【正文】 對所有產品類別的海外銷售網絡拓展、國內銷售網絡建設、供應鏈系統(tǒng)管理和資本規(guī)劃進行統(tǒng)一管理聯(lián)合利華（中國） 172。 173。 172。但是另一方面，國投的參控比例較低，難以對這些項目實行真正的直接管理? 目前資產管理處于間接資產經營，與國投對項目的控制程度基本相符直接資產經營型 主動資本經營型間接資產經營型 被動資本經營型建議國投以間接資產經營為主，逐步發(fā)展主動資本經營，以不斷優(yōu)化資產結構參與經營程度高低經營重點資產 資本企業(yè)運營模式實業(yè)經營資產管理高科創(chuàng)投現(xiàn)狀 建議的模式評述? 建議國投從事間接資產經營的原因主要有三點：，有的雖然屬于一個大行業(yè)，但歸不同的子行業(yè)，實行直接管理難度較大，進行間接管理較能發(fā)揮優(yōu)勢，可以將人力資源更多地投入到尋找新的項目中去，改進資產結構? 建議發(fā)展主動資本經營，主要是考慮建立一種機制，為國投不斷找到新的增長點，優(yōu)化整體資產質量? 對企業(yè)持股的原則是 “低 ”進 “高 ”出，即在企業(yè)起步階段或增長初期進入，在增長后期或成熟期退出，因此持股時間的長短應根據具體行業(yè)和企業(yè)發(fā)展周期決定? 實踐中對 “進 ”和 “出 ”的時點的把握取決于對行業(yè)發(fā)展的前瞻性把握和對企業(yè)的了解對于 “ 階段性持股 ” 的概念，需要根據投資公司的特性和投資項目的成長周期進一步細化有關持股時間長短的原則理想狀態(tài) “進 ” “出 ”起步階段 增長階段 平穩(wěn)期 再興或哀退企業(yè)發(fā)展周期n 國投的業(yè)務重點是投資，參股應為主要投資方式n 國投應僅在以下五種情況下才控股：? 政府交給國投管理的、屬于某些敏感性行業(yè)、國有股權不宜減少的項目? 目前國投明顯可以提供價值的項目? 從戰(zhàn)略上講，國投可以通過獲得多數(shù)權益，然后再逐漸退出以獲取利潤的項目? 目前行業(yè)經營不規(guī)范，不控股就無法保護自身股東利益的項目，如對證券公司的投資? 由于上一原因，控股權益在出售時可以獲得更多回報的項目有關 “參股與控股 ”的原則第三個問題： 國投未來的公司定位應該是怎樣？國投的公司愿景1. 國投未來的性質應該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應偏重哪個？ 是否應轉變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y構？2. 國投未來的公司運營模式應該是什么？ 是經營資產，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應如何理解 “階段性持股 ”？3. 國投未來的公司定位應該是怎樣的？ 哪一種控股公司的類型最適合國投的現(xiàn)實基礎和未來的發(fā)展？4. 國投的業(yè)務框架應該是怎樣的？ 是否需要調整？公司未來發(fā)展的目標是什么？項目組分析了四種基本的控股公司類型? 母公司控制業(yè)務組合的買入和售出? 充分利用各子公司之間的協(xié)同性? 母公司為各子公司提供公共服務? 通過目標設定和績效評估提高各獨立子公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式? 尋求并充分利用特有的技能 /知識? 打造極具影響力的企業(yè)文化? 開發(fā)統(tǒng)一的、質量卓越的服務功能? 在總部能夠最好地管理每項業(yè)務? 收購和出售業(yè)務? 重組新的收購四種主要的總部定位舉例 ? 佳能 ? 通用電氣? 淡馬錫 財務控股 戰(zhàn)略控股 服務控股 管理控股X ? 海爾每種控股公司類型都具有不同的特點和要求價值管理結構和流程集中的功能和資源母子公司關系人員和技能共享的基本假設 財務控股 戰(zhàn)略控股 服務控股 管理控股嚴格的財務控制，松散的結構，幾乎沒有協(xié)同效應共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標設定和評估機制、預算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務、監(jiān)控、業(yè)務研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利 /技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識 /服務中心不斷與外部服務進行比較財務、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務報告 ,設定最低業(yè)績指標， 表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應，強化戰(zhàn)略實施，進行干預強制使用統(tǒng)一的服務/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預公司收購的技能，盡全力達成交易的企業(yè)家精神引導、綜合管理技能、公司間 /不同業(yè)務間的協(xié)調能力在服務提供領域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“ 每個人都是在為自己工作 ”“ 我們可以互相學習”“ 我們可以互相幫助”“ 無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司 ”“ 我們相信總部會提供最好的支持服務 ”“ 我們能夠在我們的核心領域最出色地管理任何業(yè)務 ”“ 我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供 ”通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為主要的母公司定位公司示例 財務控股 戰(zhàn)略控股 服務控股 管理控股 說明淡馬錫 172。IRI不可以用收回的資金投資或培育企業(yè)，要全部上交政府… 但每一個案例仍可以給予我們不同方面的啟示國投應充分發(fā)國投應充分發(fā)揮揮 “國家出資人國家出資人代表代表 ”的優(yōu)勢，的優(yōu)勢，快速向市場化快速向市場化的投資公司發(fā)的投資公司發(fā)展展? 通過 “國家出資人代表 ”的身份幫助投資的企業(yè)實現(xiàn)國際化? 世界一流的投資公司的目標：一流的投資企業(yè)、一流的管理團隊和一流的管理手段淡馬錫ENIIRI? 通過資本市場有效推進國有股權的私有化，促進公司業(yè)績的提升，從而創(chuàng)造自身存在的價值? 可利用資本市場迅速進行資產變現(xiàn)，實現(xiàn)價值最大化? 純粹國有的資產清理公司一旦使命完成，或政府初衷改變，就無法逃避被解散的命運通過對上述三方面的分析，我們完成了對國投的公司愿景的初步設想國投的現(xiàn)狀條件 國投領導層和員工 的愿望 常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景? 國投面臨怎樣的挑戰(zhàn)？? 國投目前的資源和能力如何？主要問題 ? 希望國投未來成為怎樣的公司？? 國投的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？? 類似公司的發(fā)展對國投的公司愿景有什么啟示？國投公司愿景的描述主要需要回答四個方面的問題國投的公司愿景1. 國投未來的性質應該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應偏重哪個？ 是否應轉變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y構？2. 國投未來的公司運營模式應該是什么？ 是經營資產，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應如何理解 “階段性持股 ”？3. 國投未來的公司定位應該是怎樣的？ 哪一種控股公司的類型最適合國投的現(xiàn)實基礎和未來的發(fā)展？4. 國投的業(yè)務框架應該是怎樣的？ 是否需要調整？公司未來發(fā)展的目標是什么？第一個問題：國投未來的性質應該是什么？國投的公司愿景1. 國投未來的性質應該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應偏重哪個？ 是否應轉變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y構？2. 國投未來的公司運營模式應該是什么？ 是經營資產，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應如何理解 “階段性持股 ”？3. 國投未來的公司定位應該是怎樣的？ 哪一種控股公司的類型最適合國投的現(xiàn)實基礎和未來的發(fā)展？4. 國投的業(yè)務框架應該是怎樣的？ 是否需要調整？公司未來發(fā)展的目標是什么？國投應在充分發(fā)揮政府出資人代表地位的前提下進行更加市場化的運作對于市場化的運作和作為政府出資人代表的運作應在公司內部應有明確的劃分國投不可能成為純粹的政府出資人代表未來的國投應當是在 “國家 ”背景下，進行市場化運作國投應充分利用“國 ”字的優(yōu)勢? 隨著中國經濟市場化進程的逐步深入，政府在國家經濟中的直接參與程度將越來越低? 純粹的 “財政部的資產管理公司 ”也會因資產管理的規(guī)模逐步縮小而面臨生存的困境? 事實上，意大利的 IRI公司即因基本上已完成國家交付的資產處置任務，將在 2023年被解散? 無論是 1995年成立的國投，或是更早的六大投資公司，從根本上是遵循了政府投資主體的模式進行運作? 國投本身的體制和機制使其在短時間內不具備與其他專業(yè)性投資公司、民營或股份制投資公司競爭的基礎和條件? 國投作為 “國家投資主體 ”所具有的聲譽、地位以及與各級政府關系使其在目前投資的一些行業(yè)和項目中具有獨特的優(yōu)勢同時，市場化運作可以更有效地促進國投作為政府出資人代表的地位期望通過外力來啟動良性循環(huán)或中止惡性循環(huán)是不現(xiàn)實的，唯一的動力源泉在于國投自己良性循環(huán)國投進一步加大市場化經營力度政府將更多重要的、質量較好的項目交給國投管理政府進一步認識到國投存在的價值促進國投改善投資業(yè)績國投提高作為投資人在市場上的價值，更多企業(yè)歡迎國投的投資惡性循環(huán)國投采用純國家經營機制 /缺乏進一步改進經營機制的行動政府不會給予國投優(yōu)惠政策，并且可能考慮解散國投政府不能充分認識到國投存在的價值國投經營業(yè)績得不到改善，或進一步下滑國投在市場上的價值得不到提升，企業(yè)不歡迎國投的投資國投被解散多元化的股權結構將有助于國投的市場化運作，但這一轉變目前有一定難度利 弊股權多元化? 推進決策程序的透明化? 降低公司戰(zhàn)略決策風險? 有利于增加國投發(fā)展的長期穩(wěn)定性，減少由于單一股東（國家）政策變化而帶來的生存風險? 多方決策公司的發(fā)展，可增加決策的科學性? 拓寬資金來源渠道? 促進現(xiàn)代企業(yè)管理機制的實施? 決策效率可能降低? 股權過分多元化可能會引起對“ 國家投資主體 ” 的懷疑股權單一? 決策較易達成一致，效率可能較高? 利于保持國投 “ 國家隊 ” 的形象? 較高的決策風險? 公司命運由一家股東決定? 資金來源渠道較單一國投公司總部的股權多元化? 應是努力方向? 直接引入其他投資主體的難度較大，需進一步尋找與其他投資公司股權置換的可能性? 股權公眾化的可能性較小國投全資子公司的股權多元化? 對于項目型的全資子公司可通過股權公眾化，或引入其他投資者主體實現(xiàn)股權多元化? 對于控股型的全資子公司，可參照上述總部的方式另一方面，國投可考慮運用多種公司形式，促進所投資企業(yè)的股權多元化，作為國投市場化運作的助推器之一描述? 方式一 ：— 國投所投資的企業(yè)直接上市（如：中魯果汁、康泰），國投可獲得從資本市場上融得的現(xiàn)金? 方式二 ：— 購買一家已上市的公司（在內地或香港）作為 “殼 ”公司— 國投將在已有投資企業(yè)中的股份轉入新的 “殼 ”公司，并以此獲得現(xiàn)金流入淡馬錫的成功經驗之一即是通過不斷的國有股減持，引入更多的投資主體來推動一個透明化的決策流程股權股權流向資金流向方式一 方式二投資企業(yè) 投資企業(yè)其他投資主體 國投 國投 “殼 ”公司境內或境外其他企業(yè)上實集團為政府背景的投資公司如何運用資本市場實現(xiàn)股權多元化提供了一個很好的案例公司性質 上海市政府全資擁有的投資控股型集團公司，是市政府的海外窗口公司公司組成 旗下?lián)碛?4家上市企業(yè)、 4家直屬企業(yè)集團和 9個海外地區(qū)總部業(yè)務范圍 信息技術、生物醫(yī)藥、金融投資、基礎設施和崇明現(xiàn)代園區(qū)五大主導產業(yè)板塊經營業(yè)績 20年間總資產由 2億港元發(fā)展至 300億港元上海實業(yè)集團上海實業(yè) (集團 )有限公司上海實業(yè)控股有限公司上實金融控股有限公司上海實業(yè)投資有限公司各海外地區(qū)總部上海實業(yè)聯(lián)合集團股份有限公司 上實置業(yè)集團（上海）有限公司 其它企業(yè) 上海實業(yè)醫(yī)藥科技（集團）有限公司 其它企業(yè) 香港天廚有限公司 其它企業(yè)上實資產經營有限公司 海通證券 其它企業(yè)上實集團簡介為上市企業(yè)? 積極地通過資產的上市，在香港和上海的資本市場募集資金，增強企業(yè)的資本實力? 充分利用自己作為上海市政府窗口企業(yè)的優(yōu)勢，不斷向政府爭取好的投資機會? 由為市政府的基礎設施融資的企業(yè)穩(wěn)健地轉變?yōu)橐允袌鰹閷虻钠髽I(yè)? 母公司走綜合發(fā)展道路，上市公司則突出重點，在所處行業(yè)做大做強可借鑒之處上實集團為政府背景的投資公司如何運用資本市場實現(xiàn)股權多元化提供了一個很好的案例（續(xù)）? 1981年，上實集團在香港成立，代表上海市政府管理三家在香港的上海企業(yè)? 1996年，上實集團將三大企業(yè)中的南洋煙草和永發(fā)印務從集團中分離，并在港上市，成立上海實業(yè)控股有限公司? 1997年，上實集團在上海收購并控股上市企業(yè)上海聯(lián)合，并將其更名為上實聯(lián)合； 2023年通過增發(fā)新股，籌資 元人民幣? 1999年，上實控股分拆，組建上實醫(yī)藥科技，并在香港創(chuàng)業(yè)板上市主要活動公司上市后，僅上實控股 5年來的總籌資額已超過 130億港元第二個問題：國投未來的公司運營模式應該是什么？國投的公司愿景1. 國投未來的性質應該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應偏重哪個？ 是否應轉變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y構？2. 國投未來的公司運營模式應該是什么？ 是經營資產，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應如何理解 “階段性持股 ”？3. 國投未來的公司定位應該是怎樣的？