為什么要有組織-文庫吧資料
2025-01-18 10:15本頁面
【正文】 布朗 利普查平部 羅吉斯特鋼產(chǎn)品部 …… 海厄德軸承部 某電池企業(yè)事業(yè)部制組織結構 總經(jīng)理 財務處 人事處 計劃處 供應處 設備處 研發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務部 例：萬向集團公司既有汽車零部件業(yè)務，又有汽車租賃、酒店等業(yè)務，不同業(yè)務市場差別很大。 優(yōu)點： 最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策；調(diào)動積極性；提高組織靈活性和適應能力；有利于人才的培養(yǎng)和考核。 事業(yè)部制組織結構 （ P112） 公司領導 職能部門 1 職能部門 2 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能部門 職能部門 職能部門 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 … … … … … … 事業(yè)部制特點： 即在總公司統(tǒng)一領導下，按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個經(jīng)營單位即事業(yè)部，各事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營，獨立核算，具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。體制僵化，管理成本上升。 直線職能型、參謀型 （ P142） 優(yōu)點：命令統(tǒng)一，專業(yè)管理優(yōu)勢；集中資源。 職能制的特點： 是指在最高主管下面設置職能部門，各職能部門在其專項業(yè)務分工范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示，直接指揮下屬單位。 職能型結構（ P111） 又稱多線制 ?優(yōu)點： 促進管理專業(yè)分工，決策者從繁瑣的日常業(yè)務中解脫，思考重大問題，提高管理成效。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負責。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 缺點： 沒有專業(yè)管理分工，對領導要求高，領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。 錢德勒說： 在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結構，即 ?集中的、按職能劃分為部門的類型； ?多分支機構的、分權化的結構。 沒有一成不變的組織模式，要根據(jù)具體情況，來確定組織模式。 ?戰(zhàn)略 :組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合，且服從于戰(zhàn)略。 ?外部環(huán)境： 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效；有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。 ?組織發(fā)展階段： 創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權、參謀激增、再集權五個階段。 主要考慮：戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術、生命周期等因素。 集權型組織：權力集中于上層，集權為主 . 分權型組織：上級只保持少量權力，分權為主 ★ 討論： 專權 過分集權 失職 過分分權 不是集權好還是分權好 ， 而是集權與分權的程度 ， 哪些要集權哪些該分權 ？ ―放得開又管得住 ” .―收放自如 ” ? 集權 ?優(yōu)點： 統(tǒng)一指揮 ， 協(xié)調(diào) ， 直接控制 ? 缺點： 高層負擔過重 ， 日常事務 ， 限制下級積極性 ， 不利培養(yǎng)人才 ， 應變能力低 ? 分權 ?優(yōu)點： 增加下級自主性 ， 應變能力強 ? 缺點： 各自為政 ， 協(xié)調(diào)復雜 ， 需高素質(zhì)人才 （五）權責對等原則 職權與職責要對等，有責無權，無法履行職責；有權無責，或者權力過大，有可能濫用職權。 參謀職權： 向組織成員提供咨詢或建議的權力，任何人都有參謀權。 ?種類： ?專長權：專門知識 、 經(jīng)驗 、 能力 ?個人影響力：人格 、 背景 、 個人能力 ?職權：法定 ， 與職位相關 ， 制度權 一般組織中有三種職權： 直線職權： 組織中上級指揮下級的權利，上下級之間的命令權力關系。 （四）集權與分權相結合原則 （ 組織機構的運行 ——權力的配置） （ anization structure operation） “ 權力 ” ， 是社會學 、 政治學 、 領導學和管理學的核心概念 。 ” 權力來源的 兩種解釋： （ Formal Theory） :權力是授予的 .股東 → 董事會 → CEO→ … （ Acceptance Theory） ：權力來自下屬接受指揮意愿 。 現(xiàn)代看法：在大多數(shù)情況下 （ 尤其當組織相對簡單時 ） ， 這是合乎邏輯的 ， 但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性 ， 妨礙組織取得良好的績效 。 寶塔型 扁平型 （三）統(tǒng)一指揮原則： 解決 管理過程中“合 ”的問題。 管理幅度與層次的結構形態(tài) 扁平結構 管理層次少而管理幅度大。 經(jīng)驗表明，在公司的高層管理者中，其管理跨度通常是 48人；而在組織低層管理者當中，管理跨度一般為 815人。 ? 管理層多將導致信息溝通復雜化：信息失真與過濾。 管理幅度，又稱管理跨度或管理寬度，是指組織中上級主管直接有效地指揮和領導下屬人員的數(shù)量。 ?如：如一家辦公用品公司的銷售：零售部、批發(fā)部、政府部。 （ 3）按地域劃分部門 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門 優(yōu)點： 針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。 （ 2）按產(chǎn)品或服務劃分 總經(jīng)理 財務 市場營銷 人事 RD 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 （ 2）按產(chǎn)品或服務劃分部門的優(yōu)缺點 優(yōu)點： 有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) 缺點： 部門化傾向（本位主義） 管理費用高（機構
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