天津長庚醫(yī)院如何打造高效執(zhí)行力-文庫吧資料
2025-01-27 21:46本頁面
【正文】 當(dāng)經(jīng) 理人在攀登 企業(yè)階梯時 ,有 時會 感染到一些怪毛病 ： 他 們 的耳朵 變 小了 ,嘴巴 變 大了。 鮑威爾 執(zhí)行力原則六：誠實(shí)對話 與鮑威爾 交 談 ,你可能 會 感到意外 ,他竟然是如此 專注 聆聽 他 人說話，這再 次反映了 他盡 可能 隨時隨地學(xué)習(xí) 的 決心。 他 們 要 么 是不再相信你能 幫 助他 們，要么 就是 覺得你根本不在乎 。 當(dāng)他還 在 帶 兵 時， 他要各 階層 官兵了解 ,與 他 會 面 時，他是真心想 聽 他 們 心 里話。 當(dāng)沒 有人生 氣時，應(yīng)該經(jīng)常問問自己 是 否因 為 你 推動 不力。 務(wù)必讓表現(xiàn)優(yōu)秀的人活得比績效 差的人 開 心。 鮑威爾 執(zhí)行力原則五：知道何時得罪人 讓績效和變革成為組織的優(yōu)先工作。 因 為 怕 得罪人 的 領(lǐng)導(dǎo) ,在做困 難決 定 時 可能 會舉 棋不定、 拖泥帶水，關(guān) 心是否受 歡迎 更甚 于關(guān)注 效益的 領(lǐng)導(dǎo) ,是不 愿 去面 對應(yīng)該面對 的人 .他 們無法賞罰 分明 ,不 敢 挑 戰(zhàn) 既得利益者 ， 而 無 可避免的 ， 因 為 不去挑 戰(zhàn)傳統(tǒng) ,受害的反而是自己的 聲譽(yù)、威信和組織 的 績效。 鮑威爾 執(zhí)行力原則四：任務(wù)為先 得罪人 是 管理者 的工作之一 ，對完成任務(wù)和目標(biāo)而言，個 人受 傷 的感覺顯 然 居次要位臵。 別 太重視 自我 ,而 要以任 務(wù)為 先。 鮑威爾 執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 鮑威爾 能在全球最排外的 權(quán) 力走廊 里 光芒四射 ,不是因 為 他的能力 過 人。 他 說 主管一定要清楚部 門 的 狀況 ,并 掌握 信 息的 渠 道 ,他 認(rèn)為一個領(lǐng)導(dǎo) 若消息 靈 通 ， 可以事前化解 許多 致命的 傷害。 他在 擔(dān) 任 參謀長聯(lián) 席 會議 主席期間 ,數(shù) 次鷹 派想 發(fā)動戰(zhàn)爭 ,都因 為 他能 夠 提出 祥實(shí) 而精確 的 傷 亡 數(shù) 字和代 價 而作 罷。 鮑威爾 執(zhí)行力原則二：明確目標(biāo) 鮑威爾 執(zhí)行力原則三：關(guān)注細(xì)節(jié) 許多領(lǐng)導(dǎo)和管理專家認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)眼光要遠(yuǎn)，關(guān)注大事、少管細(xì)節(jié)。 ? 在實(shí)施重大項(xiàng)目時 ， 應(yīng)制定獨(dú)特的交流方案 ? 應(yīng)始終保持對項(xiàng)目工作的共同興趣 ? ? 深入基層管理 ? ? 應(yīng)使參與者感到樂趣 鮑威爾 常表示 ,領(lǐng)導(dǎo)者 要 堅(jiān)持信念，他堅(jiān)信：有能力、品德、勇 氣 、忠 誠 、信心、 無私 、 犧牲 、 關(guān)懷 , 而 這 些 聽來俗 套 的 做人準(zhǔn)則， 往往是 很多管理者 的致命 傷 因 為 很少 人真正能夠 做得到 。 準(zhǔn)則七：精心挑選關(guān)鍵人員 準(zhǔn)則八 :活躍的交流 ? 信息不是交流 ? 只在領(lǐng)導(dǎo)層自上而下地進(jìn)行個人接觸和小組交談是不可能進(jìn)行交流的 。 在改革過程中，應(yīng)不斷作出決策，有時甚至要作出令人不快的決策。 只有小組能發(fā)揮作用，項(xiàng)目工作才會結(jié)出豐碩成果。 根據(jù)具體情況進(jìn)行調(diào)控。沖突各方共同澄清意見和利益的背景，通過伙伴式的協(xié)商解決沖突。 共同確定大家都能接受的行為方式。 定期進(jìn)行共同的中期小結(jié)，并提出批評建議。 決策： 公開人力、資金、空間、原料、期限等資源。 主持： 從外部支持工作會議和研討會： 組織工作過程、主持會議、提供視聽設(shè)施。視不同情況，領(lǐng)導(dǎo)者可以采取以下形式給以支持： 反饋： 在小組內(nèi)部出現(xiàn)困難時，必要時可以明確提出小組存在的缺點(diǎn)。? 準(zhǔn)則五：自助措施 不是每個人都了解解決問題和決策的過程；對于一些人來說，從事組織結(jié)構(gòu)和流程工作還是一個嶄新的課題； 一些人除了回避沖突之外不知道如何處理沖突；小組工作被推遲或受阻；由于缺乏相應(yīng)的技術(shù)特長和能力，小組成員不能自力更生地解決面臨的問題。? 偏見二： ?如果每個人都想?yún)⑴c對各種問題的討論，那么，我們就只能成天忙于討論。 只有了解項(xiàng)目的起始狀況 ， 并理解其背景原因 ， 才會堅(jiān)定不移地支持項(xiàng)目工作 。 在改革過程中 ， 應(yīng)積
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