【正文】 8~8/99 需投入資源 : 兼職人力 X 5人 5 X $1,900=$9,500 預(yù)期利益 合計 1998 1999 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 成本 資金 收入 9500 9600 10500 12023 50000 9500 9500 20230 8000 合計 對於策略性議題的影響 : 透過長期的投資，發(fā)展對 A級工廠的採購數(shù)量成長。變革學(xué)習(xí)的重要工具 策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard Change for Learning to Change (分享版 ) 汎奇國際管理顧問公司 MANAGIZER International Business Consulting CO.,LTD. 內(nèi)容 第一部分：策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 第二部分：運(yùn)用策略績效平衡卡 建立 策略導(dǎo)向組織之原則 第三部分：以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu) 第一部分： 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 策略競爭架構(gòu) 財務(wù)結(jié)果 ?經(jīng)濟(jì)附加價值 (EVA) ?利潤 ?成長 競爭優(yōu)勢 ?差異化 ?低成本 ?快速回應(yīng) 企業(yè)綜效 ?核心競爭力 ?市場力量 ?資源共享 ?資金悒注強(qiáng)化 組織能力 ?領(lǐng)導(dǎo) ?組織學(xué)習(xí) ?善用資源 產(chǎn)業(yè)地位 ?競爭者 ?上游供應(yīng)商 ?下游顧客與消費(fèi)者 ?潛在進(jìn)入者 ?替代品 ?COMPLEMENTOR 流程執(zhí)行能力 ?產(chǎn)品開發(fā)流程 ?顧客需求管理流程 ?服務(wù)提供 /訂單執(zhí)行流程 ?支援流程 ?計劃、控制流程 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 美式架構(gòu) 日式架構(gòu) 新思維架構(gòu) 名稱 重點(diǎn)差異 共同點(diǎn) 目標(biāo)管理 MBObjective 方針管理 MBPolicy 策略績效平衡卡 Balanced Scorecard 強(qiáng)調(diào)營運(yùn)結(jié)果 強(qiáng)調(diào)營運(yùn)過程 強(qiáng)調(diào)營運(yùn)之長、短期 平衡與系統(tǒng)關(guān)連 組織目標(biāo)由上而下展開的一致性 Deployment/Cascade 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 策略管理架構(gòu)之發(fā)展 By Harry Li / MANAGIZER 雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn) 結(jié)果 落後 目的 財務(wù) 過程 領(lǐng)先 手段 策略 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 By Harry Li / MANAGIZER 落後 (結(jié)果 /目的 )指標(biāo) Lagging Indicators 領(lǐng)先 (過程 )指標(biāo) Leading Indicators ?判斷手段是否有效的依據(jù) 業(yè)務(wù)績效 的成績判斷 努力拜訪客戶 的做法是否有效 新產(chǎn)品收入 的成績判斷 搭配銷售比率 的做法是否要 調(diào)整 ?對未來努力成果的設(shè)定 ， 收入成長 5倍 ?預(yù)測、判斷未來目標(biāo)是否可能達(dá)成 每月拜訪客戶次數(shù) 實際執(zhí)行的程度，以預(yù)測 業(yè)務(wù)績效 的目標(biāo)是否可能達(dá)成 ?是期望產(chǎn)出 (Outes Desired)的驅(qū)動因子 (Drivers) 雙焦點(diǎn)的管理指標(biāo)觀點(diǎn) 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 By Harry Li / MANAGIZER 策略績效平衡卡 The Balanced Scorecard ?平衡的管理結(jié)構(gòu) ?財務(wù)構(gòu)面 Financial Perspective ?顧客構(gòu)面 Customer Perspective ?業(yè)務(wù)流程構(gòu)面 InternalBusinessProcess Perspective ?學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面 Learning and Growth Perspective ?是策略執(zhí)行的機(jī)制，而非策略形成的機(jī)制 策略績效平衡卡之基本原理認(rèn)識 當(dāng)組織已選定一個有意義、 能引發(fā)個別成員熱情的未來目標(biāo) 『共同願景』 ， 且決定了實現(xiàn)共同願景的 長期做事指導(dǎo)原則 『策略』 之後， 『策略績效平衡卡』 便開始了它的任務(wù)。維持與 B級工廠的關(guān)係。 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 原則 5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)， 驅(qū)動組織之變革 運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 改造領(lǐng)導(dǎo)力以帶動執(zhí)行力 ? 領(lǐng)導(dǎo)者的反思 ? 改變組織文化 運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 你遭遇過最艱困的任務(wù)是什麼？ 領(lǐng)導(dǎo)者的反思 By Harry Li / MANAGIZER 在面對最艱困的任務(wù)時， 是何種理由， 讓你仍然不會喪失堅持到底的力量？ 領(lǐng)導(dǎo)者的反思 By Harry Li / MANAGIZER 改變組織文化 ? 從信念及行為改變組織文化 ? 連結(jié)報酬與績效 ? 建構(gòu)社會運(yùn)作系統(tǒng) ? 展開強(qiáng)力的對話 ? 上行下效 運(yùn)用策略績效平衡卡建立 策略導(dǎo)向組織之原則 Change for Learning to Change Program BALANCED STRATEGIC SCORECARD ORGANIZATIONAL LEARNING TOTAL IMPROVEMENT INNOVATION 以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu) By Harry Li / MANAGIZER — 以系統(tǒng)觀點(diǎn)檢討組織現(xiàn)況 、創(chuàng)造更多改變 第一階段 競爭狀態(tài)現(xiàn)況掌握 第二階段 願景創(chuàng)造 與共識形成 第三階段 願景與策略績效平衡系統(tǒng) 規(guī)劃與創(chuàng)新行動展開 第四階段 創(chuàng)新 暨變革學(xué)習(xí)循環(huán)建構(gòu) 及目標(biāo)值建立 以策略績效平衡卡推動 組織變革學(xué)習(xí)之架構(gòu) By Harry Li / MANAGIZER Balanced Strategic Scorecard 財務(wù)構(gòu)面 策略目標(biāo) 衡量項目 目標(biāo)值 方策 願景 策略 如何向股東呈 現(xiàn)我們在財務(wù) 方面的成績 ? 我們要如何對顧客 表現(xiàn)，以實現(xiàn)我們 的願景 ? 我們?nèi)绾伪Ｓ懈淖兣c 持續(xù)改善的能力，以 實現(xiàn)我們的願景？ 我們需加強(qiáng)那些 業(yè)務(wù)流程，以滿 足股東與顧客的 需