【文章內(nèi)容簡介】 上海、長沙等地進行項目開發(fā)、年開發(fā)規(guī)模達 100萬平方米以上，己形成具有較強核心競爭力的業(yè)務體系與地產(chǎn)品牌 城市公司 佳兆業(yè)集團控股 城市公司 47 總經(jīng)理市場營銷部 成本管理部 財務管理部設計管理部項目開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃土地拓展概念設計規(guī)劃設計方案設計擴初設計市場研究項目策劃品牌推廣客戶服務成本分析成本控制招投標合同管理會計核算管理會計資金管理行政人事部招聘培訓法律事務行政總務施工圖設計績效考核人事服務IT 管理計劃管理公共關系稅務管理行政總監(jiān)營銷總監(jiān)設計總監(jiān)項目管理中心工程總監(jiān)營運副總經(jīng)理項目支持項目監(jiān)控項目協(xié)調(diào)項目人員培養(yǎng)依據(jù)金地集團區(qū)域公司矩陣式管理模式，區(qū)域公司在職能和專業(yè)化方面較為強化。區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責以及區(qū)域公司高層設置如下 ： 注：金地區(qū)域公司各職能部門的名稱、職責以及核心區(qū)域高層設置圖 48 項目總經(jīng)理銷售部 / 經(jīng)理工程部 / 經(jīng)理質(zhì)量管理安全管理進度管理銷售管理水暖通配套辦公室 / 主任項目后勤入伙管理 績效考核人員管理計劃管理項目總助項目總助客戶服務設計部 / 經(jīng)理 成本代表設計控制設計變更成本控制招投標項目副總經(jīng)理合同管理材料管理報批報建項目總助金地區(qū)域公司在矩陣式管理模式下，強化項目總經(jīng)理的職能，在強調(diào)項目完整獨立運作的同時，強化區(qū)域公司專業(yè)的整合能力 。 注：金地項目部各職能部門的名稱、職責以及核心崗位設置圖 點評： 金地之所以實施矩陣式的組織結構，跟金地的戰(zhàn)略和歷史沿革有一定關系。 金地從集團到區(qū)域各公司注重專業(yè)能力的培養(yǎng)，也具備實施矩陣模式的基礎，項目也不像萬科那么多，所以在人力資源的儲備上相對較強。 為了保證快速的發(fā)展，矩陣式可以明確項目主體的責任和目標，又能充分利用各職能部門的專業(yè)能力。 不過近兩年來金地也開始對項目組織模式的探討和思考，因為項目制對項目總經(jīng)理的要求較高，能力較為全面的項目經(jīng)理越來越成為行業(yè)內(nèi)所有房地產(chǎn)商項目發(fā)展的瓶頸。 金地各分公司的項目組織模式都不盡相同，部門的設置上也有很大的差別。 49 金地另外一區(qū)域公司項目組織模式跟前面提到的區(qū)域公司 不盡相同 。 項目總經(jīng)理 水暖工程師 資料員/秘書 項目副總 /總助 工程經(jīng)理 電氣工程師 弱電工程師 專項工程師 精裝工程師 材料工程師 現(xiàn)場工程師 土建主管 機電主管 成本經(jīng)理 設計經(jīng)理 營銷經(jīng)理 客服經(jīng)理 ?工程管理 ? 招投標管理 ? 協(xié)調(diào)、配合成本、設計、營銷、客服等相關工作 工作關系： ?項目部每周應組織一次項目協(xié)調(diào)例會，各職能部門業(yè)務經(jīng)理應參加項目的協(xié)調(diào)會議 。 項目部核心職責： 50 標桿企業(yè)人工效能比較 標桿企業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展和人員訓練，產(chǎn)值基本在 1200萬元左右。 51 專業(yè)比例需要合理配置 設計：營銷 ：工程（含采購）：其他 備注 萬科 1： ： ： 廣州公司數(shù)據(jù)，萬科銷售外包 XX 1： 3： ： 29 設計和營銷偏低 52 標桿人均管理數(shù)據(jù) 深圳 廣州 東莞 珠海 佛山 長沙 平均 人均利潤 499 190 57 57 105 人均產(chǎn)值 1542 1235 707 1106 213 人均銷售面積 5298 14277 13114 11790 11411 2107 11178 人均管理面積 2 2 人均設計管理面積 53 項目工程管理人員比較 建筑面積 （㎡） 容積率 工程人員 人均管理面積 （萬㎡） 龍湖 （重慶悠山郡） 7 萬科 （東莞某項目） 7 XX （阜豐豪庭） 10 8 XX （神州灣畔） 5 XX （水岸花都） 6 行業(yè)平均 54 XX專業(yè)人員編制設計 08年設計面積 08年施工面積 10萬 ㎡ 126000㎡ 設計口人均設計面積 工程口人均工程管理面積 實際系數(shù) （ =08年建筑面積 /專業(yè)口人數(shù)） ㎡ /人 4345 ㎡ /人 09年設計面積 09年施工面積 20萬 ㎡ ㎡ 設計口人均設計面積 工程口人均工程管理面積 調(diào)整系數(shù) （以萬科為標桿） (萬科的 50%） (萬科的 85%） 設計人員數(shù) 工程人員數(shù) 人員配置建議 （ 目前是 2人） 3人（目前是 29 人） 55 職能線 戰(zhàn)略與投資 財務與資金 人才管理 產(chǎn)品經(jīng)營 風險監(jiān)控 企業(yè)發(fā)展部 設計管理部 財務部 人事行政部 品牌小組 工程管理部 運營管理部 物業(yè)管理部 華潤置地（ 11個部門） 融資策劃部 法律部 審計部 戰(zhàn)略投資部 財務管理部 流程信息部 人力資源部 產(chǎn)品管理部 總裁辦公室 建筑研究中心 萬科集團 （ 12個部門） 資金管理中心 風險管控部 工程采購部 戰(zhàn)略管理部 產(chǎn)品研發(fā)部 運營管理部 行政人力部 金地集團（ 8個部門） 計劃財務部 資本管理部 物業(yè)管理部 企業(yè)運營 【 借鑒 】 行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)總部職能部門設置一覽 產(chǎn)品品質(zhì) 董事會辦公室 審計法務部 運營發(fā)展部 人力資源行政部 龍湖地產(chǎn)（ 4個部門） 財務部 戰(zhàn)略品牌部 技術研究中心 總經(jīng)理辦公室 人力資源中心 保利地產(chǎn)（ 7個部門） 財務管理中心 董事會秘書辦公室 投資管理中心 品牌管理中心 招商地產(chǎn)（ 16個部門） 董秘處 審計稽查部 企管部 法律事務部 辦公室 人力資源部 信息技術部 控股財務部 成本管理部 客服中心 發(fā)展部 商業(yè)地產(chǎn)中心 營銷中心 策劃設計中心 工程管理中心 地產(chǎn)財務部 法人治理 行政管理 董事會辦公室 56 標桿企業(yè)管控模式組織結構的啟發(fā) 1. 集團總部的重心是從做產(chǎn)品、做項目轉變?yōu)橐詰?zhàn)略、資本運營、經(jīng)營監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設和售后服務為重心，將項目業(yè)務下移區(qū)域公司，因此未來在產(chǎn)品、項目管理相對成熟也將業(yè)務下放有利項目開發(fā)運營效率的提升。 2. 對項目采取矩陣式管理模式，為項目一線服務，各職能部門將圍繞項目驅(qū)動來進行工作。 3. 統(tǒng)一的開發(fā)模式，包括目標客戶確定、產(chǎn)品路線、營銷策劃、成本管理等，保持公司在不同城市所開發(fā)的產(chǎn)品的統(tǒng)一品味、風格和穩(wěn)定的質(zhì)量。 4. 強調(diào)項目運營管理，聚焦項目計劃檢查落實，明確項目節(jié)點成果標準，對重要節(jié)點進行考核，保障項目計劃目標的完成。 57 目錄 前言 組織管控模式 制度流程體系建設 1 2 3 龍湖運營管理體系 4 龍湖計劃管理體系 5 目 錄 58 制度管理的發(fā)展進階 自由 階 段 成熟 階 段 發(fā) 展高 階 發(fā) 展中 實 施初期 救火 規(guī) 范化 理性化 文化化 人性化 出現(xiàn)什么問題，解決什么問題 完善與管理相關的各種制度，并培訓實施 企業(yè)已能按照既有制度及流程自行運作 企業(yè)形成自有的企業(yè)文化并根植每位員工的心中，并為公司的長期戰(zhàn)略共同努力 企業(yè)超越理性的約束，更加注重 人性化 的管理 We are here. 59 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（龍湖） 公司級流程 職能級流程 簡明流程圖 流程操作指引 60 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬科） 6. 項目成本后期評估作業(yè)指引 7. 工程款審核作業(yè)指引 8. 成本信息庫作業(yè)指引 六 . 工程項目管理流程 1. 項目前期階段工程管理流程 、驗收階段工程管理流程 七 . 招商推廣管理流程 1. 招商推廣管理流程 2. 商戶租賃進場管理流程 3. 商戶離場管理流程 八 .客戶服務管理流程 1. 物業(yè)移交管理流程 2. 售后客戶事務管理流程 3. 客戶投訴管理流程 4. 物業(yè)保修管理流程 5. 客戶滿意度調(diào)查管理流程 九 .風險控制管理流程 1. 合同管理流程 2. 審計管理流程 3. 工程審計作業(yè)指引 4. 財務審計作業(yè)指引 5. 離任審計作業(yè)指引 十 .計劃管理流程 1. 流程審核管理流程 2. 計劃管理流程 3. 月度工作計劃表 4. 項目計劃模板 萬科集團公司企業(yè)管理流程 一 .項目拓展管理流程 二 .營銷策劃管理流程 三 . 設計類管理流程 1. 施工圖設計管理流程 四 .招標采購管理流程 2. 材料設備供應商采購管理流程 3. 招標管理流程 4. 材料設備驗收作業(yè)指引 五 . 成本控制管理流程 1. 項目成本管理流程 2. 項目動態(tài)成本管理流程 3. 乙供材料認質(zhì)認價管理流程 4. 目標成本編制作業(yè)指引 5. 工程預結算編制及審核作業(yè)指引 公司級流程 職能級流程 61 標桿企業(yè)制度流程實踐研究（萬達） 公司級制度匯編 職能級流程 王健林（ 2023年年會）：萬達每兩年修訂一次， 2023年歷時四個多月，修訂頒布了 2023版制度。 2023版各項制度同內(nèi)容的文字量相比 2023版制度平均減少 35%。2023版制度實現(xiàn)標準化、表格化，使制度更具操作性。 62 項 目 專 項 計 劃 流 程項目專項計劃編制項目專項計劃執(zhí)行匯報項目專項計劃調(diào)整區(qū) 域 公 司總 經(jīng) 理 助 理集 團 項 目 總 辦計 劃 專 員區(qū) 域 公 司 總 經(jīng) 理區(qū) 域 公 司 /職 能 部 門 負 責 人項 目 總 經(jīng) 理項 目 部 /職 能 部 門 負 責 人負 責 編 制 項 目 專 項計 劃 （ 施 工 、 開 發(fā)報 建 、 配 套 ）工 程 任 務 表指 導審 批項 目 專 項 計 劃項 目 工 程 、 配 套 、 開發(fā) 部 門 執(zhí) 行 、 匯 報召 開 項 目 內(nèi) 部 周會 、 月 會 檢 討 計劃 執(zhí) 行 情 況上 報工 期 延 誤 、 申請 調(diào) 整 計 劃項 目 周 會 、 月 會 上達 成 共 識初 審是 否 通 過 ？YNY進 入 項 目 主 項計 劃 調(diào) 整 流 程是 否 影 響 項 目 主項 計 劃 ？N審 核 會 簽 初 審 備 檔抄 送召 開 項 目 月 度運 營 會 議撰 寫《 項 目 月 報 》審 核上 報 項 目 總 辦負 責 人匯 總 、 初 審初 審注 釋 ： 1 、 白 色 底 框 表 示 E R P 系 統(tǒng) 外 的 工 作 步 驟 ， 深 色 底 框 表 示 在 E R P 系 統(tǒng) 中 需 要 操 作 的 步 驟 ；　 　 　 2 、 虛 線 表 示 E R P 系 統(tǒng) 外 的 并 行 流 程 。審 批龍湖流程 63 縱向 : 四級層次 下級支持上級 接口引用 運作表格 二級流程 (程序 ) 1620個 公司規(guī)范 公司流程 三級流程 (作業(yè)指引 +規(guī)范 ) 4060個 一級流程 制度流程的架構層級 64 1. 市場定位：流程中是否考慮如何移交下一環(huán)節(jié)？定位報告內(nèi)審完成？ 【 互相扯皮 】 2. 設計變更導（公攤變大可售面積減少）：設計中心需要告知成本中心、財務中心、營銷中心； 【 影響銷售面積預測、營銷財務預算、影響現(xiàn)金流、影響高層決策 】 3. 施工圖審查環(huán)節(jié)（特殊施工工藝能否實現(xiàn)）：應安排工程管理中心相關人員參與審圖；【 施工圖反復調(diào)整、工程延期、施工單位索賠 】 4. 施工圖移交：施工圖是否具備移交條件（藍圖和電子版不一致）？是否含交樓標準，二者是否一致？和招標流程如何銜接？現(xiàn)場施工條件（