【正文】 企業(yè)做出什么貢獻時，并購才會成功； ? 并購與被并購的企業(yè)之間應(yīng)有共同的文化，或至少在文化上有一定的聯(lián)系； ? 并購必須是情投意合； ? 并購企業(yè)必須能夠向被并購的企業(yè)提供高層管理人員，幫助被并購的企業(yè)改善管理； ? 在并購的第一年內(nèi)，要讓雙方的大批管理人員受到破格晉升，使雙方管理人員相信，并購為他們提供了個人發(fā)展的機會。 企業(yè)收購的動機與可能帶來的問題 動機 ? 增強市場力量 ? 克服進入障礙 ? 降低新產(chǎn)品開發(fā)成本 ? 加快進入市場的速度 ? 降低新產(chǎn)品開發(fā)風險 ? 實現(xiàn)多元化的發(fā)展 ? 避免本行業(yè)過度競爭 問題 ? 整合的困難 ? 對收購對象評估不充分 ? 巨額或超正常的負債 ? 難以形成協(xié)同與合力 ? 過分多元化 ? 經(jīng)理們過分關(guān)注收購 ? 公司過于龐大 ? 通過并購其他企業(yè) ， 企業(yè)可以迅速進入另一行業(yè) ，獲得新的經(jīng)營資源 、 擴大經(jīng)營規(guī)模 、 開拓新的市場 。 橫向整合戰(zhàn)略 ? 企業(yè)與處于同一經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)或經(jīng) 營單位進行整合的戰(zhàn)略 同心型整合戰(zhàn)略 ? 分處在不同行業(yè)的兩個企業(yè)或 經(jīng)營單 位在共同的經(jīng)營主線支配下而進行的 整合 多元化整合戰(zhàn)略 ? 企業(yè)通過多種經(jīng)營的形式，進 入與本 行業(yè)不相關(guān)的行業(yè)和市場而實現(xiàn)的整 合： ? 緊密型整合 ? 松散型整合 ? 企業(yè)并購的含義與類型 ? 企業(yè)的并購方式 ? 企業(yè)的并購方向 ? 企業(yè)并購決策的基本原則 企業(yè)并購 企業(yè)并購的含義 企業(yè) 并購 并購公司 （ 受讓公司 ） 使目標公司 （ 出讓 公司 ） 經(jīng)營資源的支配權(quán)發(fā)生了轉(zhuǎn)移 ， 獲 得了對被并購方企業(yè)資產(chǎn)的支配權(quán) 。 內(nèi)部創(chuàng)業(yè) 應(yīng)用條件 ? 行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完 全建立起來 ? 行業(yè)中原有企業(yè)采取報復(fù)措施的成本超過其 所獲的收益，使他們不采取報復(fù)性措施，或 所采取的措施效果不佳 ? 企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備同新經(jīng)營項目有 一定的聯(lián)系，可降低進入該領(lǐng)域的成本 ? 企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其 行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù) ? 企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有 的經(jīng)營內(nèi)容 特性 ? 時間性 8年時間才有可能獲利 10－ 12年才可能達成熟水平 12年以后才有可能獲最高效益和市場占有率 ? 進入規(guī)模 以大規(guī)模進入比小規(guī)模進入更易獲利 內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的成功與失敗 成功的要件 ? 確立戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng) 業(yè)戰(zhàn)略的時機、規(guī)模、資源和周期； ? 有效地運用企業(yè)的研究開發(fā)能力，使企業(yè) 的研究開發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標保持一致； ? 加強研究開發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企 業(yè)的研究開發(fā)是為市場需求而進行，不是 為研究而研究； ? 改善研究開發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企 業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力； ? 嚴格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn) 預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。 公司進行多元化經(jīng)營成功需要考慮的問題 ? 企業(yè)進入一個新的領(lǐng)域 ， 需要考慮兩個問題： ? 進入哪個行業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營領(lǐng)域； ? 進入的方式 。 相關(guān)多元化的形式 ? 定義 不相關(guān)多元化是指企業(yè)所進入的各業(yè)務(wù)領(lǐng)域間 ? 無戰(zhàn)略匹配關(guān)系 ? 沒有有意義的價值鏈間關(guān)系 ? 沒有統(tǒng)一的戰(zhàn)略課題 ? 原則 只要能盈利，實現(xiàn)股東價值最大化 （ 2）不相關(guān)多元化戰(zhàn)略 不相關(guān) 多元化 ? 新業(yè)務(wù)是否可以達到公司獲利能力和投資回報率的目標； ? 新業(yè)務(wù)是否需要注入資金 ， 以更新固定資產(chǎn)和提供流動資金； ? 新業(yè)務(wù)是否可能出現(xiàn)業(yè)務(wù)兼并上的困難 ，或者違反政府有關(guān)產(chǎn)品安全或環(huán)境的規(guī)定； ? 新業(yè)務(wù)是否處于有重大增長潛力的行業(yè)； ? 新行業(yè)對經(jīng)濟蕭條 、 通貨膨脹 、 高利率或政府政策的變動的敏感程度 。 （ 1）相關(guān)多元化戰(zhàn)略 相關(guān)多元化 Related diversification 目的 ： 通過“戰(zhàn)略匹配”（ Strategic Fit）達到活動共享和轉(zhuǎn)移（傳遞）核心能力， 形成更大的競爭優(yōu)勢，增加企業(yè)價值，實現(xiàn)股東價值最大化（ 2+2=5）。 ? 相關(guān)多元化經(jīng)營 企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務(wù)在價值鏈上存在有價值的競爭性新業(yè)務(wù)的活動 。 ? 在國家競爭力的分析中，企業(yè)還要注意政府的政策與偶發(fā)重大事件對這個模型的影響。 國家競爭優(yōu)勢的分析 企業(yè)進入國 際市場動因 ? 為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)尋找新的顧客 ? 充分降低成本 ? 充分利用企業(yè)的能力和資源強勢 ? 在其他國家可以獲得寶貴資源 ? 在更廣泛的市場基礎(chǔ)上分散商業(yè)風險 國際競爭 特有的形 勢性因素 ? 國家之間的成本變動 ? 外匯匯率的波動 ? 東道國貿(mào)易政策 國家競爭優(yōu)勢的分析模型 鉆石模型 (Diamond Model) 公司的戰(zhàn)略 結(jié)構(gòu)和競爭 要素稟賦 需求狀況 相關(guān)行業(yè) 與支持產(chǎn)業(yè) 一個國家在生產(chǎn)要素所處的地位， 包含基礎(chǔ)要素（自然資源、地理位 臵、人口等）和高級要素（通信設(shè) 備、高級人力、技術(shù)等） 一個國家里公司的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu) 與競爭情況： ? 不同國家有不同的管理觀念 ? 競爭 國內(nèi)是否有具備國際競爭能力的 供應(yīng)者行業(yè)及相關(guān)的行業(yè) 國內(nèi)市場對該行業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的 需求特點 ? 這四個要素之間的相互影響決定了某個行業(yè)在國家中的國際競爭地位。企業(yè)戰(zhàn)略管理 Corporate Strategic Management 主講：陸奇岸 廣西師范大學經(jīng)濟管理學院 Tel: 13737740376 Email: 第六章 跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 從事跨國經(jīng)營的企業(yè)通過系統(tǒng)評價自身資源和經(jīng)營使命 ， 確定企業(yè)戰(zhàn)略任務(wù)和目標 ， 并根據(jù)國際環(huán)境變化擬定行動方針 ， 以求在國際環(huán)境中長期生存和發(fā)展所作的長遠的總體的謀劃 。 ? 戰(zhàn)略范圍以全球為目標 ， 以全球經(jīng)營為總體； ? 資源配臵以全球范圍為出發(fā)點 （ 如波特認為 ， 全球化 戰(zhàn)略要思考兩個面向：價值鏈的每項活動應(yīng)在哪一國 或多國同時進行 ？ 如何整合協(xié)調(diào)各國的不同活動 ？ ） ? 組織形式為跨國公司 。進行跨國經(jīng)營的公司 可利用這一模型判別其在國內(nèi)援用的競爭優(yōu)勢與劣勢，充分利用已有的競爭優(yōu)勢，并利用在 其他國家中所擁有的競爭優(yōu)勢，彌補其劣勢，從而在全球市場上獲得具有競爭力的領(lǐng)先地位。 國際市場的進入模式 考慮的問題 ? 產(chǎn)銷活動的布局問題 “在哪生產(chǎn)，到哪銷售” ? 產(chǎn)銷活動的控制問題 “誰來組織，誰來協(xié)調(diào)” 進入模式 ? 出口 ? 技術(shù)授權(quán)（類型、內(nèi)容和條款） ? 特許經(jīng)營 ? 合資經(jīng)營（原因