【正文】 公司愿景? 對國投現(xiàn)狀條件的評估 ……………………………………………………………………………7? 國投領(lǐng)導(dǎo)層和員工的展望 …………………………………………………………………………17? 常見的公司運營模式和控股公司類型 ……………………………………………………………20? 國投公司愿景的初步設(shè)想 …………………………………………………………………………32n 發(fā)展戰(zhàn)略? 投資銀行業(yè)務(wù) ………………………………………………………………………………………63? 有關(guān)業(yè)務(wù)選擇的建議 ………………………………………………………………………………115國投對下屬投資企業(yè)的監(jiān)督系統(tǒng)如何建立？企業(yè)內(nèi)部如何管理？權(quán)責(zé)分配？項目整體回顧公司戰(zhàn)略企業(yè)愿景監(jiān)管治理結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程 業(yè)績評估激勵機制未來國投是個什么樣的公司？? 國投未來的業(yè)務(wù)選擇應(yīng)是什么？? 如何進行選擇？? 國投母公司運營模式是什么？?“戰(zhàn)略型控股公司 ”對國投的含義是什么？高級管理層的分工？管理體系和組織結(jié)構(gòu)如何設(shè)計？如何改善流程以提高工作效率？如何改善國投的薪酬制度和用人機制？項目組對國投確定的公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營理念進行了評估和細(xì)化? 在宏觀層面明確了公司發(fā)展的方向、途徑和目標(biāo)? 明確了國家控股公司的公司定位，但對 “戰(zhàn)略管理型 ”缺乏清晰的定義? 明確了基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)在戰(zhàn)略中的地位，但缺少具體的行業(yè)導(dǎo)向? 缺乏定量化的目標(biāo)? 確定了經(jīng)營目標(biāo)和經(jīng)營模式? 但對 “階段性持股 ”尚未明確定義評述發(fā)展戰(zhàn)略經(jīng)營理念? 缺少明晰的公司愿景公司愿景？依托基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，發(fā)展高新技術(shù)，拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域，強化股權(quán)管理，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，推進資本經(jīng)營，成功構(gòu)筑戰(zhàn)略管理型國家控股公司階段性持股，通過資本經(jīng)營實現(xiàn)股權(quán)交易，保證公司整體利益最大化管理機制？指導(dǎo)支撐? 缺乏管理機制對經(jīng)營理念的支撐（如：決策機制、業(yè)績評估機制、激勵機制等）項目組通過三方面的分析確定了國投的公司愿景國投的現(xiàn)狀條件 國投領(lǐng)導(dǎo)層和員工 的愿望 常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景? 國投面臨怎樣的挑戰(zhàn)？? 國投目前的資源和能力如何？主要問題 ? 希望國投未來成為怎樣的公司？? 國投的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？? 類似公司的發(fā)展對國投的公司愿景有什么啟示？第一方面：國投的現(xiàn)狀條件國投的現(xiàn)狀條件 國投領(lǐng)導(dǎo)層和員工 的愿望 常見的公司運營模式和控股公司類型國投的公司愿景? 國投面臨怎樣的挑戰(zhàn)？? 國投目前的資源和能力如何？主要問題 ? 希望國投未來成為怎樣的公司？? 國投的現(xiàn)狀決定其成為怎樣的公司較易成功？? 類似公司的發(fā)展對國投的公司愿景有什么啟示？國投已走過了內(nèi)部治理、穩(wěn)健發(fā)展的八年1995 1996 2023總資產(chǎn)(人民幣億 )1999初創(chuàng)階段 準(zhǔn)備階段戰(zhàn)略形成和發(fā)展階段2023年末總資產(chǎn)達(dá) 282億元公司員工轉(zhuǎn)變思想觀念，樹立市場意識、經(jīng)營意識、風(fēng)險意識、企業(yè)意識，積極推進現(xiàn)代企業(yè)制度，大力規(guī)范投資企業(yè)管理，為建立一個統(tǒng)一的國家開發(fā)投資公司做好了思想上和時間上的準(zhǔn)備國家開發(fā)投資公司成立，作為國務(wù)院直接聯(lián)系的國有獨資政策性投資機構(gòu)建立了傳統(tǒng)意義上的母子公司框架體系，建立了適應(yīng)這種框架體系的管理體制和經(jīng)營機制以核心業(yè)務(wù)和核心競爭力為著眼點，制定了公司未來五年的發(fā)展戰(zhàn)略，確定了公司的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)1996年進行了第一次大改組1997 1998282232209187在公司提出對子公司改制的同時，母公司進行了相應(yīng)的改革，原則是：按工作設(shè)崗位，按需要配人員15111848進入 21世紀(jì)的國家開發(fā)投資公司將繼續(xù)履行國家出資人代表的職責(zé)，通過股權(quán)投資、股權(quán)管理和資本經(jīng)營實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值，促進公司發(fā)展壯大，為國家經(jīng)濟建設(shè)做出更大貢獻目前正從企業(yè)的增長期向成熟期發(fā)展企業(yè)成長的不同階段起步期 增長期 成熟期 平穩(wěn)期 下一周期：再興或衰退初級組織以個人能力為主導(dǎo)集權(quán)型組織，以CEO集權(quán)的團隊 權(quán)力趨向分散，按職能集權(quán) 優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，建立創(chuàng)新體制投資行業(yè)分散，人員背景多樣 投資行業(yè)集中，專業(yè)化團隊 人員結(jié)構(gòu)進一步優(yōu)化示意國投現(xiàn)狀但國投現(xiàn)有的一些問題將阻礙其在下一個階段的成長組織結(jié)構(gòu)公司定位和戰(zhàn)略過于概念化，尚未達(dá)成統(tǒng)一的理解，也無法真正發(fā)揮指導(dǎo)作用管理機制? 缺乏科學(xué)的決策依據(jù)和流程? 總部和子公司的責(zé)任不明確? 總部部門之間存在功能交叉? 母子公司雙重控制缺乏效率人力資源? 人員結(jié)構(gòu)不合理，缺乏專業(yè)的經(jīng)營管理人員? 人員缺乏流動和培訓(xùn)，造成人力資源的蛻變，員工缺乏激情文化? 保守，遷就于現(xiàn)狀，不愿承擔(dān)風(fēng)險? 缺乏活力和創(chuàng)造力，往往處于被動等待狀態(tài)? 行政等級觀念太重，有 “政府機關(guān) ”的印跡? 缺乏形成不同意見公開爭鳴的氛圍盈利虧損關(guān)破 （ 1）在建注 ：（ 1）關(guān)破：從 94年累計關(guān)閉、停業(yè)、破產(chǎn) （ 2）自投項目和劃轉(zhuǎn)項目中包括 100個既是國家劃轉(zhuǎn)、國投又是有追加投資的項目來源：國投 2023年度財務(wù)分析報告國投目前的資產(chǎn)基礎(chǔ) — 只有約 20% 的項目是盈利的2023年底 所有項目100%=751 100%=182 億元100%=470 100%=80 億元盈利虧損關(guān)破 （ 1）在建自投項目 (2)劃轉(zhuǎn)項目 (2)100%=381 100%=102 億元盈利虧損關(guān)破 （ 1）在建注 ：（ 1）自投項目即 100%國投自主投資項目，混合投資為國家劃轉(zhuǎn)、但國投有追加投資的項目 （ 2）經(jīng)營類資產(chǎn)包括已歸為實業(yè)經(jīng)營的項目和子公司確定要長期發(fā)展的項目 （ 3）收縮類資產(chǎn)包括已列入資產(chǎn)管理的項目和收縮項目來源：國投；科爾尼公司分析項目組集中分析了 361個投資項目，特別是其中 194個股權(quán)投資項目361個投資項目分類控股參股 混合投資（ 1）債權(quán) 劃轉(zhuǎn)項目自投項目 （ 1）經(jīng)營類 （ 2）收縮類 （ 2）電力煤炭電子藥業(yè)高科機輕創(chuàng)興創(chuàng)益交通國融收縮項目中 魯物業(yè)電力煤炭電子藥業(yè)汽零港口金融其他21投資收益累計前 21個項目中，包括了 11個電力項目、 3個煤炭項目和 2個汽零項目項目數(shù)194進一步顯示縮減長期虧損和微利項目的必要性！其中， 21個項目貢獻了 80% 的投資收益，而其余近 90% 的項目是虧損或微利的項目2023年 國投股權(quán)項目投資收益累計來源：國投；科爾尼公司分析注： (1) 行業(yè)平均資產(chǎn)回報率＝息稅前利潤總額 /平均資產(chǎn)總額 *100%； 國投平均資產(chǎn)回報率＝利潤總額 /資產(chǎn)總額 *100%(2) 電力的行業(yè)平均指標(biāo)指電力生產(chǎn)、火力發(fā)電、水力發(fā)電和電力供應(yīng)等各類企業(yè)的平均指標(biāo)，不僅僅是發(fā)電企業(yè)。ENI： 集中了意大利能源領(lǐng)域所有業(yè)務(wù)的國有企業(yè)集團，對公司進行有效管理并確保資產(chǎn)保值增值。通過有效的管理機制和商業(yè)化的戰(zhàn)略投資培育世界一流水平的企業(yè)，為新加坡的經(jīng)濟增長作貢獻公司背景 167。例如：成立新加坡發(fā)展銀行是為了便于國家發(fā)展的融資投資行業(yè) 167。在資本市場有效地推進了國有股權(quán)的私有化167。完成投資項目的重組167。至 1998年 6月，意大利財政部共進行了四次公開發(fā)售，共籌集資金約合 200億美元，當(dāng)時是歐洲大陸政府進行私有化規(guī)模最大的一家企業(yè)經(jīng)營范圍 167。2023年資產(chǎn)達(dá) 559億美元，收入 109億美元，利潤 20億美元167。在 1933年為避免整個國家金融系統(tǒng)的崩潰而成立，最初是扮演金融控股公司的角色，臨時接管三家主要銀行及其在各行業(yè)公司的所有股份167。1993年 IRI的負(fù)債和權(quán)益比率高達(dá) 13:1時開始對投資企業(yè)進行私有化167。2023年 7月，政府決定在 2023年年底前將 IRI解散國投與這些公司有相似之處，也存在差異 …與國投相似之處 與國投不同之處淡馬錫167。淡馬錫的資產(chǎn)狀況比國投好，所擁有公司的業(yè)績在行業(yè)中均處于領(lǐng)先地位167。對部分資產(chǎn)進行減持和退出167。都是政府出資人代表，接受國家的不良資產(chǎn)167。但是另一方面，國投的參控比例較低，難以對這些項目實行真正的直接管理? 目前資產(chǎn)管理處于間接資產(chǎn)經(jīng)營，與國投對項目的控制程度基本相符直接資產(chǎn)經(jīng)營型 主動資本經(jīng)營型間接資產(chǎn)經(jīng)營型 被動資本經(jīng)營型建議國投以間接資產(chǎn)經(jīng)營為主，逐步發(fā)展主動資本經(jīng)營，以不斷優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)參與經(jīng)營程度高低經(jīng)營重點資產(chǎn) 資本企業(yè)運營模式實業(yè)經(jīng)營資產(chǎn)管理高科創(chuàng)投現(xiàn)狀 建議的模式評述? 建議國投從事間接資產(chǎn)經(jīng)營的原因主要有三點：，有的雖然屬于一個大行業(yè)，但歸不同的子行業(yè)，實行直接管理難度較大，進行間接管理較能發(fā)揮優(yōu)勢，可以將人力資源更多地投入到尋找新的項目中去，改進資產(chǎn)結(jié)構(gòu)? 建議發(fā)展主動資本經(jīng)營，主要是考慮建立一種機制，為國投不斷找到新的增長點，優(yōu)化整體資產(chǎn)質(zhì)量? 對企業(yè)持股的原則是 “低 ”進 “高 ”出，即在企業(yè)起步階段或增長初期進入，在增長后期或成熟期退出，因此持股時間的長短應(yīng)根據(jù)具體行業(yè)和企業(yè)發(fā)展周期決定? 實踐中對 “進 ”和 “出 ”的時點的把握取決于對行業(yè)發(fā)展的前瞻性把握和對企業(yè)的了解對于 “ 階段性持股 ” 的概念，需要根據(jù)投資公司的特性和投資項目的成長周期進一步細(xì)化有關(guān)持股時間長短的原則理想狀態(tài) “進 ” “出 ”起步階段 增長階段 平穩(wěn)期 再興或哀退企業(yè)發(fā)展周期n 國投的業(yè)務(wù)重點是投資，參股應(yīng)為主要投資方式n 國投應(yīng)僅在以下五種情況下才控股：? 政府交給國投管理的、屬于某些敏感性行業(yè)、國有股權(quán)不宜減少的項目? 目前國投明顯可以提供價值的項目? 從戰(zhàn)略上講，國投可以通過獲得多數(shù)權(quán)益，然后再逐漸退出以獲取利潤的項目? 目前行業(yè)經(jīng)營不規(guī)范，不控股就無法保護自身股東利益的項目，如對證券公司的投資? 由于上一原因，控股權(quán)益在出售時可以獲得更多回報的項目有關(guān) “參股與控股 ”的原則第三個問題： 國投未來的公司定位應(yīng)該是怎樣？國投的公司愿景1. 國投未來的性質(zhì)應(yīng)該是什么？ 在市場主體和政府投資主體之間應(yīng)偏重哪個？ 是否應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣姆ㄈ酥卫斫Y(jié)構(gòu)？2. 國投未來的公司運營模式應(yīng)該是什么？ 是經(jīng)營資產(chǎn)，還是資本？是直接 /主動型，還是間接 /被動型？ 應(yīng)如何理解 “階段性持股 ”？3. 國投未來的公司定位應(yīng)該是怎樣的？ 哪一種控股公司的類型最適合國投的現(xiàn)實基礎(chǔ)和未來的發(fā)展？4. 國投的業(yè)務(wù)框架應(yīng)該是怎樣的？ 是否需要調(diào)整？公司未來發(fā)展的目標(biāo)是什么？項目組分析了四種基本的控股公司類型? 母公司控制業(yè)務(wù)組合的買入和售出? 充分利用各子公司之間的協(xié)同性? 母公司為各子公司提供公共服務(wù)? 通過目標(biāo)設(shè)定和績效評估提高各獨立子公司的業(yè)績定義創(chuàng)造價值方式? 尋求并充分利用特有的技能 /知識? 打造極具影響力的企業(yè)文化? 開發(fā)統(tǒng)一的、質(zhì)量卓越的服務(wù)功能? 在總部能夠最好地管理每項業(yè)務(wù)? 收購和出售業(yè)務(wù)? 重組新的收購四種主要的總部定位舉例 ? 佳能 ? 通用電氣? 淡馬錫 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股X ? 海爾每種控股公司類型都具有不同的特點和要求價值管理結(jié)構(gòu)和流程集中的功能和資源母子公司關(guān)系人員和技能共享的基本假設(shè) 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股嚴(yán)格的財務(wù)控制，松散的結(jié)構(gòu)，幾乎沒有協(xié)同效應(yīng)共享戰(zhàn)略、知識和管理、討論會和計劃影響力中度管理控制度，正規(guī)的流程，通過規(guī)劃和監(jiān)控施加影響目標(biāo)設(shè)定和評估機制、預(yù)算、戰(zhàn)略、支出、人員的委派財務(wù)、監(jiān)控、業(yè)務(wù)研究、價值評估人力資源開發(fā)、品牌開發(fā)、專利 /技能交換、研發(fā)和戰(zhàn)略交換最新的知識 /服務(wù)中心不斷與外部服務(wù)進行比較財務(wù)、人力資源開發(fā)采用正規(guī)的財務(wù)報告 ,設(shè)定最低業(yè)績指標(biāo)， 表現(xiàn)不佳的子公司將被放棄管理協(xié)同效應(yīng)，強化戰(zhàn)略實施，進行干預(yù)強制使用統(tǒng)一的服務(wù)/資源總部管理層對各子公司不斷地進行干預(yù)公司收購的技能，盡全力達(dá)成交易的企業(yè)家精神引導(dǎo)、綜合管理技能、公司間 /不同業(yè)務(wù)間的協(xié)調(diào)能力在服務(wù)提供領(lǐng)域有最新的技能綜合戰(zhàn)略技能、注重主要問題“ 每個人都是在為自己工作 ”“ 我們可以互相學(xué)習(xí)”“ 我們可以互相幫助”“ 無論我們在哪兒工作，我們屬于同一家公司 ”“ 我們相信總部會提供最好的支持服務(wù) ”“ 我們能夠在我們的核心領(lǐng)域最出色地管理任何業(yè)務(wù) ”“ 我們可以從其他地方獲得幫助，但并非要求他們主動提供 ”通常一家公司會選擇一種控股公司類型作為主要的母公司定位公司示例 財務(wù)控股 戰(zhàn)略控股 服務(wù)控股 管理控股 說明淡馬錫 172。 173。? 聯(lián)