珠寶行業(yè)企業(yè)策略績效平衡卡分析-文庫吧在線文庫
【正文】 之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務 衡量項目 總營收 目標值 12億 /年 組織整體 衡量項目 總營收 目標值 3500萬 /月 內(nèi)科 行動計畫 顧客 門診總數(shù) 1500/日 門診總數(shù) 700人 /日 合計畫 流程 抱怨等候時間 過長比率 10% 特殊檢查等候 時間 5min 學習 每人提案件數(shù) 2件 /年 每人提案件數(shù) 3件 /年 畫 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 財務 衡量項目 總營收 目標值 12億 /年 組織整體 衡量項目 . 目標值 . 急診護理站 行動計畫 . 顧客 新顧客滿意度 85% 顧客非常滿意度 50%↑ 流程 抱怨等候時間 過長比率 10% 各級檢傷分類 病患處理時間 準時率 95%↑ 短計畫 學習 每人提案件數(shù) 2件 /年 每人提案件數(shù) 5件 /年 畫 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 支援性單位的平衡卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結圖 總公司 主要事業(yè)單位 支援性單位 SBU A SBU B SBU C SBU D 總公司平衡卡 (共享的策略性議程 ) 主題 量度 XXX XXX XXX XXX XXX XXX 使消費者愉悅 XXX XXX XXXX XXXX XXXX XXX X 便利商店行銷 汽油產(chǎn)品行銷 製造服務 供應商計劃 環(huán)保與公安 人力資源 總公司的平衡卡定義整體策略的優(yōu)先順序 各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和平衡卡，其平衡卡需與總公司的策略性議程相符合 各支援單位發(fā)展出“最佳實務”的共享服務計畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 原則 3：使策略成為每個員工每天的工作 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 組織整體策略績效目標設定 (10月 ) 核心事業(yè)、核心流程、 部門策略績效目標設定 (11月 ) 核心事業(yè)、核心流程、 部門行動計畫內(nèi)容審核與確認 與全院整合性 (公共議題 )行動計畫確認 (12月 ) 策略、營運規(guī)劃 Evaluate Reward 各級行動計畫執(zhí)行追蹤與檢討 (次 /週之相關會議 ) 核心事業(yè)、核心流程、 部門策略績效目標檢討 (次 /1~2月之相關會議 ) 組織整體策略績效目標檢討 (次 /季之相關會議 →3,6,9,12 月 ) 策略執(zhí)行與追蹤 By Harry Li / MANAGIZER 追蹤與回饋層次 行動計畫執(zhí)行狀況 核心事業(yè) /核心流程 /部門目標達成狀況 醫(yī)院整體目標達成狀況 目的 頻率 場合 激勵成員， 使產(chǎn)生行動 次 /週 主管會議、 醫(yī)務會議、 院務會議、 變革學習委員會 策略績效檢討 次 /月 院務會議 策略議題之反思與調(diào)整 次 /季 院務會議 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 By Harry Li / MANAGIZER 原則 4：使策略成為連續(xù)性的過程 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 按部就班地將策略連結至預算圖 策略 (35年 ) 策略績效平衡卡 伸目標 略性行動方案以及資源需求 人力資源 預算 (1年 ) 按部就班的過程 (通常係 23年的規(guī)劃 ) 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 (出處 : Kaplan , R. and D. Norton , “ The Strategy Focused Organization , ” Harvard Business School Press, Boston ,Massachusetts, Nov 2023, . ) 策略 主題 提供優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務 構面 策略目標 Strategic Objectives 衡量項目 Measures 目標值 Targets 目標值 負責人 2023 04 05 財務 10% 10% 10% 院長 37% 36% 35% 顧客 100人次 /月 社區(qū)主任 20% 率 15% 數(shù) 1次 /週 By Harry Li / MANAGIZER 運用策略績效平衡卡建立 策略導向組織之原則 策略性議題 :採購與配送 衡量指標 目標 行動方案 財務面 ?營業(yè)收入 ?銷售額 (與去年比較 ) ?成長 20% ?成長 12% ?複製計劃 顧客面 ?退貨率 ?品質(zhì)問題 ?其他 ?顧客忠誠度 ?採購量 ?主動光臨率 ?每年下降50% ? ?60% ?品質(zhì)管理 ?顧客忠誠方案 內(nèi)部程序面 ?從“ A”級工廠來的商品比率 ?庫存商品項目 (與計畫比較 ) ?在第３年達到 70% ?85% ?公司與工廠之發(fā)展計劃 學習與成長面 ?策略性技能之取得率 ?第一年(50%) 第三年(75%) 第五年(90%) ?員工發(fā)展計劃 資源的分配與預算圖 獲利性 收入成長 產(chǎn)品品質(zhì) 購物經(jīng)驗 “ A”級 工廠 生產(chǎn)線計 劃之管理 工廠關係 管理技巧 商品購買 與規(guī)劃 的技巧 公司與工廠之發(fā)展計劃 負責人 : 專案期間 : Fred Bell 1/9
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