【正文】 比較新舊供應(yīng)商 修改評價標(biāo)準(zhǔn) 供應(yīng)商評價選擇程序 運(yùn)作 /操作評價 （針對現(xiàn)有供應(yīng)商的交付評價，評價標(biāo)準(zhǔn)示例） 項(xiàng)目 分值 標(biāo)準(zhǔn) 數(shù)量 4 3 2 1 0 數(shù)量全部正確 不正確交付小于 5% 不正確交付 5%10% 不正確交付 1020% 不正確交付大于 20% 質(zhì)量被拒絕或不一致 4 3 2 1 0 沒有不一致的送貨 不一致送貨小于 5% 不一致送貨 5%10% 不一致送貨 1020% 不一致送貨大于 20% ? 東風(fēng)汽車有限公司商用車公司供應(yīng)鏈管理部副部長毛先生認(rèn)為，在提高整車主機(jī)廠供應(yīng)鏈效率方面，主要可以考慮以下幾點(diǎn)： ? 整車主機(jī)廠與零部件企業(yè)建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系 ，實(shí)施雙方在新產(chǎn)品 /技術(shù)的共同開發(fā)、數(shù)據(jù)和信息的交換、市場機(jī)會共享和風(fēng)險共擔(dān)； ? 整車主機(jī)廠在選擇供應(yīng)商時應(yīng)不能僅僅只考慮 C（價格），而要在 Q（質(zhì)量）、 D（研發(fā)）、 D（交付能力）、 S（服務(wù)）等方面綜合選擇，要選擇能進(jìn)行友好合作的供應(yīng)商； 案例：東風(fēng)商用車公司的供應(yīng)鏈合作關(guān)系 ? 建立有效的供應(yīng)商評價管理體系 ，對不能滿足整車主機(jī)廠要求的供應(yīng)商，采取 優(yōu)勝劣汰 機(jī)制，但整車主機(jī)廠要從 扶持 供應(yīng)商的角度來幫助供應(yīng)商提高供貨能力，對確實(shí)不能滿足要求的供應(yīng)商再予以淘汰。 – 應(yīng)用層次分析法評價四個供應(yīng)商的步驟如下： ? 第一步：構(gòu)造指標(biāo)重要性判斷矩陣。 – 采用 19標(biāo)度法確定指標(biāo)的相對重要性。 – 假設(shè)某企業(yè)采用四個指標(biāo)：價格、質(zhì)量、服務(wù)和交貨期來評價供應(yīng)商，候選供應(yīng)商有四個： SS S3和 S4。 – AHP通過對 多準(zhǔn)則決策 問題構(gòu)造層次結(jié)構(gòu)模型，在每一層次上將決策者的 主觀判斷 進(jìn)行數(shù)量化，然后進(jìn)行逐層加權(quán)處理，最后得到各備選方案相對于總目標(biāo)的權(quán)重，從而實(shí)現(xiàn)多準(zhǔn)則 (目標(biāo) )下對備選方案的排序。 ? 她的作業(yè)是這樣的： – 一個小時找明信片； – 一個小時找眼鏡； – 半個小時查地址； – 一個小時零一刻用來措辭； – 二十分鐘用來決定去街對面郵局寄信時要不要帶傘； ? 老太太經(jīng)過一整天疑惑、焦慮和艱辛之后，累得趴在地上，動彈不得。 作 業(yè) 成 本 計 算 （ Activity Based Management） 簡稱 ABC， 是指以作業(yè)為計算產(chǎn)品成本的中間橋梁 ， 通過作業(yè)動因來確認(rèn)和計量各作業(yè)中心的成本 ， 并以作業(yè)動因?yàn)榛A(chǔ)來分配 間接費(fèi)用 的一種成本計算方法 。 采購 成本比較法是通過計算分析針對各個不同合作伙伴的采購成本，選擇 采購成本較低的合作伙伴的一種方法。 對 質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的合作伙伴 ，則需要通過計算 采購成本 來進(jìn)行比較分析。但由于選擇范圍有限，不一定能得到價格最合理、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)來源。 由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個合作伙伴，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)暮献骰锇?。它是由企業(yè)提出 招標(biāo)條件 ，各招標(biāo)合作伙伴進(jìn)行 競標(biāo) ，然后由企業(yè) 評標(biāo) 、決標(biāo) ，與提出最有利條件的合作伙伴簽定合同或協(xié)議。 招標(biāo)方法 競爭性強(qiáng) ，企業(yè)能在更廣泛的范圍內(nèi)選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇椋垣@得供應(yīng)條件有利的、便宜而適用的物資。這種方法 主要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購人員意見，或者直接由采購人員憑經(jīng)驗(yàn)作出判斷。 這 對國內(nèi)面皮供應(yīng)商而言是一個很好的機(jī)會，但遺憾的是，國內(nèi)很多供應(yīng)商更看重的是短期利潤，不能致力于長期的標(biāo)準(zhǔn)和穩(wěn)定發(fā)展，不愿下功夫整合供應(yīng)鏈系統(tǒng)，因此肯德基在國內(nèi)找不到合適供應(yīng)商的情況下，不得不從美國和澳大利亞進(jìn)口面皮。 肯德基 一直致力于在國內(nèi)尋找供應(yīng)商，不過在整個中國卻找不到一家合格的面皮供應(yīng)商。這些數(shù)據(jù)是和供應(yīng)商 共享 的。如果這家供應(yīng)商的次品率比較高，下次戴爾可能就會把單下給另外一家次品率比較低的供應(yīng)商。 每個季度 戴爾會對供應(yīng)商進(jìn)行考核，考核的要素包括上面提到的“成本領(lǐng)先”、“技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度”、“服務(wù)”、“持續(xù)供應(yīng)”、“質(zhì)量”等。 ? 為了保證這個“良性循環(huán)”，戴爾公司內(nèi)的很多部門都要參與進(jìn)來，和供應(yīng)商緊密合作，在商品管理、質(zhì)量和工藝管理等方面為供應(yīng)商提供培訓(xùn)，幫他們改善內(nèi)部流程。 品質(zhì) ―― 這是最核心的因素。 技術(shù)產(chǎn)業(yè)化的速度 ―― 供應(yīng)商的生產(chǎn)技術(shù)水平怎樣？能否把新的技術(shù)迅速形成規(guī)?；牧慨a(chǎn)？ 持續(xù)供應(yīng)能力 ―― 戴爾會從供應(yīng)商的財務(wù)能力、現(xiàn)在跟哪些廠家合作、供貨的情況怎樣、能夠做到幾天的庫存量等方面來考察供應(yīng)商是否有很好的持續(xù)供應(yīng)能力。這是一個基本前提。 三是 要保證供應(yīng)商產(chǎn)品的品質(zhì) 。 二是 保證供應(yīng)商在生產(chǎn)成本方面有一定的領(lǐng)先性 。 挑選出的評估要素 供應(yīng)商關(guān)系深度與回報 ? 關(guān)系深度與回報 關(guān)注短 期產(chǎn)品 關(guān)注產(chǎn)品 /服務(wù) 關(guān)注過程 關(guān)注持 續(xù)改進(jìn) 可接受 供應(yīng)商 好供應(yīng)商 優(yōu)先 供應(yīng)商 聯(lián)盟或 合作伙伴 不可接 受供應(yīng)商 共同前進(jìn) 共同改進(jìn) 優(yōu)惠價格 忠誠度 客戶服務(wù)和響應(yīng) 可得性 成本 質(zhì)量 供應(yīng)目標(biāo) 選擇合作伙伴考慮的主要因素 沒有形成一個全面的綜合評價指標(biāo)體系，不能對企業(yè)做出全面、具體、客觀的評價 在管理生產(chǎn)資料供應(yīng)商方面，全球采購中心有三個戰(zhàn)略性任務(wù) : 一是 保證供應(yīng)商供應(yīng)的連續(xù)性 。 因此，在制定供應(yīng)商篩選標(biāo)準(zhǔn)時一定要客觀、公正，是經(jīng)過小組的討論通過的。 ? 供應(yīng)商關(guān)系 管理的輪式模型 軸心 企業(yè)發(fā)展 企業(yè)與供應(yīng)商合作水平 ? 供應(yīng)商的管理視作 不斷滾動的車輪 ? “ 評估選擇 、 績效考評 、 拆伙淘汰和合作發(fā)展 ” 的動態(tài)管理過程 — 滾動的 車輪周 。 3. 合作關(guān)系雙方共同目標(biāo) ① 改善相互之間的溝通； ② 實(shí)現(xiàn)共同愿景和目標(biāo)； ③ 共擔(dān)風(fēng)險和共享利益； ④ 共同參與產(chǎn)品的開發(fā)； ⑤ 減少不確定性的風(fēng)險； ⑥ 降低投機(jī)而化解沖突； ⑦ 生產(chǎn)與運(yùn)輸規(guī)模效益； ⑧ 減少交易的管理成本； ⑨ 提高資產(chǎn)的利用效率。 企業(yè)間很少合作 對變化響應(yīng)的壓力 供應(yīng)鏈關(guān)系特征比較 ? 以產(chǎn)品 /物品為核心 以集成 /合作為核心 交易關(guān)系 合作關(guān)系 交換主體 ? 物料 ? 物料、服務(wù) 選擇標(biāo)準(zhǔn) ? 強(qiáng)調(diào)價格 ? 多標(biāo)準(zhǔn) (交貨質(zhì)量和可靠性等 ) 關(guān)系穩(wěn)定性 ? 變化頻繁 ? 長期、穩(wěn)定、緊密合作 合同性質(zhì) ? 單一 ? 長期合同具有開放性 供應(yīng)批量 ? 小 ? 總量大但單次送貨批量小 供應(yīng)商數(shù)量 ? 多 ? 少（少而精，長期緊密合作） 供應(yīng)商規(guī)模 ? 小 ? 大 信息交流 ? 信息專有 ? 信息共享 質(zhì)量控制 ? 輸入檢查控制 ? 質(zhì)量保證 (供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證制 ) 選擇范圍 ? 當(dāng)?shù)赝稑?biāo)評估 ? 廣泛評估可增值的供應(yīng)商 ? 合作增值性隨 合作程度提高而增大 ? 合作程度提高要求 信息共享度增強(qiáng) 供應(yīng)鏈合作的價值增值 合作關(guān)系程度 戰(zhàn)略層： 相互交換定性信息 宏觀層： 共同制定決策 戰(zhàn)術(shù)層： 正常處理交換的定量信息 作業(yè)層： 網(wǎng)絡(luò)正常收集定量信息 價 值 增 加 程 度 信 息 共 享 程 度 作業(yè)層面合作增值性 網(wǎng)絡(luò)互聯(lián)正常收集定量信息 戰(zhàn)術(shù)層面合作增值性 實(shí)現(xiàn)信息高度共享與集成 戰(zhàn)略層面合作增值性 相互交換目標(biāo)市場調(diào)整、物流戰(zhàn)略 規(guī)劃、合作履約評估等定性信息 宏觀層面合作增值性 核心企業(yè)與上游供應(yīng)商共同協(xié)調(diào)、 共同預(yù)測、共同計劃和共同決策 供應(yīng)鏈合作決策關(guān)鍵 信息交換要求 信 息 交 換 與 共 享 程 度 ? 交貨信息 ? 訂單信息 ? 共同改進(jìn)供應(yīng)鏈 ? 新產(chǎn)品開發(fā)與引進(jìn) ? 共同制訂運(yùn)營計劃 ? 共同預(yù)測市場需求 ? 合作履約評估 ? 物流戰(zhàn)略規(guī)劃 ? 目標(biāo)市場調(diào)整 ? 設(shè)備停機(jī)與維護(hù)信息 ? 庫存信息的可見性 ? 銷售數(shù)據(jù)的可見性 資源配置、委托機(jī)制、合作策略 整合流程、共享信息、技術(shù)支持 同步作業(yè)、即時供貨、協(xié)作服務(wù) 戰(zhàn)略層 互聯(lián)信息網(wǎng)絡(luò) 資源計劃系統(tǒng) 戰(zhàn)術(shù)層 作業(yè)層 聯(lián)合預(yù)測、聯(lián)合計劃、聯(lián)合開發(fā) 宏觀層 合作層次 合作目標(biāo)與重點(diǎn) 電子商務(wù)模式 合作關(guān)系不同，合作增值各異，競爭力有高低之別 供應(yīng)鏈合作類型 有影響力的合作伙伴 戰(zhàn)略性合作