【正文】 4060個(gè) 一級流程 制度流程的架構(gòu)層級 64 1. 市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報(bào)告內(nèi)審?fù)瓿桑?【 互相扯皮 】 2. 設(shè)計(jì)變更導(dǎo)（公攤變大可售面積減少）：設(shè)計(jì)中心需要告知成本中心、財(cái)務(wù)中心、營銷中心； 【 影響銷售面積預(yù)測、營銷財(cái)務(wù)預(yù)算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策 】 3. 施工圖審查環(huán)節(jié)（特殊施工工藝能否實(shí)現(xiàn)）：應(yīng)安排工程管理中心相關(guān)人員參與審圖；【 施工圖反復(fù)調(diào)整、工程延期、施工單位索賠 】 4. 施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍(lán)圖和電子版不一致）？是否含交樓標(biāo)準(zhǔn)，二者是否一致？和招標(biāo)流程如何銜接？現(xiàn)場施工條件（臨時(shí)臨電場地布置等）誰來提供？ 【 總包索賠、工程延期 】 5. 材料供應(yīng)商 /施工單位更換（外墻涂料）：成本中心需要告知設(shè)計(jì)中心重新確認(rèn)樣板； 【 出現(xiàn)大面積色差、業(yè)主鬧事 】 6. 工程驗(yàn)收：工程應(yīng)通知營銷（房管測量計(jì)算）和設(shè)計(jì)（勘測院勘測）驗(yàn)收，確保房測報(bào)告范圍一致； 【 影響規(guī)劃驗(yàn)收、無法如期交付 】 思考：流程設(shè)計(jì)中如何考慮規(guī)避這些問題？ 制度流程編制經(jīng)驗(yàn)（案例分享） 65 制度流程建設(shè) 關(guān)注重點(diǎn) 輸入 輸出 成果 主責(zé)崗 規(guī)則 范圍 工作界面的 銜接問題 制度流程建設(shè)關(guān)注重點(diǎn)及工作界面銜接問題 66 制度門戶 OA制度門戶（統(tǒng)一歸口管理） 67 2條流程主線 （ 1）業(yè)務(wù)流 公司級制度 12個(gè) (中心 ) 職能級流程 N個(gè) (職責(zé) ) 操作級指引 M個(gè) (操作 ) 12＜ N＜ M 組織架構(gòu) 職責(zé) → 制度 （ 2） OA審批流 N個(gè)授權(quán)授權(quán)體系表 N個(gè) OA審批流程 授權(quán)表 → 審批流 制度流程管理框架設(shè)計(jì) 68 制度層級結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（三個(gè)層級） 運(yùn)營管理制度 計(jì)劃管理流程 會議管理流程 籌備計(jì)劃制定及變更指引 一級計(jì)劃制定及變更指引 二級計(jì)劃制定及變更指引 標(biāo)準(zhǔn)周期維護(hù)指引 公司級制度 操作指引 信息管理流程 職能級流程 階段性成果管理流程 制度管理流程 總公司管控關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)考核激勵(lì)機(jī)制 目責(zé)任書制定及變更指引 項(xiàng)目后評估管理指引 ……… M個(gè) 12個(gè) N個(gè) 69 1 、 發(fā) 起 人 編 制 完成 制 度 初 稿2 、 制 度 發(fā) 布 部 門經(jīng) 理 審 核3 、 制 度 發(fā) 布 系 統(tǒng)總 監(jiān) 審 核4 、 向 制 度 相 關(guān) 中 心 征詢 意 見 并 輸 出 報(bào) 審 版制 度5 、 發(fā) 起 O A 審 批 流 程6 、 發(fā) 布 部 門 經(jīng)理 審 核1 2 、 總 經(jīng) 理 審批1 1 、 行 政 管 理中 心 審 核7 、 行 政 文 員 審核1 3 、 行 政 管 理 中 心 發(fā) 布正 式 制 度 ， 并 備 案制 度 發(fā) 布否是否是否是否8 、 發(fā) 布 系 統(tǒng) 總監(jiān) 審 核是是否否是否9 、 制 度 管 理 負(fù)責(zé) 人 審 核1 0 、 相 關(guān) 中 心總 監(jiān) 審 核制度發(fā)布審批流程（集團(tuán)） a) 制度初稿完成后需要征詢意見：與相關(guān)中心做意見征詢，形式不限（ OA報(bào)審、專題會審核、線下溝通）。2023版制度實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、表格化，使制度更具操作性。 57 目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設(shè) 1 2 3 龍湖運(yùn)營管理體系 4 龍湖計(jì)劃管理體系 5 目 錄 58 制度管理的發(fā)展進(jìn)階 自由 階 段 成熟 階 段 發(fā) 展高 階 發(fā) 展中 實(shí) 施初期 救火 規(guī) 范化 理性化 文化化 人性化 出現(xiàn)什么問題，解決什么問題 完善與管理相關(guān)的各種制度，并培訓(xùn)實(shí)施 企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運(yùn)作 企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力 企業(yè)超越理性的約束，更加注重 人性化 的管理 We are here. 59 標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（龍湖） 公司級流程 職能級流程 簡明流程圖 流程操作指引 60 標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬科） 6. 項(xiàng)目成本后期評估作業(yè)指引 7. 工程款審核作業(yè)指引 8. 成本信息庫作業(yè)指引 六 . 工程項(xiàng)目管理流程 1. 項(xiàng)目前期階段工程管理流程 、驗(yàn)收階段工程管理流程 七 . 招商推廣管理流程 1. 招商推廣管理流程 2. 商戶租賃進(jìn)場管理流程 3. 商戶離場管理流程 八 .客戶服務(wù)管理流程 1. 物業(yè)移交管理流程 2. 售后客戶事務(wù)管理流程 3. 客戶投訴管理流程 4. 物業(yè)保修管理流程 5. 客戶滿意度調(diào)查管理流程 九 .風(fēng)險(xiǎn)控制管理流程 1. 合同管理流程 2. 審計(jì)管理流程 3. 工程審計(jì)作業(yè)指引 4. 財(cái)務(wù)審計(jì)作業(yè)指引 5. 離任審計(jì)作業(yè)指引 十 .計(jì)劃管理流程 1. 流程審核管理流程 2. 計(jì)劃管理流程 3. 月度工作計(jì)劃表 4. 項(xiàng)目計(jì)劃模板 萬科集團(tuán)公司企業(yè)管理流程 一 .項(xiàng)目拓展管理流程 二 .營銷策劃管理流程 三 . 設(shè)計(jì)類管理流程 1. 施工圖設(shè)計(jì)管理流程 四 .招標(biāo)采購管理流程 2. 材料設(shè)備供應(yīng)商采購管理流程 3. 招標(biāo)管理流程 4. 材料設(shè)備驗(yàn)收作業(yè)指引 五 . 成本控制管理流程 1. 項(xiàng)目成本管理流程 2. 項(xiàng)目動態(tài)成本管理流程 3. 乙供材料認(rèn)質(zhì)認(rèn)價(jià)管理流程 4. 目標(biāo)成本編制作業(yè)指引 5. 工程預(yù)結(jié)算編制及審核作業(yè)指引 公司級流程 職能級流程 61 標(biāo)桿企業(yè)制度流程實(shí)踐研究（萬達(dá)） 公司級制度匯編 職能級流程 王健林（ 2023年年會）：萬達(dá)每兩年修訂一次， 2023年歷時(shí)四個(gè)多月，修訂頒布了 2023版制度。 3. 統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標(biāo)客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風(fēng)格和穩(wěn)定的質(zhì)量。 51 專業(yè)比例需要合理配置 設(shè)計(jì)：營銷 ：工程（含采購）：其他 備注 萬科 1： ： ： 廣州公司數(shù)據(jù)，萬科銷售外包 XX 1： 3： ： 29 設(shè)計(jì)和營銷偏低 52 標(biāo)桿人均管理數(shù)據(jù) 深圳 廣州 東莞 珠海 佛山 長沙 平均 人均利潤 499 190 57 57 105 人均產(chǎn)值 1542 1235 707 1106 213 人均銷售面積 5298 14277 13114 11790 11411 2107 11178 人均管理面積 2 2 人均設(shè)計(jì)管理面積 53 項(xiàng)目工程管理人員比較 建筑面積 （㎡） 容積率 工程人員 人均管理面積 （萬㎡） 龍湖 （重慶悠山郡） 7 萬科 （東莞某項(xiàng)目） 7 XX （阜豐豪庭） 10 8 XX （神州灣畔） 5 XX （水岸花都） 6 行業(yè)平均 54 XX專業(yè)人員編制設(shè)計(jì) 08年設(shè)計(jì)面積 08年施工面積 10萬 ㎡ 126000㎡ 設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積 工程口人均工程管理面積 實(shí)際系數(shù) （ =08年建筑面積 /專業(yè)口人數(shù)） ㎡ /人 4345 ㎡ /人 09年設(shè)計(jì)面積 09年施工面積 20萬 ㎡ ㎡ 設(shè)計(jì)口人均設(shè)計(jì)面積 工程口人均工程管理面積 調(diào)整系數(shù) （以萬科為標(biāo)桿） (萬科的 50%） (萬科的 85%） 設(shè)計(jì)人員數(shù) 工程人員數(shù) 人員配置建議 （ 目前是 2人） 3人（目前是 29 人） 55 職能線 戰(zhàn)略與投資 財(cái)務(wù)與資金 人才管理 產(chǎn)品經(jīng)營 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控 企業(yè)發(fā)展部 設(shè)計(jì)管理部 財(cái)務(wù)部 人事行政部 品牌小組 工程管理部 運(yùn)營管理部 物業(yè)管理部 華潤置地（ 11個(gè)部門） 融資策劃部 法律部 審計(jì)部 戰(zhàn)略投資部 財(cái)務(wù)管理部 流程信息部 人力資源部 產(chǎn)品管理部 總裁辦公室 建筑研究中心 萬科集團(tuán) （ 12個(gè)部門） 資金管理中心 風(fēng)險(xiǎn)管控部 工程采購部 戰(zhàn)略管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 運(yùn)營管理部 行政人力部 金地集團(tuán)（ 8個(gè)部門） 計(jì)劃財(cái)務(wù)部 資本管理部 物業(yè)管理部 企業(yè)運(yùn)營 【 借鑒 】 行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設(shè)置一覽 產(chǎn)品品質(zhì) 董事會辦公室 審計(jì)法務(wù)部 運(yùn)營發(fā)展部 人力資源行政部 龍湖地產(chǎn)（ 4個(gè)部門） 財(cái)務(wù)部 戰(zhàn)略品牌部 技術(shù)研究中心 總經(jīng)理辦公室 人力資源中心 保利地產(chǎn)（ 7個(gè)部門） 財(cái)務(wù)管理中心 董事會秘書辦公室 投資管理中心 品牌管理中心 招商地產(chǎn)（ 16個(gè)部門） 董秘處 審計(jì)稽查部 企管部 法律事務(wù)部 辦公室 人力資源部 信息技術(shù)部 控股財(cái)務(wù)部 成本管理部 客服中心 發(fā)展部 商業(yè)地產(chǎn)中心 營銷中心 策劃設(shè)計(jì)中心 工程管理中心 地產(chǎn)財(cái)務(wù)部 法人治理 行政管理 董事會辦公室 56 標(biāo)桿企業(yè)管控模式組織結(jié)構(gòu)的啟發(fā) 1. 集團(tuán)總部的重心是從做產(chǎn)品、做項(xiàng)目轉(zhuǎn)變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運(yùn)營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)為重心，將項(xiàng)目業(yè)務(wù)下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、項(xiàng)目管理相對成熟也將業(yè)務(wù)下放有利項(xiàng)目開發(fā)運(yùn)營效率的提升。 項(xiàng)目總經(jīng)理 水暖工程師 資料員/秘書 項(xiàng)目副總 /總助 工程經(jīng)理 電氣工程師 弱電工程師 專項(xiàng)工程師 精裝工程師 材料工程師 現(xiàn)場工程師 土建主管 機(jī)電主管 成本經(jīng)理 設(shè)計(jì)經(jīng)理 營銷經(jīng)理 客服經(jīng)理 ?工程管理 ? 招投標(biāo)管理 ? 協(xié)調(diào)、配合成本、設(shè)計(jì)、營銷、客服等相關(guān)工作 工作關(guān)系： ?項(xiàng)目部每周應(yīng)組織一次項(xiàng)目協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務(wù)經(jīng)理應(yīng)參加項(xiàng)目的協(xié)調(diào)會議 。 金地各分公司的項(xiàng)目組織模式都不盡相同，部門的設(shè)置上也有很大的差別。 為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項(xiàng)目主體的責(zé)任和目標(biāo)，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 注：金地項(xiàng)目部各職能部門的名稱、職責(zé)以及核心崗位設(shè)置圖 點(diǎn)評： 金地之所以實(shí)施矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關(guān)系。 目前己在深圳、東莞、惠州、珠海、廣州、成都、 SS、沈陽、上海、長沙等地進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達(dá) 100萬平方米以上，己形成具有較強(qiáng)核心競爭力的業(yè)務(wù)體系與地產(chǎn)品牌 城市公司 佳兆業(yè)集團(tuán)控股 城市公司 47 總經(jīng)理市場營銷部 成本管理部 財(cái)務(wù)管理部設(shè)計(jì)管理部項(xiàng)目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設(shè)計(jì)規(guī)劃設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)市場研究項(xiàng)目策劃品牌推廣客戶服務(wù)成本分析成本控制招投標(biāo)合同管理會計(jì)核算管理會計(jì)資金管理行政人事部招聘培訓(xùn)法律事務(wù)行政總務(wù)施工圖設(shè)計(jì)績效考核人事服務(wù)IT 管理計(jì)劃管理公共關(guān)系稅務(wù)管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)項(xiàng)目管理中心工程總監(jiān)營運(yùn)副總經(jīng)理項(xiàng)目支持項(xiàng)目監(jiān)控項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團(tuán)區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強(qiáng)化。 戰(zhàn)術(shù)39 龍湖集團(tuán)與地區(qū)的集分權(quán)原則 ? 總體原則 ：集分權(quán)根據(jù)競爭、組織發(fā)展、戰(zhàn)略需要而動態(tài)調(diào)整 ? 分權(quán)原則 ： – 激發(fā)地區(qū)公司的活力與能量 – 慎重設(shè)立集團(tuán)的職能和職能模塊數(shù)量 – 警惕地區(qū)公司諸侯化 ? 集權(quán)原則 ： – 在地區(qū)公司的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)上集權(quán) – 在地區(qū)公司能力薄弱時(shí)集權(quán) – 在有規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域集權(quán) – 警惕集團(tuán)組織膨脹和官僚 40 龍湖集團(tuán)組織層級：集團(tuán)總部 +地區(qū)公司 +項(xiàng)目部 橫向到邊，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)總部對下屬城市公司各環(huán)節(jié)的監(jiān)控、服務(wù)、支持 集團(tuán)總經(jīng)理 集團(tuán)戰(zhàn)略運(yùn)營部 集團(tuán)人力資源行政部 集團(tuán)財(cái)務(wù)部 集團(tuán)公共事務(wù)部 集團(tuán)投