11第八1章企業(yè)文化建設(shè)-文庫(kù)吧資料
2025-01-26 07:59本頁(yè)面
【正文】 1997年年初，巨人大廈未按期完工，國(guó)內(nèi)購(gòu)樓花者天天上門(mén)要求退款。 史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第 8位。史玉柱當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物。史玉柱成為珠海第二批重獎(jiǎng)的知識(shí)分子。 1993年，巨人推出 M－ 640中文筆記本電腦、中文手寫(xiě)電腦等，其中僅中文手寫(xiě)電腦和軟件的當(dāng)年銷售額即達(dá)到 3． 6億元。后來(lái)這一方案一改再改， 從 18層升至 70層，為當(dāng)時(shí)中國(guó)第一高樓，需資金超過(guò) 10億元。 M－ 6403實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 3500萬(wàn)元。推出 M－ 6403。此后，史又 陸繼開(kāi)發(fā)出 M6402，直到 M6405漢卡， 4個(gè)月后營(yíng)業(yè)收入即 超過(guò) 100萬(wàn)元。史付清欠賬，將余錢(qián)投向廣告， 4個(gè)月后， M 6401銷售額突破 100萬(wàn)元。到第13 天，史收到匯款單數(shù)筆。 1989年 8月 2日，史在《計(jì)算機(jī)世界》 上打出半個(gè)版的廣告，“ M6401，歷史性的突破。史以加價(jià) 1000元 的代價(jià)獲得推遲付款半個(gè)月的“優(yōu)惠”，賒得一臺(tái)電腦。該部雖名之為電腦部卻沒(méi)有一臺(tái)電腦，僅有一張營(yíng)業(yè)執(zhí)照。隨即下海創(chuàng)業(yè)。 1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配至 安徽省統(tǒng)計(jì)局。正如某知名企業(yè)人力資源主管所講的：“以人為本”是許多企業(yè)文化的核心，但企業(yè)是停留在口頭上還是落實(shí)在日常的管理中，畢業(yè)生求職時(shí)不妨從細(xì)節(jié)上去體察 … 舉例 … 31 7 為什么說(shuō)企業(yè)能做多大，取決于企業(yè)家的抱負(fù)與追求（企業(yè)家的文化角色是什么？）。 30 企業(yè)文化是抽象的，它表現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略、目標(biāo)、活動(dòng)、廠風(fēng)和企業(yè)的宣傳中； 同時(shí)，企業(yè)文化也是具體的，它體現(xiàn)在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和員工的待人接物的方式、工作的精神狀態(tài)、廠容廠貌里。 29 答： 企業(yè)文化是一種從事經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的組織之中形成的 組織文化 ,它包含的價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則等 意識(shí)形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認(rèn)可 .一個(gè)企業(yè)的文化是否積極健康對(duì)員工有吸引力，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否重視及身體力行有關(guān)；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往是企業(yè)文化的化身。有人說(shuō)，無(wú) 論是選擇何種企業(yè)都應(yīng)了解企業(yè)文化。 27 ， 但仍然留不住優(yōu)秀人才。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)樹(shù)立權(quán)變的觀點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預(yù)見(jiàn)性地推進(jìn)文化演變。經(jīng)營(yíng)在于人，還要求發(fā)揮 團(tuán)隊(duì)合作精神， 上下一心，團(tuán)結(jié)一致。二指與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。 25 蘋(píng)果公司失利的啟示： 首先， 強(qiáng)烈而和諧的企業(yè)文化 對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應(yīng)有鮮明價(jià)值觀，有明確的指導(dǎo)方針，有強(qiáng)烈的經(jīng)營(yíng)信念。 許多極有才華的人，如銷售業(yè)務(wù)主管、財(cái)務(wù)主管、蘋(píng)果電腦日本市場(chǎng)經(jīng)理，都因與總部意見(jiàn)不合而離職。公司對(duì)事物的看法總是不能取得一致，無(wú)法作出決定，坐失了許多良機(jī)。 公司人員 崇尚一種個(gè)人英雄主義， 桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。 產(chǎn)品導(dǎo)向和傲慢使蘋(píng)果公司看不到環(huán)境改變，低估競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)不適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)。而 IBM在計(jì)算機(jī)市場(chǎng)上占有最大的份額，因此蘋(píng)果機(jī)獨(dú)樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對(duì)它的需求。 請(qǐng)用所學(xué)知識(shí)分析蘋(píng)果公司失利的原因，從蘋(píng)果公司的成功與失利中我們應(yīng)得到何種啟示？ 24 失利原因： 。在其創(chuàng)辦初期，公司曾在樓頂懸 掛海盜旗，向世人宣稱“我就是與眾不同”。正是這種大無(wú)畏精神使公司能夠推出令廣大用 戶喜愛(ài)的 Macintosh電腦，開(kāi)鼠標(biāo)定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先。不僅是 勇于創(chuàng)新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險(xiǎn)，甚至反主潮 流。 23 蘋(píng)果公司原有文化的核心是一種鼓勵(lì)創(chuàng)新、勇于冒險(xiǎn)的價(jià)值觀。有人說(shuō)是由于蘋(píng)果公司的銷售策略不對(duì)，也有人說(shuō)是蘋(píng)果電腦太過(guò)于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。蘋(píng)果公司于 2月份召開(kāi)緊急會(huì)議，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了改組，力求度過(guò)難關(guān)，繼續(xù)生存。1月下旬傳出蘋(píng)果在尋找買(mǎi)主。 1996年 10月到 1997年 3月，它共虧損12400萬(wàn)美元。 20 ?組織變革與流程再造的本質(zhì)是文化變革 ?組織變革與流程再造缺乏文化支持 —— 通過(guò)文化建設(shè)： 驅(qū)動(dòng)組織變革，并減少變革成本 與流程再造過(guò)程中 ,員工感到迷惘、 遲疑而不愿跟進(jìn)，導(dǎo)致變革成效不佳。 19 ? 對(duì)于高速成長(zhǎng)的企業(yè)，如何實(shí)現(xiàn)高層和中、基層之間的有效溝通是一個(gè)至關(guān)重要的問(wèn)題，這就必須建立一個(gè)共同的語(yǔ)言系統(tǒng)，即企業(yè)文化的傳遞系統(tǒng)。 (毛。 ? 為了盤(pán)活國(guó)有資產(chǎn)和 3500多名職工的生計(jì)， 1995年 7月4日，青島市政府決定將紅星電器股份有限公司 整體劃歸海爾集團(tuán)。原紅星廠擁有 3500多名員工， 曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一 ， 年產(chǎn)洗衣機(jī)達(dá) 70多萬(wàn)臺(tái)。海爾 18 件兼并案中有 14 個(gè)被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到 億元， 而最終盤(pán)活的資產(chǎn)為 億元，成功地實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。 14 海爾文化激活休克魚(yú) 從上個(gè)世紀(jì) 90 年代初開(kāi)始的近 10多年間， 海爾先后兼并了 18 個(gè)企業(yè)， 并且都扭虧為盈。 它由于經(jīng)營(yíng)不善，落到了市場(chǎng)的后面，兼并后一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市場(chǎng)，很快就能站立起來(lái)。 在現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)體制下活魚(yú)是不會(huì)讓你吃的，吃死魚(yú)你會(huì)鬧肚子，因此只有吃 休克魚(yú) 。 11 經(jīng)典案例 海爾文化激活休克魚(yú) 企業(yè)并購(gòu) 大魚(yú)吃小魚(yú) 鯊魚(yú)吃鯊魚(yú) 資本為先 強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合 快魚(yú)吃慢魚(yú) 技術(shù)致勝 12 ? 從國(guó)際上看兼并分成三個(gè)階段： 當(dāng)企業(yè)資本存量占主導(dǎo)地位、 技術(shù)含量并不占先的時(shí)候，是大魚(yú)吃小魚(yú)，大企業(yè)兼并小企業(yè)； ? 當(dāng)技術(shù)含量的地位已經(jīng)超過(guò)資本的作用時(shí)， 是快魚(yú)吃慢魚(yú)，象微軟起家并不早，但他始終保持技
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