【正文】 應(yīng)用 績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效計(jì)劃 績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效管理循環(huán)戰(zhàn)略及運(yùn)營(yíng)體系從戰(zhàn)略到全面預(yù)算到績(jī)效管理是個(gè)閉環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃全面預(yù)算216。 借助人力資源其他模塊解決，而不要把矛盾都集中在薪酬和績(jī)效上：對(duì)于相同職位而工作環(huán)境不同的員工，可以 通過定期輪崗 來消除彼此工作間的差異，以避免各執(zhí)一詞、相持不下、誰都不滿意的矛盾。每年在制定績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)都會(huì)討價(jià)還價(jià)很久。案例四解析：必須輔導(dǎo)、監(jiān)控績(jī)效體系的實(shí)施l 從確定績(jī)效計(jì)劃后直到考核期末績(jī)效評(píng)價(jià)期間，考核者一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作情況，必要時(shí)需調(diào)整績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重、完成期限等，否則指標(biāo)形同虛設(shè)。 同時(shí) 識(shí)別潛在威脅、采取適當(dāng)措施保障年度目標(biāo) 的實(shí)現(xiàn)；216。F 分析：216。但是在年度執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的重大變化導(dǎo)致預(yù)期的目標(biāo)不能實(shí)現(xiàn)，到年底績(jī)效考核時(shí)，員工紛紛反映今年的績(jī)效指標(biāo)完不成不是自己的原因，是客觀環(huán)境因素造成的，不能都算到員工的頭上 ,該指標(biāo)不能考核員工。 被考核者人數(shù)較多…… 兩類評(píng)價(jià)方法的本質(zhì)差異在于：相對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟人比較；絕對(duì)評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)人跟目標(biāo)比較。 考核人不夠強(qiáng)勢(shì)216。 同部門業(yè)績(jī)掛鉤適用情況：216。 加強(qiáng)溝通216。 若不符合員工實(shí)際業(yè)績(jī)表現(xiàn)，易引起不滿216。 刺激性強(qiáng)216。相對(duì)評(píng)價(jià)法，包括：相對(duì)評(píng)價(jià)法，包括：A、交替排列法B、因素排序法C、配對(duì)比較法D、強(qiáng)制分布法……絕對(duì)評(píng)價(jià)法，包括：絕對(duì)評(píng)價(jià)法，包括：A、關(guān)鍵事件法B、敘述法C、作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法D、圖表尺度法E、目標(biāo)管理法……例如，強(qiáng)制分布法的優(yōu)缺點(diǎn)分析：強(qiáng)制分布法優(yōu)點(diǎn)：216。 偏重激勵(lì)216。 偏重激勵(lì)216。 工作無動(dòng)力216。 厭煩、害怕工作216。 員工輕松又愉快216。 更努力的工作216。對(duì)處于欠激勵(lì)狀態(tài)的員工，考核不能作為施加壓力的工具，此時(shí)壓力太大，只會(huì)導(dǎo)致人才流失。案例三解析：績(jī)效考核需與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制匹配本案例中該部門員工本身即處于欠激勵(lì)狀態(tài)。 充分尊重員工 ，認(rèn)可員工的工作努力，績(jī)效評(píng)估不是為了將人分為 “ 三六九等 ” ；216。 在薪酬結(jié)構(gòu)上來反映不同部門間工作的差異，充分體現(xiàn)對(duì)核心部門、員工的激勵(lì)，而 不能單純依靠績(jī)效考核 ；216。某個(gè)工作強(qiáng)度最大、壓力最大的部門員工反應(yīng)，每次績(jī)效評(píng)估成為讓大家非常痛苦的事情，每次評(píng)估后沒得優(yōu)良的員工覺得 “特別傷心 ”，需要很長(zhǎng)時(shí)間來調(diào)整情緒。案例三：為什么績(jī)效考核成了負(fù)激勵(lì)? 某電信運(yùn)營(yíng)商的某二級(jí)部門下設(shè)多個(gè)三級(jí)部門，這些三級(jí)部門間的工作內(nèi)容、要求的專業(yè)技能、承擔(dān)的壓力、工作影響等存在較大差異，但是由于公司總體的薪酬結(jié)構(gòu)、晉升通道都存在很多約束，薪酬結(jié)構(gòu)不能體現(xiàn)這些部門間的工作差異，且公司已 5年沒有安排晉升調(diào)整。主要為能力、素質(zhì)方面指標(biāo)216。了解自己需要改善之處216。了解個(gè)別員工發(fā)展?jié)撃?16。了解企業(yè)現(xiàn)存的人力資源216。直線考核法216。多為硬性、客觀的指標(biāo)216。對(duì)企業(yè)政策的檢討216。為員工的任免、晉升與降職提供依據(jù)216。優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)點(diǎn)案例二解析： 績(jī)效指標(biāo)需與評(píng)價(jià)方法相匹配績(jī)效指標(biāo)需與評(píng)價(jià)方法相匹配不同類型的績(jī)效指標(biāo)適用不同的考核方法，必須將多種方法組合使用，把各種考核工具的優(yōu)缺點(diǎn)用好用對(duì)，才能達(dá)到好的評(píng)價(jià)效果。由被考核者自己在上級(jí)、下級(jí)、同事、客戶中選擇幾個(gè)人來評(píng)價(jià)，考核的結(jié)果由外部的專業(yè)機(jī)構(gòu)來分析，可以保證更客觀、更科學(xué)?？蛻?16。同事216。 主要的評(píng)估主體：216。216。216。 216。 成為某些員工發(fā)泄私憤的途徑。由多人來共同考核所導(dǎo)致的成本上升可能會(huì)超過考核所帶來的價(jià)值。360度評(píng)價(jià)法的利弊：216。案例二解析： 360度評(píng)價(jià)的合理運(yùn)用評(píng)估主體不是確定不變的，需要根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)來組合選擇相對(duì)應(yīng)的評(píng)估主體。 各種考核方法組合應(yīng)用 ：各個(gè)考核工具不是演進(jìn)和替代關(guān)系，而是各有所長(zhǎng)，要用得其所 ；216。F 分析：216。去掉指標(biāo) 5案例二： 360度評(píng)價(jià)為什么達(dá)不到效果? 某企業(yè)在其績(jī)效考核體系中廣泛采用了 360度評(píng)價(jià)法，目的是為了確保多方采集被評(píng)估者的信息，獲得全面的評(píng)價(jià)結(jié)果。1. xxxxx2. xxxx3. xxxx4. xxxxx5. 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)次數(shù)對(duì)公司目標(biāo)影響各指標(biāo)增加 10%帶來貢獻(xiàn) /凈利潤(rùn)的變化案例一解析：簡(jiǎn)化指標(biāo)體系，選擇重點(diǎn)指標(biāo)備選指標(biāo)216。敏感度分析法較適用于選擇重要的、可量化的指標(biāo)，即讓指標(biāo)值變動(dòng) 10%，看看對(duì)公司總目標(biāo)會(huì)影響多少，保留影響顯著的，即敏感的。 簡(jiǎn)化績(jī)效管理的目標(biāo) ：不讓績(jī)效管理體系承載太多的目標(biāo)，某些管理目標(biāo)可以通過其他的模塊來實(shí)現(xiàn)，如員工培訓(xùn)可以用獨(dú)立的培訓(xùn)積分體系來督促大家學(xué)習(xí)，一些紀(jì)律性的條款可以用專門的罰則來管理，而不必納入指標(biāo)體系庫(kù)中；216。 做簡(jiǎn)單而不是做復(fù)雜 ：考核指標(biāo)過多、指標(biāo)權(quán)重過于分散時(shí)員工抓不住重點(diǎn)，近似于沒有指標(biāo)。久而久之，該企業(yè)的績(jī)效管理體系變得越來越復(fù)雜，指標(biāo)越來越多，員工抓不住重點(diǎn)，而且管理成本上升，員工抱怨卻越來越多，而管理效果卻沒有明顯的提升。BB F一味追求全面考核而忽略考核人是否和被考核人工作相關(guān)F績(jī)效管理中忽視員工的參與，阻礙了績(jī)效管理提升員工績(jī)效和能力的作用的發(fā)揮案例一：指標(biāo)越多、考核越細(xì)就越好嗎? 某珠寶企業(yè)，該企業(yè)的人力資源部門經(jīng)過多年摸索、補(bǔ)充，建立了一套十分復(fù)雜的績(jī)效管理體系。正確理解以人為本績(jī)效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī)地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系，而不只是傳統(tǒng)意義上的一個(gè)考核方案績(jī)效管理基礎(chǔ)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系績(jī)效管理組織與流程? 績(jī)效管理組織職責(zé)? 實(shí)施流程? 工作表單? 過程監(jiān)控與指導(dǎo)? 反饋與溝通? 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與結(jié)果應(yīng)用? 業(yè)績(jī)合同管理? ……? 公司績(jī)效管理理念? 發(fā)展戰(zhàn)略與組織管控澄清? 績(jī)效管理核心目標(biāo)? 績(jī)效管理基本方法? ……? 戰(zhàn)略、預(yù)算分解? 公司評(píng)價(jià)策略? 團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)體系? 崗位績(jī)效指標(biāo)體系? ……u戰(zhàn)略性人力資源管理體系u真實(shí)情境中的績(jī)效管理透視u國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核新趨勢(shì) 目 錄績(jī)效考核在國(guó)內(nèi)企業(yè)中有較多應(yīng)用，但實(shí)施效果普遍不佳，執(zhí)行難是最突出的問題? 考核事項(xiàng)繁雜，考核依據(jù)、考核信息不全，評(píng)價(jià)結(jié)果容易偏離實(shí)際；? 考核標(biāo)準(zhǔn)難以量化，考核人員的評(píng)價(jià)尺度不一致，考核結(jié)果難以全面比較；? 考核不能反映公司發(fā)展要求，公司績(jī)效與個(gè)人績(jī)效脫節(jié)；? 考核過程變成搞人際關(guān)系，不是相互間搞得關(guān)系緊張，就是大家都當(dāng)老好人；? 考核結(jié)果受人為因素影響大；? 考核結(jié)果拉不開差距，薪酬激勵(lì)難以實(shí)現(xiàn)；? 績(jī)效管理體系缺乏自我改進(jìn)機(jī)制，執(zhí)行效果一年不如一年；? 基層矛盾上交 ……避免走入績(jī)效管理的誤區(qū)F績(jī)效指標(biāo)誤區(qū)F責(zé)任人誤區(qū)F績(jī)效管理職能部門成為了始終站在前臺(tái)的 “主角 ”，真正了解員工能力與態(tài)度的一線經(jīng)理卻成了 “配角 ”F僅由績(jī)效管理職能部門選取績(jī)效指標(biāo)ABA F績(jī)效指標(biāo)被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致核心目的不明確B F績(jī)效指標(biāo)過細(xì)、標(biāo)準(zhǔn)過高或