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為什么要有組織-文庫吧資料

2025-01-18 10:15本頁面
  

【正文】 布朗 利普查平部 羅吉斯特鋼產(chǎn)品部 …… 海厄德軸承部 某電池企業(yè)事業(yè)部制組織結構 總經(jīng)理 財務處 人事處 計劃處 供應處 設備處 研發(fā)部 電池事業(yè)部經(jīng)理 微型電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售科 財務科 電瓶廠 電木廠 銷售科 干電池廠 手電筒廠 工業(yè)用電池廠 生產(chǎn)計劃科 微型電池廠 微型電池研究室 汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理 銷售服務部 例:萬向集團公司既有汽車零部件業(yè)務,又有汽車租賃、酒店等業(yè)務,不同業(yè)務市場差別很大。 優(yōu)點: 最高管理者專心致力于戰(zhàn)略決策;調(diào)動積極性;提高組織靈活性和適應能力;有利于人才的培養(yǎng)和考核。 事業(yè)部制組織結構 ( P112) 公司領導 職能部門 1 職能部門 2 事業(yè)部 A 事業(yè)部 B 事業(yè)部 C 職能部門 職能部門 職能部門 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 生產(chǎn)單位 … … … … … … 事業(yè)部制特點: 即在總公司統(tǒng)一領導下,按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分成幾個經(jīng)營單位即事業(yè)部,各事業(yè)部實行相對獨立經(jīng)營,獨立核算,具有從生產(chǎn)到銷售的全部職能。體制僵化,管理成本上升。 直線職能型、參謀型 ( P142) 優(yōu)點:命令統(tǒng)一,專業(yè)管理優(yōu)勢;集中資源。 職能制的特點: 是指在最高主管下面設置職能部門,各職能部門在其專項業(yè)務分工范圍內(nèi)有權向下級下達命令和指示,直接指揮下屬單位。 職能型結構( P111) 又稱多線制 ?優(yōu)點: 促進管理專業(yè)分工,決策者從繁瑣的日常業(yè)務中解脫,思考重大問題,提高管理成效。下屬只對直接對他發(fā)布命令的頂頭上司負責。是許多小企業(yè)毀滅的主要原因。 缺點: 沒有專業(yè)管理分工,對領導要求高,領導不能集中精力解決企業(yè)重大問題。 錢德勒說: 在大型工業(yè)企業(yè)的管理上僅僅只有兩種基本的組織結構,即 ?集中的、按職能劃分為部門的類型; ?多分支機構的、分權化的結構。 沒有一成不變的組織模式,要根據(jù)具體情況,來確定組織模式。 ?戰(zhàn)略 :組織結構必須與戰(zhàn)略緊密配合,且服從于戰(zhàn)略。 ?外部環(huán)境: 機械式組織在穩(wěn)定的環(huán)境中最有效;有機式組織則與動態(tài)的、不確定性強的環(huán)境最匹配。 ?組織發(fā)展階段: 創(chuàng)業(yè)、職能發(fā)展、分權、參謀激增、再集權五個階段。 主要考慮:戰(zhàn)略、環(huán)境、規(guī)模、技術、生命周期等因素。 集權型組織:權力集中于上層,集權為主 . 分權型組織:上級只保持少量權力,分權為主 ★ 討論: 專權 過分集權 失職 過分分權 不是集權好還是分權好 , 而是集權與分權的程度 , 哪些要集權哪些該分權 ? ―放得開又管得住 ” .―收放自如 ” ? 集權 ?優(yōu)點: 統(tǒng)一指揮 , 協(xié)調(diào) , 直接控制 ? 缺點: 高層負擔過重 , 日常事務 , 限制下級積極性 , 不利培養(yǎng)人才 , 應變能力低 ? 分權 ?優(yōu)點: 增加下級自主性 , 應變能力強 ? 缺點: 各自為政 , 協(xié)調(diào)復雜 , 需高素質人才 (五)權責對等原則 職權與職責要對等,有責無權,無法履行職責;有權無責,或者權力過大,有可能濫用職權。 參謀職權: 向組織成員提供咨詢或建議的權力,任何人都有參謀權。 ?種類: ?專長權:專門知識 、 經(jīng)驗 、 能力 ?個人影響力:人格 、 背景 、 個人能力 ?職權:法定 , 與職位相關 , 制度權 一般組織中有三種職權: 直線職權: 組織中上級指揮下級的權利,上下級之間的命令權力關系。 (四)集權與分權相結合原則 ( 組織機構的運行 ——權力的配置) ( anization structure operation) “ 權力 ” , 是社會學 、 政治學 、 領導學和管理學的核心概念 。 ” 權力來源的 兩種解釋: ( Formal Theory) :權力是授予的 .股東 → 董事會 → CEO→ … ( Acceptance Theory) :權力來自下屬接受指揮意愿 。 現(xiàn)代看法:在大多數(shù)情況下 ( 尤其當組織相對簡單時 ) , 這是合乎邏輯的 , 但有時它也因過于僵化而會造成某種程度的不適應性 , 妨礙組織取得良好的績效 。 寶塔型 扁平型 (三)統(tǒng)一指揮原則: 解決 管理過程中“合 ”的問題。 管理幅度與層次的結構形態(tài) 扁平結構 管理層次少而管理幅度大。 經(jīng)驗表明,在公司的高層管理者中,其管理跨度通常是 48人;而在組織低層管理者當中,管理跨度一般為 815人。 ? 管理層多將導致信息溝通復雜化:信息失真與過濾。 管理幅度,又稱管理跨度或管理寬度,是指組織中上級主管直接有效地指揮和領導下屬人員的數(shù)量。 ?如:如一家辦公用品公司的銷售:零售部、批發(fā)部、政府部。 ( 3)按地域劃分部門 把某一地區(qū)的業(yè)務集中于某一部門 優(yōu)點: 針對性強,能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應。 ( 2)按產(chǎn)品或服務劃分 總經(jīng)理 財務 市場營銷 人事 RD 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 C 產(chǎn)品 D 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 生產(chǎn) 工程 會計 銷售 ( 2)按產(chǎn)品或服務劃分部門的優(yōu)缺點 優(yōu)點: 有利于產(chǎn)品改進 有利于部門內(nèi)協(xié)調(diào) 缺點: 部門化傾向(本位主義) 管理費用高(機構
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