【正文】 u can‘t manage it。46為什么要戰(zhàn)略解碼？戰(zhàn)略解碼：讓?xiě)?zhàn)略的細(xì)胞深入每個(gè)人的骨髓。在這兩個(gè)緯度，盡量多設(shè)置一些成長(zhǎng)性的指標(biāo)，少設(shè)置一些維持性的指標(biāo)。企業(yè)繪制戰(zhàn)略地圖，關(guān)鍵是要找到將無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑。創(chuàng)造企業(yè)未來(lái)價(jià)值的無(wú)形資產(chǎn)必須與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，才能發(fā)揮作用。分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升。 箭頭明確戰(zhàn)略主題和客戶(hù)價(jià)值主張之間的關(guān)系，以及戰(zhàn)略主題和財(cái)務(wù)目標(biāo)之間的關(guān)系建議流程層面統(tǒng)一采用綠色為標(biāo)準(zhǔn)顏色，包括箭頭顏色根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶(hù)價(jià)值主張從流程的四個(gè)方面，即運(yùn)營(yíng)管理流程、客戶(hù)管理流程、創(chuàng)新管理流程以及法規(guī)與社會(huì)流程確定戰(zhàn)略主題財(cái)務(wù)層面生產(chǎn)率戰(zhàn)略 成長(zhǎng)戰(zhàn)略長(zhǎng)期股東價(jià)值增加收入機(jī)會(huì)提高資產(chǎn)利用率改善成本結(jié)構(gòu) 提高客戶(hù)價(jià)值客戶(hù)層面客戶(hù)價(jià)值主張可用性質(zhì)量?jī)r(jià)格 選擇 服務(wù)功能 品牌伙伴關(guān)系流程層面運(yùn)營(yíng)管理流程?供應(yīng)?生產(chǎn)?分銷(xiāo)?風(fēng)險(xiǎn)管理客戶(hù)管理流程?選擇?獲得?保持?增長(zhǎng)產(chǎn)品創(chuàng)新流程?機(jī)會(huì)識(shí)別?RD組合?設(shè)計(jì) /開(kāi)發(fā)?上市法規(guī)與社會(huì)流程?環(huán)境?安全與健康?招聘?社區(qū)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面人力資本信息資本文化 領(lǐng)導(dǎo)力 協(xié)調(diào)一致 團(tuán)隊(duì)工作組織成本產(chǎn)品 /服務(wù)特征 關(guān)系 形象SET5：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖分析企業(yè)現(xiàn)有無(wú)形資產(chǎn)的戰(zhàn)略準(zhǔn)備度，具備或者不具備支撐關(guān)鍵流程的能力，如果不具備，找出辦法來(lái)予以提升。SET4：確定價(jià)值創(chuàng)造流程財(cái)務(wù)客戶(hù)價(jià)值步步領(lǐng)先 質(zhì)量零缺陷個(gè)性化的客戶(hù)解決方案 優(yōu)質(zhì)的星級(jí)產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的領(lǐng)航者產(chǎn)品持續(xù)差異化持續(xù)贏利能力高增值下的高增長(zhǎng) 提高生產(chǎn)率通過(guò)創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶(hù)收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競(jìng)爭(zhēng)力快速識(shí)別客戶(hù)需求產(chǎn)品快速上市產(chǎn)品生命周期創(chuàng)新成套家電銷(xiāo)售直銷(xiāo)直發(fā) 大客戶(hù)大定單成套配送物料0610精益生產(chǎn)流程根據(jù)財(cái)務(wù)目標(biāo)和客戶(hù)價(jià)值主張確定戰(zhàn)略主題。如針對(duì)五年實(shí)現(xiàn)5000萬(wàn)元股東價(jià)值差距的目標(biāo)，要確定時(shí)間表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，將提升的時(shí)間表確定下來(lái)。 組織高效協(xié)作體系32生產(chǎn)率戰(zhàn)略 增長(zhǎng)率戰(zhàn)略SET1：確定股東價(jià)值目標(biāo)持續(xù)贏利能力高增值下的高增長(zhǎng) 提高生產(chǎn)率通過(guò)創(chuàng)新提高收入增加優(yōu)質(zhì)客戶(hù)收入提高資產(chǎn)利用率提高成本競(jìng)爭(zhēng)力首先確定戰(zhàn)略目標(biāo)，如追求持續(xù)贏利能力、投資回報(bào)最大化其次，找出支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)，如為獲得持續(xù)贏利能力，需實(shí)現(xiàn)高增值下的高增長(zhǎng)，同時(shí)提高生產(chǎn)率建議財(cái)務(wù)層面統(tǒng)一采用黃色為標(biāo)準(zhǔn)顏色用箭頭明確各財(cái)務(wù)目標(biāo)，以及財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略之間的關(guān)系財(cái)務(wù)確定股東價(jià)值目標(biāo)：對(duì)愿景、使命等進(jìn)行分析來(lái)確定戰(zhàn)略，并根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)確定支持戰(zhàn)略的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 組織成員主動(dòng)性、付出意愿和敬業(yè)167。 戰(zhàn)略所需的資訊科技完備率167。 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)的信息轉(zhuǎn)換程度167。 組織服務(wù)模式167。一支訓(xùn)練有素、士氣高昂的職業(yè)團(tuán)隊(duì)人力資本：能力 信息資本：技術(shù)專(zhuān)業(yè)能力 知識(shí)共享 基礎(chǔ)架構(gòu) 應(yīng)用系統(tǒng)167。無(wú)形 資產(chǎn) 本身并不能 創(chuàng) 造價(jià) 值 ，無(wú)形 資產(chǎn) 要想 為 企 業(yè)創(chuàng) 造價(jià) 值 必 須 和企 業(yè) 內(nèi)部運(yùn) 營(yíng) 構(gòu)面 進(jìn) 行配合。平衡計(jì)分卡將無(wú)形資產(chǎn)分為三類(lèi)： 1）人力資本：支持戰(zhàn)略所需技能、才干和知識(shí)的可用性； 2）信息資本：支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性； 3）組織資本：執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動(dòng)并持續(xù)變革流程的組織能力；戰(zhàn)略地圖 ——學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)戰(zhàn)略構(gòu)面（無(wú)形資產(chǎn)量變的一個(gè)過(guò)程）學(xué) 習(xí) 與成 長(zhǎng) 構(gòu)面描述企 業(yè) 如何 圍繞 內(nèi)部運(yùn) 營(yíng) 構(gòu)面構(gòu)建 競(jìng) 爭(zhēng)者無(wú)法復(fù)制的核心 競(jìng) 爭(zhēng)能力。至于說(shuō)企業(yè)最終選定五個(gè)或者十個(gè)流程，或者下面再細(xì)分出更多的流程，則屬于企業(yè)個(gè)性化的東西。通用模式確定客戶(hù)需求 確認(rèn)市場(chǎng) 開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和服務(wù) 生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù) 提供產(chǎn)品和服務(wù) 服務(wù)客戶(hù)創(chuàng)新管理流程 運(yùn)營(yíng)管理流程 客戶(hù)管理流程法規(guī)與社會(huì)流程不同的企業(yè)有不同的流程，但戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)，在選擇這些流程的時(shí)候， 一定要考慮哪些流程是短期內(nèi)能為的股東和客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的，哪些流程是長(zhǎng)期為股東和客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的。內(nèi)部運(yùn) 營(yíng) 構(gòu)面 描述企 業(yè) 如何構(gòu)建 專(zhuān)業(yè) 運(yùn)作體系 、如何整合 專(zhuān)業(yè) 服 務(wù)資 源，如何快速孕育、培養(yǎng)、 發(fā) 展企 業(yè) 的核心 競(jìng) 爭(zhēng)能力。 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)提升是任何戰(zhàn)略所追逐的目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)選擇一個(gè)最主要的目標(biāo)作為其長(zhǎng)期成功的象征，一般可選擇的指標(biāo)為： 投資回報(bào)率（ ROI）、資本運(yùn)用回報(bào)率（ ROCE） 增長(zhǎng)戰(zhàn)略：關(guān)注長(zhǎng)期財(cái)務(wù)獲利能力 從新的市場(chǎng)、產(chǎn)品和客戶(hù)開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源 提升客戶(hù)價(jià)值167。 提高收繳率167。 降低能耗成本167。 提高現(xiàn)有客戶(hù)的獲利率167。開(kāi)創(chuàng)新的營(yíng)收來(lái)源提升客戶(hù)價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率167。早期的杜邦模型也是從 終 極 財(cái)務(wù) 目 標(biāo) —— 權(quán) 益凈 利率開(kāi)始分解。戰(zhàn)略定位與發(fā)展路徑即闡述了組織如何競(jìng)爭(zhēng)（如何構(gòu)建專(zhuān)業(yè)運(yùn)作體系、如何整合專(zhuān)業(yè)服務(wù)資源、如何持續(xù)發(fā)展、如何形成不可復(fù)制的核心競(jìng)爭(zhēng)能力）的問(wèn)題，為組織擬定了發(fā)展的 “ 方向 ” 。 價(jià)值的來(lái)源正從有形資產(chǎn)更多地轉(zhuǎn)為無(wú)形資產(chǎn)167。戰(zhàn)略地圖模型的四個(gè)構(gòu)面及其內(nèi)在因果關(guān)系戰(zhàn)略地圖的發(fā)展過(guò)程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶(hù)面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。戰(zhàn)略應(yīng)該是平衡的，在四類(lèi)內(nèi)部流程中，每類(lèi)至少包括一個(gè)戰(zhàn)略主題。戰(zhàn)略包括并存的相互補(bǔ)充的主題?運(yùn)營(yíng)流程的改善通常通過(guò)節(jié)約成本和提高質(zhì)量帶來(lái)短期效果；?來(lái)自于客戶(hù)關(guān)系增強(qiáng)的收益，會(huì)在最初對(duì)客戶(hù)管理流程改善后 612月內(nèi)逐步顯現(xiàn)；?創(chuàng)新流程通常要花費(fèi)更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)提高客戶(hù)收入和經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)；?加強(qiáng)法規(guī)與社會(huì)流程的益處可能要發(fā)生在未來(lái)。要以差異化的客戶(hù)價(jià)值主張為基礎(chǔ)?滿(mǎn)意的客戶(hù)是持續(xù)價(jià)值創(chuàng)造的源泉；?戰(zhàn)略要求在目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)和令他們愉悅的價(jià)值主張之間建立清晰的聯(lián)系；?每個(gè)價(jià)值主張都清晰界定了它們的特征，即為使客戶(hù)滿(mǎn)意而必須傳送價(jià)值。 戰(zhàn)略地圖模型客戶(hù)層面為了滿(mǎn)足客戶(hù)，我們必須擅長(zhǎng)哪些流程內(nèi)部層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的企業(yè)必須如何學(xué)習(xí)和提高為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶(hù)財(cái)務(wù)層面如果想要成功，我們?nèi)绾慰创蓶|價(jià)值創(chuàng)造的簡(jiǎn)單模型財(cái)務(wù)層面提供了組織成功的最終定義客戶(hù)層面定義了目標(biāo)細(xì)分客戶(hù)的價(jià)值主張內(nèi)部流程為客戶(hù)創(chuàng)造并傳遞價(jià)值主張無(wú)形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的最終源泉戰(zhàn)略地圖建立原則平衡各種力量的矛盾?投資于無(wú)形資產(chǎn)是為了長(zhǎng)期的收入增長(zhǎng)，削減成本是為了實(shí)現(xiàn)短期的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。? 與平衡計(jì)分卡相比，它增加了兩個(gè)層次的東西，一是 顆粒層 ，每一個(gè)層面下都可以分解為很多要素；二是增加了 動(dòng)態(tài) 的層面，也就是說(shuō)戰(zhàn)略地圖是動(dòng)態(tài)的，可以結(jié)合戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程來(lái)繪制。戰(zhàn)略地圖 戰(zhàn)略制定工具? 戰(zhàn)略地圖是以 平衡計(jì)分卡 的四個(gè)層面目標(biāo)（ 財(cái)務(wù)層面、客戶(hù)層面、內(nèi)部與流程層面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面 ）為核心，通過(guò)分析這四個(gè)層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的企業(yè) 戰(zhàn)略因果關(guān)系圖 。? 進(jìn)行分組研討，制定企業(yè)文化策略。在 “一等 LG”戰(zhàn)略調(diào)整中，把針對(duì)顧客的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺(jué)化的設(shè)計(jì)，貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、廣告、宣傳、賣(mài)場(chǎng)展示、服務(wù)等各方面。 “一等 LG”的價(jià)值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)需要全體管理者的重視；需要高層管理者的行為示范；需要 “一等 LG”的價(jià)值觀念制度化；需要營(yíng)造創(chuàng)新變革氛圍。比如 LG電子從過(guò)去規(guī)?；蚋叨嘶霓D(zhuǎn)型需要強(qiáng)化不斷改進(jìn)的精神，即對(duì)管理體制、管理程序、員工績(jī)效趨勢(shì)定期進(jìn)行分析，以找到改進(jìn)的機(jī)會(huì)；為他人提供解決問(wèn)題、改進(jìn)工作程序的手段和方法。企業(yè)文化建設(shè)需要將 “一等 LG”的價(jià)值觀念演化為政策和制度系統(tǒng)。消費(fèi)者的品牌認(rèn)知問(wèn)題是 LG面臨的最大挑戰(zhàn)之一，這需要相對(duì)長(zhǎng)的時(shí)間才能解決。企業(yè)文化建設(shè)是一種獲取文化力量的管理方法，是最高形式的管理。員工通過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的修煉，最終形成共同的、為企業(yè)的利益和目標(biāo)而一致遵守的思維方式與行為方式。因此，企業(yè)文化的形成是一個(gè)漫長(zhǎng)的過(guò)程，這是一個(gè)伴隨著從個(gè)別人覺(jué)悟到少數(shù)人覺(jué)悟，再到更多人覺(jué)悟的過(guò)程；其中包含著一系列的勸說(shuō)、誘導(dǎo)、示范、修正與改進(jìn)，以及制度化與規(guī)范化的過(guò)程。什么是文化？文化是人們相互交往過(guò)程中約定俗成、共同遵循的行為規(guī)范，以及基于個(gè)人的共同價(jià)值取向。? 進(jìn)行分組研討，制定人才聚集與激勵(lì)策略。重視人才培養(yǎng)， “在中國(guó)最重要的是人才培養(yǎng)，首席執(zhí)行官也是首席教育官 ”。為了鞏固和加強(qiáng)現(xiàn)有的設(shè)計(jì)能力， LG電子還將營(yíng)造創(chuàng)意設(shè)計(jì)氛圍，加大對(duì)挖掘和培養(yǎng)頂級(jí)設(shè)計(jì)師的投入。將組織目標(biāo)轉(zhuǎn)化為組織績(jī)效指標(biāo)，再分解到各部門(mén) /業(yè)務(wù)單元，分解到崗位、到人，使人人都有一套績(jī)效指標(biāo)，作為各項(xiàng)工作的牽引、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的依據(jù)和待遇升降等的依據(jù)。一方面保持薪酬待遇對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)性，一方面保持到企業(yè)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)的公平性，待遇分配上的公平性。受感情因素的影響，企業(yè)中高層管理者要排除感情因素的干擾，必須靠激勵(lì)，以達(dá)成組織協(xié)同。企業(yè)中高層管理者的數(shù)量和質(zhì)量是企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。? 進(jìn)行分組討論，制定組織流程策略。另外，要積極的將法人所在地區(qū)流通費(fèi)用的比較優(yōu)勢(shì)運(yùn)用到營(yíng)業(yè)中，達(dá)到最佳效益。把針對(duì)顧客的 LG電子的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)精神轉(zhuǎn)換為視覺(jué)化的設(shè)計(jì)，貫穿企業(yè)經(jīng)營(yíng)流程的產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程、廣告、宣傳、賣(mài)場(chǎng)展示、服務(wù)等各方面。? 例： LG電子為實(shí)現(xiàn) “一等 LG”的高端戰(zhàn)略，為提高 LG營(yíng)業(yè)組織的效率，流通及市場(chǎng)的選擇和集中，采取專(zhuān)業(yè)化、集中化的新事業(yè)模式。? 業(yè)務(wù)流程要不斷進(jìn)行優(yōu)化，要以效率為最高準(zhǔn)則，簡(jiǎn)化手續(xù)，縮短流程，貼近一線決策。組織與流程承接戰(zhàn)略落地? 戰(zhàn)略是系統(tǒng)的做事原則，組織是按戰(zhàn)略實(shí)施的要求，把各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)結(jié)合起來(lái)；同時(shí)按照整體有效的要求，確定基本組織方式與組織原則，確定各部門(mén)的基本職