【正文】 位研發(fā) 生產(chǎn)營銷 人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略穩(wěn)定 型增長 型 收縮 型公司總體戰(zhàn)略類型增長戰(zhàn)略n集中增長n加強型戰(zhàn)略n一體化戰(zhàn)略n多元化增長n同心多元化或相關多元化n離心多元化或不相關多元化n混合多元化新舊市場產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)不同行業(yè)n 維持不變 戰(zhàn)略n 適用：一切如愿情況n 暫停 /謹慎前進 戰(zhàn)略n 適用：在未來不確定的產(chǎn)業(yè)中或資源有限時n 例： dell:”我們 2年增長了 285%，已經(jīng)患了快速膨脹病，所以。 n 職能戰(zhàn)略 ：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。 n 經(jīng)營單位戰(zhàn)略 ：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務有別于其他部分的一個單位。 n 羊群效應 的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領先者（領頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領頭羊的一舉一動，領頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。例如一個羊群（集體）是一個很散亂的組織，平時大家在一起盲目地左沖右撞。我個人認為，這與我國市場經(jīng)濟的進程有關，我們濃縮了美國幾十年的企業(yè)發(fā)展歷程。n 資源基礎論強調(diào)對 現(xiàn)有 資源的分析，忽略了如何創(chuàng)造 新 的資源。產(chǎn)業(yè)組織理論走向了注重外部環(huán)境尤其是市場結(jié)構(gòu)這一極端，而資源基礎論能力理論又走向了強調(diào)內(nèi)部資源的另一極端。n 忽視了對外部環(huán)境的分析。它只提供了一分析視角。n 可操作性是資源基礎論的一大難題。 n 人們無法確定企業(yè)眾多的資源中，何種資源或哪種資源對企業(yè)的成功起決定性作用。n 打破了 “企業(yè)黑箱論 ”，從企業(yè)獨特的資源、知識和能力的角度揭示了企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉。(3)企業(yè)擁有的核心能力是企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的源泉。n 企業(yè)能力儲備決定企業(yè)的經(jīng)營范圍，特別是企業(yè)多元化經(jīng)營的廣度與深度 n 能力理論或?qū)W派的主要觀點有：(1)企業(yè)本質(zhì)上是一個能力集合體。因競爭優(yōu)勢的主要來源是自身的資源和能力。核心競爭力理論克服了波特的價值鏈分析模型涵蓋企業(yè)內(nèi)部所有方面的過度寬泛性。n 企業(yè)本質(zhì)上是能力的綜合體（而不是產(chǎn)品或經(jīng)營單位的組合）。而提供營養(yǎng)、保持穩(wěn)定的根系是企業(yè)的核心競爭力。哈默導師n 為了說明這種以競爭優(yōu)勢的持續(xù)性為表征的競爭力，他們形象地把這種企業(yè)以及企業(yè)競爭優(yōu)勢的形成用 “ 樹 ” 的成長來形容。而是日本企業(yè)善于利用有效的戰(zhàn)略手段建設企業(yè)發(fā)展所需的競爭能力，企業(yè)持續(xù)成功的原因在于能夠為競爭優(yōu)勢不斷補充養(yǎng)料的機制。－尋找歐美企業(yè)的敗因是兩位作者的出發(fā)點。n 1990倫敦商學院教授 哈默 （ )和美國密歇根大學商學院教授 普拉哈拉德 （ ）在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了 “ 公司核心能力 ” 一文， 1994年 合著 《競爭大未來》。n 行業(yè)成功關鍵因素－顧客在各個品牌之間選擇的依據(jù)是什么？－行業(yè)中廠商具有什么資源與能力才能形成賣方壟斷？－行業(yè)中要形成持久競爭優(yōu)勢需要采取什么措施？n 認為產(chǎn)業(yè)組織比一般性的經(jīng)濟、社會因素更能夠影響企業(yè)的經(jīng)營績效（行業(yè)的選擇是戰(zhàn)略的關鍵）n 將企業(yè)戰(zhàn)略理論動態(tài)化，突出了在競爭戰(zhàn)略的制定工程中要考慮競爭對手的反應。它由差額（利潤是企業(yè)創(chuàng)造的總價值與進行價值活動的總成本之間的差值）與價值活動（基本活動與輔助活動）組成。n 幾個重要觀點受到學者們的質(zhì)疑： 潤率、價格是否呈正相關； 戰(zhàn)略與產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略； 于市場結(jié)構(gòu)還是企業(yè)的內(nèi)部資源與能力等。n 波特的競爭戰(zhàn)略理論的一個重大貢獻是他將企業(yè)戰(zhàn)略理論動態(tài)化，突出了在競爭戰(zhàn)略的制定過程中要考慮競爭對手的反應。 n 產(chǎn)業(yè)組織理論的觀點認為產(chǎn)業(yè)組織比一般性的經(jīng)濟、社會因素更能影響企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。提出了贏得競爭優(yōu)勢的三種通用戰(zhàn)略：總成本領先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。 在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己優(yōu)勢的競爭地位。n 波特（《競爭戰(zhàn)略》 1980；《競爭優(yōu)勢》 1985；《國家競爭優(yōu)勢》 1990）將產(chǎn)業(yè)組織理論中結(jié)構(gòu) (S)—— 行為 (C)—— 績效 (P)這一分析范式 (Bain,1959年 )引入企業(yè)戰(zhàn)略管理研究之中，提出了以產(chǎn)業(yè) (市場 )結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論。對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來贏得競爭力沒有提出任何有效的建議。很少強調(diào)刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力或某種別人無法替代的資源來贏得競爭優(yōu)勢。n 、非創(chuàng)造性的戰(zhàn)略思想，并不注重創(chuàng)造機遇與創(chuàng)造資源與能力以實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。n 。n 不足 ：n 。企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求 組織結(jié)構(gòu) 變化與適應。戰(zhàn)略 基點 是 適應環(huán)境 。戰(zhàn)略邏輯是：未來的行動是優(yōu)勢與機遇相匹配，避免威脅、克服劣勢。更多地關注企業(yè)如何適應環(huán)境。n 70年代初，美國最大的 500家中， 85％的企業(yè)已建立了戰(zhàn)略計劃部門。重點研究企業(yè)的成長范圍和方向。在戰(zhàn)略實施過程中，企業(yè)要從組織、管理與領導方面來保證戰(zhàn)略得到認真的貫徹。 他認為戰(zhàn)略包括 4個要素：市場機遇（企業(yè)可能做什么 might do）、公司能力（企業(yè)能夠做什么 could do）、個人激情（企業(yè)想做什么 wants to go）以及社會責任（企業(yè)應該做什么 should do）。研究環(huán)境 — 戰(zhàn)略 — 結(jié)構(gòu)之間的相互關系。n 詳細、全面地分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)之間的互動關聯(lián)。錢德勒 （ Alfred ,—2023） 的《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》（ 1962年）解釋了大企業(yè)的成長，并分析了企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)如何隨企業(yè)的成長而改變。心連心 PK步步高 ）n 應變性（ 免費擦皮鞋 ）戰(zhàn)略的特點n 以 環(huán)境 為基點的經(jīng)典戰(zhàn)略管理理論（ 20世紀 60、 70年代）n 以 產(chǎn)業(yè) （市場）結(jié)構(gòu)分析為基礎的競爭戰(zhàn)略理論（ 20世紀 80年代） —— 進入吸引力的行業(yè)n 以 資源 和知識 為基礎的核心競爭力理論（ 20世紀 90年代以后）第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理理論演進n 美國企業(yè)史學家、戰(zhàn)略管理大師 艾爾弗雷德 可分解為 三個 基本問題：？ ？ 什么？（解釋企業(yè)從事當前業(yè)務和未來業(yè)務的依據(jù)）即從根本上回答企業(yè) 經(jīng)營現(xiàn)狀 、 未來目標 和 存在的理由。就是規(guī)劃企業(yè)的未來，是關于企業(yè)總體發(fā)展方向、未來發(fā)展目標、實現(xiàn)目標的途徑與政策的選擇。 ” 這一寓言表述了戰(zhàn)略的最基本的含義： 確定目標與根據(jù)目標決定行動方向。v 3. 指 謀劃出來的某個重要結(jié)論 例如 ，我國 “全面小康 ”、 “走出去 ”、 “西部大開發(fā) ”、 “人力資源強國 ”等戰(zhàn)略，就是對 “戰(zhàn)略 ”第三種引申的具體運用。 n 戰(zhàn)爭困難時期 的 “星星之火，可以燎原 ” n 毛主席說三至五年 干掉蔣介石，結(jié)果只花三年就把 蔣介石 趕到臺灣；n 書法（ 見后 ）為 “五四 ”青年節(jié)題詞（1940年） 為西北青年救國聯(lián)合會第二次代表大會題詞（1938年 11月） 戰(zhàn)略的三種引申v 、長遠性、基本性謀劃