溝通技能、沖突管理與決策技術(shù)-文庫吧資料
2025-01-20 08:52本頁面
【正文】 遷就 回避 折中 公開 沖突 提高 績效 降低 績效 階段 1 階段 2 階段 3 階段 4 階段 5 潛在的對立 認知和個性化 行為意向 行為 結(jié)果 沖突的過程 沖突的分類 ?人內(nèi)心理沖突 ?人際沖突 ? 群體內(nèi)沖突 ? 群體間沖突 ? 跨文化沖突 沖突結(jié)構(gòu)水平 ? 沖突結(jié)構(gòu) 舉例 ? 國家或民族間的沖突 領(lǐng)土之爭 東西方不同觀念導致的沖突 ? 組織間的沖突 兩個企業(yè)爭奪市場時產(chǎn)生的摩擦 ? ? 群體間沖突 勞資糾紛 ? 群體內(nèi)沖突 辦公室成員為獎金分配鬧矛盾 ? 個人間沖突 家庭糾紛 與上級鬧別扭 ? 個人內(nèi)沖突 內(nèi)在的道德認知沖突 摧毀對方的公開努力 挑釁性的身體攻擊 武斷的言語攻擊 公開的質(zhì)問或誤解 輕度的意見分歧或誤解 無沖突 沖突產(chǎn)生的來源 ? 性格或價值觀念不相容 ? 對于諸如工作職務(wù) 、 薪酬 、 晉升等方面的期望落空 ? 資源有限而產(chǎn)生競爭 ? 工作職責邊界重疊或者不明確 ? 工作任務(wù)的相互依存和制約 ? 工作任務(wù)的期限不合理或者高度是時間壓力 ? 溝通不良 ? 尋求一致意見決策的傾向 ? 群體決策中的意見分歧或利益矛盾 ? 部門工作利益不協(xié)調(diào) ? 管理政策或規(guī)章不合理或明確 ? 組織體制或管理層次復雜 對沖突的認識 一、對沖突認識的演變 傳統(tǒng)觀點認為：所有的沖突都是不好的、有害的。 ? 對立過程 ? 分歧或矛盾具有一個發(fā)展過程 。 沖突 ?沖突是人們對于重要問題的意見不一致而在各方之間形成摩擦的過程 ， 即由于目標和價值觀念的不同而產(chǎn)生對立或沖突的過程 ? 對立內(nèi)容 ? 題目具有對立的利益 、 思想 、 知覺和感受 。 ? 10—17分看來，你還需增加沖突管理意識，加強在實際工作中處理沖突的能力。 ? 18—23分你有一定的沖突管理能力。 討論題 ?分析現(xiàn)有工作中的溝通方式，指出存在的問題，提出改進的措施。于是林克萊特問他說： “ 為甚么要這么做？ ” 小孩的答案透露出一個孩子真摯的想法： “ 我要去拿燃料，我還要回來！！ ?你聽到別人說話時 ……你真的聽懂他說的意思嗎？你懂嗎？如果不懂，就請聽別人說完吧，這就是“聽的藝術(shù)” 聽話不要聽一半。 ” 當在現(xiàn)場的觀眾笑的東倒西歪時，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。） ” 賣柴的人因為聽不懂秀才的話，于是擔著柴就走了。 秀才接著說： “ 外實而內(nèi)虛，煙多而焰少，請損之。 ?把溝通視為一個持續(xù)的過程 如何有效地溝通 有效溝通的特征 ?及時 ?充分 ?正確 造成溝通不良因素 講不清楚 不愿意講清楚 用詞不當 態(tài)度不對 時機不對 說話有成見 不想聽 聽不懂 假裝聽懂 心不在焉 有外來干擾 抗拒心理 不認同 發(fā)訊者 收訊者 ?有效溝通是企業(yè)經(jīng)營管理和我們個人在社會生活經(jīng)常需要遇到的基本問題 ?人與人之間要達成真正的溝通并不是一件易事 案例分析 ? 有一個秀才去買柴，他對賣柴的人說： “ 荷薪者過來！ ” 賣柴的人聽不懂 “ 荷薪者 ” 三個字，但是聽得懂“ 過來 ” 兩個字，于是把柴擔到秀才前面。 ?管理者現(xiàn)在研究小道消息 ， 了解小道消息的傳播者是誰 ， 傳播的消息是什么 ， 小道消息如何起作用 。 ?小道消息很有影響力 。 ?小道的傳播速度非常快 ， 這使管理者很難對付不應(yīng)有的謠言 。 4．下行溝通、上行溝通與平行溝通 ? 下行溝通 ?上級對下級的溝通 ?以命令、指示或通報的形式出現(xiàn)的 ?來自組織的高層，通過各中間層次下達到基層直到組織成員個人 信息逐級遞減 董事會決議 100% 總經(jīng)理辦公室 63% 高級經(jīng)理 56% 中級經(jīng)理 40% 班組長 30% 職工 20% 層級 總裁 副總裁 分公司經(jīng)理 部門經(jīng)理 主管 員工 層級 總裁 分公司經(jīng)理 主管 員工 兩種層級制度下自上而下的溝通損失比較 ? 上行溝通 ?組織中的下級向上層直至最高領(lǐng)導反
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