【正文】 織文化 ? 連結報酬與績效 ? 建構社會運作系統(tǒng) ? 展開強力的對話 ? 上行下效 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 Change for Learning to Change Program BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT INNOVATION 以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構 By Harry Li / MANAGIZER — 以系統(tǒng)觀點檢討組織現況 、創(chuàng)造更多改變 第一階段 競爭狀態(tài)現況掌握 第二階段 願景創(chuàng)造 與共識形成 第三階段 願景與策略績效平衡系統(tǒng) 規(guī)劃與創(chuàng)新行動展開 第四階段 創(chuàng)新 暨變革學習循環(huán)建構 及目標值建立 以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構 By Harry Li / MANAGIZER Balanced Strategic Scorecard 財務構面 策略目標 衡量項目 目標值 方策 願景 策略 如何向股東呈 現我們在財務 方面的成績 ? 我們要如何對顧客 表現，以實現我們 的願景 ? 我們如何保有改變與 持續(xù)改善的能力，以 實現我們的願景？ 我們需加強那些 業(yè)務流程，以滿 足股東與顧客的 需求 ? 學習與成長構面 策略目標 衡量項目 目標值 方策 顧客構面 策略目標 衡量項目 目標值 方策 作業(yè)流程構面 策略目標 衡量項目 目標值 方策 以策略績效平衡卡推動 組織變革學習之架構 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 在組織經營管理體系中，將經營者依中長期目標所決定的年度方針，逐層展開到每個職位的部門方針。維持與 B級工廠的關係。 我們的目標是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。 學習與成長構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 學習與成長構面的三個主要分類 – 員工能力 – 資訊能力 – 激勵，授權，校準 學習與成長構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 學習與成長的衡量架構 結果 員工滿意度 員工延續(xù)率 員工生產力 行動氣氛 員工能力 技術基礎結構 核心衡量 驅動因子 學習與成長構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) Satisfaction as a leading indicator of performance t1 t2 Time Satisfaction/ Sales performance Satisfaction Sales performance 第二部分： 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 平 衡 卡 願景 /策略 策略導向組織的原則圖 持續(xù)性的過程 每人每天之工作 連結至策略 營運的語言 ，驅動變革 ?連結預算與策略 ?分析與資訊系統(tǒng) ?策略性學習 ?對策略的體認 ?個人平衡卡 ?合理平衡的獎酬 ?公司的角色 ?事業(yè)單位之綜效 ?服務共享之綜效 ?策略績效地圖 (ifthen圖 ) ?策略績效平衡卡 ?動員 ?領導程序 ?策略性管理系統(tǒng) (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization,” Harvard Business School Press, Boston , Massachusetts, Nov 2023, .) 策 略 績 效 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 原則 1：將策略轉化成營運的語言 — 策 略地圖的建立 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 範例、某區(qū)域級醫(yī)院 願景：『 以真誠的心、專業(yè)的知識、積極的態(tài)度， 共同塑造一個溫馨、關懷、值得信賴的醫(yī)療團隊； 成為中臺灣醫(yī)療服務品質的典範。 以品質創(chuàng)造差異 積極以優(yōu)異品質創(chuàng)造財務績效 總營收 新顧客營收 12億 /年 (平均 1億 /月 ) 1千萬 /月 將策略 (Strategy)轉化成作業(yè)面意義 作業(yè)面意義 策略 轉化介面 By Harry Li / MANAGIZER 財務構面的衡量 如何向股東呈現 有關這個策略 我們在財務方面的成績 ? 將策略轉化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 財務指標於管理上的意義 ?檢討長期策略於未來是否持續(xù)有效 ?最重要的 落後指標 ?實踐願景的最直接資源 財務構面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER 每一個被選上的衡量項目， 都應該是以改善財務績效為 終極目的之 因 果 關係環(huán)節(jié) 的一部分 財務構面的衡量 （出處： Kaplan and Norton. 1997. The Balanced Scorecard. Harvard Business School Press,) 總營收 新顧客 人數成長率 新顧客 滿意度 特色科別數 等候時間 改善活動 參與率 財務 顧客 業(yè)務流程 學習與成長 總營收學習與成長財務構面的衡量 By Harry Li / MANAGIZER 顧客構面的衡量 有關這個策略 我們要如何對顧客表現， 以實現我們的願景 ? 將策略轉化成作業(yè)面的意義 By Harry Li / MANAGIZER 顧客反應循環(huán) 顧客價值 提供 顧客滿意度 獲利績效 吸引新顧客 留住舊顧客 顧客構面的衡量 價值階梯 ( Value Hierarchy) 渴望之最終狀態(tài) /Desired EndStates 個人或組織目的之描述 結果 /Consequences 顧客 /產品互動情況的描述 屬性 /Attributes 對產品或服務的描述 ?等待的時間