【正文】 競爭對手的動力是什么？ 競爭對手能做些什么及正在做些什么？ 長遠(yuǎn)目 標(biāo) 現(xiàn)行戰(zhàn) 略 各管理階層的目標(biāo)和綜合目標(biāo) 企業(yè)當(dāng)前如何競爭 競爭對手反擊的總體情況 競爭對手是否滿意目前位置？ 競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移？ 競爭對手的薄弱之處在哪里？ 迫使競爭對手采取最大和最有效 的報復(fù)行動的因素有哪些？ 假設(shè) 能力 關(guān)于自己以及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的假設(shè) 優(yōu)勢與弱點 競爭對手分析要素 （ 1） 競爭對手的長遠(yuǎn)目標(biāo) 競爭對手將如何改變戰(zhàn)略以及對于外部事件（如經(jīng)濟周期）或?qū)τ谄渌緫?zhàn)略行動的反應(yīng)能力。 第五節(jié) 競爭對手分析 競爭對手是企業(yè)經(jīng)營行為最直接的影響者和被影響者，這種直接的互動關(guān)系決定了競爭對手分析在外部環(huán)境分析中的重要性。 如果其它條件相同，集團間的戰(zhàn)略差異越大，集團間就越可能只發(fā)生小規(guī)模的磨擦。 （ 3）戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化 如果各個戰(zhàn)略集團各自不同的戰(zhàn)略使顧客區(qū)分開來，并使他們各自偏愛某些商標(biāo)，則戰(zhàn)略集團間的競爭程度就在大大低于集團所銷售的產(chǎn)品被視為可替代產(chǎn)品時的情況。 戰(zhàn)略集團數(shù)量多就意味著集團離散，某一集團采取削價或其它戰(zhàn)術(shù)攻擊其它集團的機會多，從而激發(fā)集團間的競爭。當(dāng)它們的銷售對象區(qū)別很大時，其競爭就更像是在不同產(chǎn)業(yè)的集團間進行一樣。 例如，在化肥產(chǎn)業(yè)中，對所有戰(zhàn)略集團來說顧客（農(nóng)民）都相同。 戰(zhàn)略集團間的競爭 ? 一般來說，下列四個因素決定著一個產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團之間的競爭激烈程度： ? 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度； ? 戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模； ? 戰(zhàn)略集團建立的產(chǎn)品差別化； ? 各集團戰(zhàn)略的差異； （ 1） 戰(zhàn)略集團間的市場相互牽連程度 所謂市場牽連程度：就是各戰(zhàn)略集團對同一顧客進行爭奪的程度，或者說是它們?yōu)闋幦〔煌?xì)分市場中的顧客進行競爭的程度。戰(zhàn)略集團圖是一種分析工具： 它既不同于產(chǎn)業(yè)整體分析方法，也不同于單個企業(yè)的個別分析方法，而是介于兩者之間。 圖 23 某虛構(gòu)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略集團劃分 A集團 全線產(chǎn)品，縱向聯(lián)合， 低成本生產(chǎn)，低水平服 務(wù)，一般質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) D集團 窄產(chǎn)品線，高度自 動化生產(chǎn)，低價格， 低質(zhì)量 B集團 很窄產(chǎn)品線， 高價，高技術(shù)， 高質(zhì)量 高度縱向一體化 裝配 寬 窄 產(chǎn)品線 縱向一體化程度 C集團 中等規(guī)模產(chǎn)品線，中等價格水平，中等水平服務(wù)，中等質(zhì)量 專業(yè)化程度 戰(zhàn)略分析者還可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)的特點和需要，確定出不同的重要的戰(zhàn)略約束因素，以便更清楚地勾畫出產(chǎn)業(yè)中不同類型的戰(zhàn)略集團。這種特征可以用戰(zhàn)略集團圖勾畫出來，作為產(chǎn)業(yè)內(nèi)部競爭分析的一種工具。 在同一戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)除了廣義的戰(zhàn)略方面外，還在許多方面彼此非常相近。 ? 在一個產(chǎn)業(yè)中，如果每個企業(yè)都實施著與眾不同的戰(zhàn)略，則該產(chǎn)業(yè)有多家企業(yè)便有多少個戰(zhàn)略集團。 戰(zhàn)略集團 ? 戰(zhàn)略集團的概念 ? 指產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。 在什么情況下現(xiàn)有企業(yè)之間 的競爭會變得更激烈？ ? 有眾多或勢均力敵的競爭者 ? 行業(yè)增長緩慢 ? 行業(yè)有非常高的固定成本或庫存成本 ? 行業(yè)的產(chǎn)品沒有差別或沒有轉(zhuǎn)換成本很低 ? 行業(yè)中總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高 ? 行業(yè)對企業(yè)興衰至關(guān)重要 ? 退出行業(yè)的障礙很大 ? 競爭者在戰(zhàn)略、目標(biāo)以及組織形式等方面千差萬別 替代品威脅 ? 替代品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產(chǎn)品 ? 替代品產(chǎn)自高收益行業(yè) 在哪些情況下購買商們有較強 的討價還價能力？ ? 購買商相對集中并且大量購買 ? 購買的產(chǎn)品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重 ? 從該行業(yè)購買的產(chǎn)品屬于標(biāo)準(zhǔn)化或無差別產(chǎn)品 ? 購買商的行業(yè)轉(zhuǎn)換成本低 ? 購買商的利潤低 ? 購買商有采用后向一體化對銷售者構(gòu)成威脅的傾向 ? 銷售者的產(chǎn)品對購買商的產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)無關(guān)緊要 ? 購買商掌握供應(yīng)商的充分信息 在哪些情況下供應(yīng)商們有較強 的討價還價能力？ ? 供應(yīng)行業(yè)由幾家公司控制 ? 供應(yīng)商無需替代產(chǎn)品競爭 ? 對供應(yīng)商來說，所供應(yīng)的行業(yè)無關(guān)緊要 ? 對購買商來說，供應(yīng)商的產(chǎn)品重要 ? 供應(yīng)商的產(chǎn)品有差別，并且使購買商建立起很高的轉(zhuǎn)換成本 ? 供應(yīng)商對買主行業(yè)構(gòu)成前向一體化的很大威脅 第四節(jié) 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析 — 戰(zhàn)略集團 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)分析是基于解釋在同一產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)之間在經(jīng)營上的差異以及這些差異與他們戰(zhàn)略地位的關(guān)系。 ? 供方能夠方便地實行前向聯(lián)合或一體化，而買主難以進行后向聯(lián)合或一體化。一般來說，滿足如下條件的供方集團會具有比較強大的討價還價力量： ? 供方行業(yè)為一些具有比較穩(wěn)固市場地位而不受市場劇烈競爭困撓的企業(yè)所控制，其產(chǎn)品的買主很多，以致于每一單個買主都不可能成為供方的重要客戶。 （ 5）供應(yīng)商的討價還價能力（ suppliers bargaining power） 供方主要通過其提高投入要素價格與降低單位價值質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力與產(chǎn)品競爭力。 購買者所購買的基本上是一種標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，同時向多個賣主購買產(chǎn)品在經(jīng)濟上也完全可行。 ? 賣方行業(yè)由大量相對來說規(guī)模較小的企業(yè)所組成 購買者的總數(shù)較少，而每個購買者的購買量較大，占了賣方銷售量的很大比例。 （ 4）購買者的討價還價能力 (buyer bargaining power) 購買者主要通過其壓價與要求提供較高的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的能力，來影響行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)的盈利能力。首先，現(xiàn)有企業(yè)產(chǎn)品售價以及獲利潛力的提高，將由于存在著能被用戶方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生產(chǎn)者的侵入，使得現(xiàn)有企業(yè)必須提高產(chǎn)品質(zhì)量、或者通過降低成本來降低售價、或者使其產(chǎn)品具有特色， 銷量與利潤增長的目標(biāo)就有可能受挫；第三，源自替代品生產(chǎn)者的競爭強度，受產(chǎn)品買主轉(zhuǎn)換成本高低的影響。在這里，退出障礙主要受經(jīng)濟、戰(zhàn)略、感情以及社會政治關(guān)系等方面考慮的影響， 具體包括：資產(chǎn)的專用性、退出的固定費用、戰(zhàn)略上的相互牽制、情緒上的難以接受、政府和社會的各種限制等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面，其競爭強度與許多因素有關(guān)。若不聯(lián)合進入，勢必在價格上難以承受。 ④ 表現(xiàn)為縱向聯(lián)合經(jīng)營如從礦山開采、燒結(jié)直至軋制成各種鋼縱向一體化鋼鐵生產(chǎn)。 ③表現(xiàn)為聯(lián)合成本，即企業(yè)在生產(chǎn)主導(dǎo)產(chǎn)品的同時并能生產(chǎn)副產(chǎn)品，使主導(dǎo)產(chǎn)品成本降低，這就迫使新加入者也必 須能生產(chǎn)副產(chǎn)品，不然就會處于不利地位。 ② 表現(xiàn)為某種或幾種經(jīng)營業(yè)務(wù)和活動上。 所能帶來的潛在利益、所需花費的代價與所要承擔(dān)的風(fēng)險這三者的相對大小情況。預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對進入者的反應(yīng)情況，主要是采取報復(fù)行動的可能性大小，則取決于有關(guān)廠商的財力情況、報復(fù)記錄、固定資產(chǎn)規(guī)模、行業(yè)增長速度等。競爭性進入威脅的嚴(yán)重程度取決于兩方面的因素，這就是進入新領(lǐng)域的障礙大小與預(yù)期現(xiàn)有企業(yè)對于進入者的反應(yīng)情況。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化，如下圖所示： 討價還價 能力 圖 22 五種競爭力量模型 行業(yè)內(nèi)競爭者 現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 替代產(chǎn)品 供應(yīng)商 購買商 新進入者威脅 替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅 潛在進入者 討價還價 能力 （ 1）行業(yè)新加入者的威脅 (potential new entrants) 新進入者在給行業(yè)帶來新生產(chǎn)能力、新資源的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完畢的市場中贏得一席之地，即帶來對市場占有率的要求，這必然引起于現(xiàn)有企業(yè)進行競爭是