒有一種完美的統(tǒng)計指標，但只要統(tǒng)計口徑一致，不同供應商之間、同一供應商的不同時期就有可比性，就能 很好反映供應商的總體表現(xiàn)。解決方法之一是讓一個部門同時負責三個指標，促使其通盤考慮。為降低成本，供應管理部門力圖到低成本國家采購；為確保質(zhì)量，質(zhì)量管理部門則堅決反對。這些指標如果分歸不同部門，部門間的扯皮就可能很厲害。根據(jù)未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存 點在未來的走勢。例如庫存為零，風險很高；庫存低于最低點，風險相當高；庫存高于最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。 對于供應商管理的庫存（ Vendor Managed Inventory。有道理。缺點與質(zhì)量百萬次品率一樣：一個螺絲釘與一個發(fā) 動機的比例相同。例如按件、按訂單、按訂單行，按時交貨率都可能不同。 按時交貨率（ On Time Delivery) 17 按時交貨率與質(zhì)量、成本并重。這一統(tǒng)計的對象是美國大公司，采購額動輒幾十上百億美金。例如在買方市場下，供應商數(shù)量越小越好，這樣規(guī)模效益好；但在賣方有產(chǎn) 能限制、原材料不足等情況下，供應商多，采購方的風險就相對低。其目的是減少供應商數(shù)量，增加規(guī)模效益。這兩個方面設立具體的指標也未必現(xiàn)實，很多公司把它算作年度采購價差的一部分。付款條件是指在公司資金寬裕的情況下，鼓勵供應商提前領取貨款，但給公司折扣。 多采購回饋是指當采購額超過一定 額度，供應商給采購方一定比例的回扣。在實際操作中采購價差的統(tǒng)計遠比看上去復雜，相信經(jīng)歷過的人有同感。要注意的是采購單價差與降價總量結(jié)合使用。統(tǒng)計的終極目標是通過表象（質(zhì)量問題）發(fā)現(xiàn)供應商 16 的系統(tǒng)、流程、員工培訓、技術等方面的不足，督促整改，達到優(yōu)質(zhì)標準。不管什么質(zhì)量指標，統(tǒng)計口徑一致，有可對比性 ，才能增加公司內(nèi)部及供應商的認可度。這個指標有助于促使在供應鏈初端解決質(zhì)量問題，在一些附加值高、技術含量高、供應鏈復雜的行業(yè)比較流行，例如在美國，飛機制造業(yè)、設備制造行業(yè)等設備原廠（ OEM）采用得比較多。例如壞在客戶處，影響最大，假設權(quán)重為 100；壞在公司生產(chǎn)線，影響相當大， 假設權(quán)重為 10；壞在供應商的生產(chǎn)車間，影響最小，假設權(quán)重為 1。 COPQ）彌補百萬次品率的不足。例如在采購品種很多、采購量很小的 “多種少量 ”行業(yè)，百萬次品率能達到 3000 就是世界水平；但在大批量加工行業(yè)的零缺陷標準下，這樣質(zhì)量水平的供應商八成屬于淘汰對象。供應商可以通過操縱簡單、低值產(chǎn)品的合格率來提高總體合格率。 質(zhì)量指標（ Quality） 常用的是百萬次品率。服務指標介于中間，是供應商增加價值的重要表現(xiàn)。 3. 供應商七大指標體系 總體上，供應商管理指標體系包括七個方面：質(zhì)量（ Quality）、成本（ Cost）、交貨（ Delivery）、服務（ Service）、技術（ Technology）、資產(chǎn)（ Asset）、員工與流程（ People and Process），合稱 QCDSTAP，即各英文單詞的第一個字母 。 2. 供應商管理的內(nèi)容 供應商管理的主要內(nèi)容包括供應商的選擇、供應商的審核、供應商檔案信息管理、供應商績效評價、供應商退出和對相關信息的查詢分析。 （二）供應商管理的內(nèi)容及七大指標的定義 1. 供應商管理的目的 簡單的說，供應商管理的目的就是實現(xiàn) —— “與供應商雙贏”。采購任務的執(zhí)行者希望贏得高級管理層的支持，自己也從中獲得樂趣，同時也應認識到觀念轉(zhuǎn)變的重要性。 12) 管理 和領導。 11) 學習。 10) 共同的社會責任。 9) 優(yōu)質(zhì)服務。 8) 培訓 和職業(yè)發(fā)展。它包括用于且貫穿于整個工業(yè)界的水準基點法。它涉及用于 評估 投標的全程生命獲取法和信息技術的應用，以達到貫穿整個供應鏈的“無縫隙” 采購 過程。與戰(zhàn)略供應商的關系包括高度的信任、共擔風險、共享回報、數(shù)據(jù)共享以及供應商在介入生產(chǎn)方面的改進。供應商關系包括網(wǎng)絡、合作伙伴和聯(lián)盟。該計劃應該是多維的，應該將包括組織機構(gòu)的供應策略在內(nèi)的和與客戶需求相關的整體共同計劃充分 集成。 2. 供應商管理的特征 世界級的供應商管理的特征主要包括十二個方面，他們分別是： 1）投入到全面質(zhì)量管理（ TQM） 2) 投入到及時系統(tǒng)（ JIT ） 3) 投入到全程時間的縮減。供應商的管理是指對于供應商的開發(fā)、了解、選擇以及使用等綜合性工作的總稱，是企業(yè)對資源來源的控制和管理，是企業(yè)保證為生產(chǎn)提供可靠資源的根本。 。而作為供應鏈管理的關鍵環(huán)節(jié)的供應商管理也自然首當其沖的成為了眾多學者甚至企業(yè)研究的課題。而取得利潤的方法有很多種， 如何從現(xiàn)有的經(jīng)營體制中找到產(chǎn)生利潤的隱藏空間，從而使企業(yè)產(chǎn)生利潤和效益的整體能力得到提升。如果一個企業(yè)沒有一個良好供應商管理體系，那是不可想象的。而作為供應鏈源頭的供應商管理必然成為重中之重了，為此許多公司花費大量人力物力對員工培訓，從而更好的實施供應商管理戰(zhàn)略，減少因供應商問題而造成的成本的浪費。供應鏈管理（ Supply chain management， SCM）是一種集成的管理思想和方法，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流計劃、控制等職能。 Operating cost 8 目 錄 目 錄 第一章 ................................ 10 （一）研究背景 ................................................................................... 10 (二 ) 研究目的 ..................................................................................... 10 第二章 ................